אסטרטגיה מספרת

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. במידה ונמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך".  "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. במידה ויתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב".  ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם בוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים.

מחד, זהו מבחר תשובות/הסברים המצויים ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעיתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך, מנקודת מבטם של המעסיקים, ישנה הדילמה הטבעית- מה עושים עם מבול קורות החיים שנשלחים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מאסיבי!?

כישרון הפך חשוב יותר, לרוב מאסטרטגיה וממימון.  ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת, יכולים ליצור רעיונות טובים יותר, בדר"כ מאשר המתחרים, מבצעים אותן טוב יותר וכו'.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני ועדיין קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרשת לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות לה נדרשים אנשי שיווק ומכירות.

אסטרטגית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם.

במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.  שימור מלכתחילה משמעותו שיישום בתיאור תפקיד (שאינו שכיח), מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, ישנה סבירות שמנהלים יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים ברי השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים.

הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי, במקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים, בדרך כלל כשהם מגישים מועמדות ולא קיבלו תגובה על סטטוס מועמדותם או לחלופין קיבלו תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, וישנם שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות שפרסום באינטרנט/ברשתות החברתיות של/על לקוחות כועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' מתפשט כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר ואתגר משמעותי לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'.

שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת, סביר להניח שזה יעלה, בדרך כלל לחברה בטווח הארוך במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים.
שימור עובדים דורש, לדעתי גם הקמה ותפעול מערכת גיוס עובדים, בהתאמה לצורכי החברה לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה.

שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, חברות נוטות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים למועמדים פוטנציאליים ועובדים נוכחיים. עם זאת, ישנה חשיבות, לדעתי גם לשמור על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה כחלק מניהול התקשורת ארוכת טווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים,  לעדכן את החברות בהן הם הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, עובדים לשעבר, מתוך ניסיוני המקצועי יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע.

שימור במשאבים מוגבלים. מחד, לעסקים קטנים ישנו יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'.  לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, בלי משים לב עשויים לאבד עובדים ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות שמנות יותר למועמדים, את שמן המוכר שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינן קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים – מכנה משותף לכלל החברות, יש לצאת מנקודת הנחה כמנהלים כי מניעיהם של עובדים שונים בין אדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו- עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם ולפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאיזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה.

כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כתיבה אפקטיבית

"תיאור התפקיד" – כותרת שגרתית למסמך שמשרת פונקציות חשובות ורבות בארגון. בהגדרתו הוא תיאור תחום אחריותו של כל עובד. ככזה הוא תשתית, לעניות דעתי לעבודת משאבי אנוש ולבסיס הקשר בין העובד לממשקי העבודה הארגוניים כיוון שאנשי משאבי אנוש צריכים להכיר היטב את כל תפקידי הארגון. כתוצאה מכך, הם מתבקשים להבין את הכישורים האישיים הנדרשים לביצוע העבודה ובאילו תנאים מבוצע העיסוק כדי להפעיל נכון את מערך ההון האנושי בחברה. תיאור התפקיד נגזר מניתוח עיסוקים, תהליך בו מפרקים את התפקיד לגורמיו, את תתי המטלות שיש לבצע, כמו הגשת תוכנית עבודה, ניהול מעקב ובקרה, ממשקי העבודה וכו'. ניתוח העיסוקים עצמו נגזר, בין היתר מהאסטרטגיה העסקית של החברה, יעדיה, תיאור תהליכי העבודה . הווה אומר, הוא מספק את התמונה המלאה על המשרה.

כתיבת תיאורי תפקיד מיושמת, הן במגזר הציבורי, בין היתר בעת גיוס ומיון עובדים, העשרת עיסוקים, לקראת מכרזים פנימיים על פי צרכים מחלקתיים והן במגזר העסקי אך בפועל תשומת הלב המוקדשת לנושא,  מניסיוני אינה רבה לאור חשיבותו. לעיתים קרובות, הוא מיושן, חדגוני, ישנו פער בין הכתוב לבין הנעשה בפועל וכו'. בתהליכי גיוס עובדים פוסחים לרוב על השלב החשוב והבסיסי של בניית תיאור תפקיד היישר לכתיבת מודעת דרושים שאמורה להיגזר ממנו, פרסומה באפיקים שונים וכך הלאה. בלהט העשייה השוטפת, מתעלמים בדרך כלל מכתיבת ניתוח עיסוקים שדורש העמקה בתהליכי איסוף הנתונים כגון מילוי שאלונים, ביצוע ראיונות במיוחד או רענונו, יש אף הרואים בו בזבוז זמן מסיבות שונות וכו'.

יישומו של תיאור תפקיד הלכה למעשה שאינו מבוסס על ניתוח עיסוקים תקף, עשוי לגרום לשחיקה ארגונית לא מבוטלת.  בהינתן ההתייחסות להן הן ראויות, הגדרות תפקיד מדויקות יכולות לספק לעובדים (טרום קבלה לעבודה ובעבודה השוטפת) את מבנה עבודתם, כחלק מערך השקיפות- חובות ומשימות הקשורים לעבודתם על פי סדר עדיפות תוך ציון היעדים העומדים בפניהם ומה מצופה מהם בהתאם.  בו זמנית, הן מאפשרות להם לראות את התמונה הרחבה בהבנת המבנה הארגוני הכללי, לתוך תחומי אחריות ותגמול גדולים יותר בהתאם כדי לאפשר מספיק גמישות להתפתחות בתפקיד וכדומה. ככאלו, הן יכולות לסייע בצמצום תחלופת עובדים ובגידול הפריון המקצועי ועלייה ברמת היוזמה האישית. ברמה המערכתית-ארגונית, תיאורי עבודה יכולים לשקף את המורשת העסקית, שיפור תהליכי עבודה (איתור תהליכי עבודה מסורבלים באמצעות ניתוח עיסוקים והפיכתם ליעילים יותר), אתגריה הנוכחיים וחזונה של החברה.

 לגייס את העובדים המתאימים. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני כל חברה הוא גיוס עובדים עם הכישורים והניסיון הדרושים כדי לענות על צרכיה.  הניתוק לעיתים קרובות בין מעסיקים ומחפשי עבודה אינו מפתיע, בהתחשב שתיאורי תפקיד רבים מבטאים במודעות הדרושים בעיקר את השילוב של "ניסיון-צורך" כשמועמדים מנוסים מנסים לפענח את דרישות המעסיקים ולקבוע האם הם עומדים בהן. היינו, אין להסתפק בהעסקת עובדים רק מתוך מניעי רווח בהקשר זה, בעיניי ויש לוודא שהוא או היא נלהבים, אותנטיים, מוצאים עניין בתעשייה אליה משתייכת החברה וכו', תוך הפעלת קריטריונים מדידים להצלחה בתפקידים כדי לגייס את העובדים המתאימים ביותר.

הבנה בין מעסיקים למחפשי עבודה בהקשר זה יכולה להתאפשר באמצעות יצירת פרופילי עבודה להצלחה. להיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקיד זה (במסגרת זו ניתן ליצור תחושה בקרב המועמד/ת המתאים/מה שהתפקיד נועד עבורו/ה ברמה האישית והמקצועית). למשוך מועמדים באמצעות תיאור אותנטי של עולם העשייה השוטפת לעומת המלל היבש והעמום שמלווה את מרבית מודעות הדרושים. היינו, פחות התמקדות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים.

יש להקפיד בתיאור התפקיד על שפה חד משמעית עם משפטים קצרים ומדויקים. עמימות בתוכן עשויה לשוב כבומרנג כתלונה/אכזבה מהעובד בנוסח "זה לא מה שכתוב בהגדרת התפקיד שלי", או לחלופין מהמנהל- "הוא אינו עומד בציפיות שלי".

יתר על כן, ניתן לעודד את הקוראים, לעניות דעתי לבקר באתר האינטרנט של החברה, תוך וידוא שהוא אכן מעודכן כיוון שהוא משקף את התמונה העולה מתוך תיאור התפקיד ותומך במידע שפורסם, על ההיסטוריה של החברה, החזון שלה וכו'.

כאשר תיאור התפקיד שבנינו מושך מועמדים מעטים מדי לטעמנו, ייתכן שתיאור התפקיד צר מדי מפאת אופייה המיוחד של העבודה. ניתן אז להרחיב את רשת הגיוס ולמשוך מועמדים נוספים עם המאזן של הידע, כישרון וניסיון מתאימים או לחלופין להאריך את תקופת הגיוס, הצבת מודעות במגוון גדול יותר של אמצעי התקשורת. אפשרות נוספת- להציע חבילה טובה של תגמולים שונים כדי למשוך את הכישרונות הספציפיים הדרושים לחברה.

כיצד אתם/ן בונים/ות תיאור תפקיד אפקטיבי? מהם המדדים להיותו כזה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

דרושים לצוות מנצח

אחד מתחומי הפעילות המרכזיים של מנהל הוא בניית צוות עבודה. צוות עבודה טוב הוא סינרגטי, היינו ששיתוף הפעולה בתוכו מביא לתוצאות גבוהות יותר מאלו שהיו מתקבלות מכל אחד בנפרד. חלק מהגדרת המצוינות הצוותית. צוות סינרגטי לומד לשכלל את פעילותו המשותפת, להגיע להישגים גבוהים יותר, לשפר את השירות ללקוחות ולהיות פתוח לתהליכי למידה מתמדת שיאפשרו לו לפרוץ לדרכים חדשות ועוד.

תהליך של בניית/הרחבת צוות, בפרט צוות ניהולי הוא אתגר כיוון שיזמים רבים נרתעים בתחילה להאציל את האחריות של עסקיהם שהם מפקחים עליהם מתחילת הקמתם. יחד עם זאת, בעלי עסקים אינם יכולים לפתח את החברה בכוחות עצמם או עם הצוות הקיים ללא הגבלת זמן. בניית צוות ניהולי או לחלופין הרחבתו יכולה להיות צעד קריטי במעבר של חברה מעסק קטן לעסק בוגר ויציב עם יכולת גבוהה לצמיחה עתידית. על ידי שכירת האנשים הנכונים בשלב המתאים, בעלי החברה יכולים להניח את היסודות לעתיד, להבטיח כי לחברה יש את המשאבים ואת המומחיות הנדרשים כדי לממש את מלוא הפוטנציאל שלה.

כדי לבנות צוות מוצלח צריך מנהל הצוות, לדעתי להכיר ראשית כל במחויבותו כמנהל לתמוך בעבודת הצוות. כמו כן, עליו להבהיר לעצמו מהי חשיבות הצוות בעיניו וכיצד הוא רואה את תפקידי הצוות בפועל. הגדרת תיאורי תפקיד מדויקים לצוותי העבודה, מעבר למיפוי קהל היעד של הצוות הנדרש ומיקוד באפיקי הפרסום בהתאם יוצרת צוות שמבין את ההפריה והאחריות ההדדיות ובונה את צינורות שיתופי הפעולה אל מול ממשקי עבודה אחרים.

לאור מורכבות בניית צוות עובדים, יחידת משאבי אנוש צריכה לשאול ביתר שאת מי וכיצד יטפלו בקורות החיים המתקבלים ואילו חברות ושיטות השמה מתאימות ביותר לצורך איוש התפקידים.
המראיינים אמורים להפעיל התאמה לפי "חשיבה קבוצתית" מתוך היכרות מעמיקה עם הצוותים, מתוך הנחה שלכל קבוצה (כמו לאדם) יש אישיות ודרכים ייחודיות להתמודד עם אתגרים, שלבי התפתחות, עולם סמוי של תחושות המתבטא בהגנות ובסימפטומים חיצוניים, כמו בעיות מוטיבציה וכדומה.

אם מדובר, למשל בגיוס צוות מכירות דרושים מראיינים מיומנים שיודעים לראיין אנשי מכירות היות ואנשי מכירות, בדרך כלל מיומנים במלאכת המכירה וכוח השכנוע והיכולות הורבליות הם חלק מכלי העבודה היומיומית שלהם. גיוס אנשי מכירות לא מתאימים עשוי לגבות מחיר גבוה שמשפיע בצורה משמעותית על השורה התחתונה של החברה כולה.

סבלנות והקשבה פעילה. גם אם ישנו צורך בקליטת עובדים באופן מיידי או לחלופין בגיוסי מאסות ועמידה בלוחות זמנים בהתאם, יש למצוא את האיזון, לעניות דעתי בין עמידה ביעדים לבין מקום להתפשר כאשר, למשל רק חלק מצרכי המועמדים והחברה המהותיים תואמים. ניתן לעשות זאת דרך העלאת שאלות פתוחות והקשבה פעילה כדי להכיר את המועמד על יכולותיו ולקבל את תשובותיו ולא את שלנו מתוך רצון טבעי לקלוט בהקדם האפשרי. יש לבחון את יכולתו להתמודד עם ביקורת, יכולת דיאלוג ועזרה הדדית, מידת האסרטיביות ועוד כיוון שהוא אמור להשתלב בתוך צוות שחבריו אמורים לעבוד בשיתוף פעולה פורה ולהתמודד יחדיו מול אתגרים שונים.

יצירת "מחסומים" בתהליך. משאבי אנוש יכולה להגדיר "מחסומים" לאורך כל התהליך שיסייעו לקלוט את המועמדים המתאימים עפ"י כישורים ספציפיים. "המחסומים" הללו יכולים לצייר תמונה מדויקת יותר של העובדים הפוטנציאליים מעבר להכרת המועמדים במסגרת ביצוע ראיונות עומק. למשל, אם אנו מחפשים צוות נציגי שירות או מכירות עם יכולת מעקב מהירה ויסודית כחלק מתודעת שירות גבוהה, ניתן לבחון את המועמדים על פי זמינותם ומשך זמן תגובתם לתרחישים שהועלו בפניהם.

נוסף על כך, תהליך בניית תשתית של צוות מכירות למשל אינו מסתכם בגיוס אנשי מכירות מצוינים, מתוך ניסיוני המקצועי. יש להגדיר תהליך מכירות מובנה ומתועד שיסייע להם להצליח בתפקידם. הקמת מערך מכירות, אם מדובר במכירות טלפוניות דורשת חשיבה אסטרטגית ובניית תהליך מובנה הכולל הגדרת פרופיל הלקוח למכירות בטלפון (לעיתים הוא שונה מפרופיל הלקוח במכירות בשטח), כתיבת מסרים ותכנים של הפנייה בטלפון לשלבים השונים של המכירה ועוד.
מתן רשימת שמות של לקוחות פוטנציאליים, טלפונים ומחשבים מתוך הנחה שאנשי הצוות כבר יסתדרו, יתחילו ליצור הזדמנויות ולמכור משול לכישלון במקרים רבים. ללא השקעה מראש בחשיבה ותכנון תהליך זה, הם עשויים לבזבז זמן רב בהשגת יעדי המכירות ולרוב מסרי המכירות לא יהיו עקביים ויבלבלו את הלקוחות ואת צוות המכירות.

גיוון. לבחון את סט הכישורים של העובדים המועסקים או שלנו כבעלי החברה, כמו האם אנחנו אנשי מכירות מעולים? האם העובדים הקיימים מצטיינים במימון, במו"פ? גם אם הם מעולים במספר תחומים, מומלץ לגייס עובדים שישלימו את נקודות החוזק הקיימות. בשנים האחרונות סוגית הגיוון (Diversity) תופסת יותר מקום בפעילות היומיומית, מתוך הנחה שכל אחד ואחת מוסיף/מוסיפה במאפיינים היחודיים לו/ה.
היתרון החברתי והכלכלי של גיוון בצוותים מוכח ונמדד לגבי תהליכי קבלת החלטות וביצועים מקצועיים כמו בחברות גלובליות, ולכן מומלץ לתת ייצוג למגוון הרחב של עובדים: חדשים וותיקים, נשים וגברים, צעירים ומבוגרים, עובדים ממגזרים שונים וכן הלאה שישקפו את מגוון הקולות הקיים.

התאמה לתרבות הארגונית. מעבר לאישור הכישורים, הניסיון והמיומנויות המקצועיות של העובד יש לוודא את התאמתו לתרבות הארגונית של החברה. כך ניתן, למשל לזמן את אחד מאנשי הצוות הקיים לריאיון העבודה עם המועמד כדי לקבל משוב על התאמתו לתפקיד.

מהן העקרונות, באופן כללי לפיהן נערך תהליך גיוס ובניית צוותים בחברתכם/ן? מהם האתגרים שנתקלתם/ן בנושא הנדון?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »