מנהל חדש הגיע

מנהל חדש שנכנס לחברה עובר תהליך דיאגנוזה בתוך החברה על ידי בעלי העניין הרלבנטיים- עובדים, מנהלים, לקוחות, ספקים וכו'. הציפיה הרווחת ממנהלים חדשים היא שינוי מהיר ולטובה ועליו להיות מודע ללחץ פנימי להטביע חותם. "כניסה לתפקיד חדש היא כמו כניסה של נגיף לגוף. הוא יכול לעורר עליו את כל המערכת החיסונית – ועדיף לא לעשות את זה, אלא להבין איך אפשר להשתלב בדנ"א", כותב פרופ' מייקל ווטקינס.

כיבוד המורשת הארגונית. מנהל חדש חייב לכבד בכל מקרה את המורשת הארגונית ולהחיות אותה בדרכו. הוא מחויב קודם כל להחיות את הדרך של הדור הקודם שכנראה עבדה עד היום ורק אז הוא יכול להתחיל לסלול דרך חדשה, דרך שלא היתה קיימת ולא היתה סלולה לפניו. כשמנהל מתחיל לסלול דרך ניהולית חדשה מטבע הדברים — אם התהליך מדויק עבור החברה — הוא לא יכול להיות בטוח במאה אחוז ולהיות שלם, לפעמים שהוא הולך בדרך הנכונה כי מדובר בשינוי משמעותי.

טעות שכיחה של מנהלים חדשים-פיטורי עובדים, לעיתים עובדים מבוגרים כחלק מרענון המערכת. דעה רווחת בקרב מנהלים היא שעובדים מבוגרים הם בגדר נטל כלכלי על החברה בגין העלות הגבוהה שלהם וירידה משוערת בפריון.  מחקרים עדכניים בנושא מגלים כי לגיל העובדים אין השפעה על הביצועים העסקיים, בין אם הביצועים נמדדים לפי תוצאות פיננסיות, תפעוליות או על פי רמת שביעות רצון של לקוחות. עובדים 'מבוגרים' מביאים עימם ניסיון רב שמורכב ממידע, מיומנויות, יכולות נלמדות ודפוסי התנהגות שנרכשו במהלך כל הקריירה. אנשים פרטיים יכולים לקחת איתם הון אנושי מסוג זה ולהעביר ממעסיק למעסיק כי יש לו ערך לרבים, ומעסיקים המחפשים אותו יכולים "לקנות" אותו בשוק העבודה. לפיכך, להון אנושי הספציפי הזה לחברה יש ערך לארגון אחד והוא "נבנה" באמצעות קביעות (שנות עבודה) אצל המעסיק. מעבר לכך, מדובר בכיבוד המורשת הארגונית. מעסיקים יכולים לאפשר לעובדים מבוגרים יותר, ב"גיל פרישה" להישאר בארגון מתוך הנחה שהישארותם טובה לעסק.  אחת ההשלכות החשובות ביותר לכך שהעסקת עם עובדים שבונה קביעות  זוכה ליתרונות תחרותיים , ביחס לארגונים שבוחרים בחלופות כמו עובדים על פי חוזים, פרילנסרים וכיוצ"ב. ארגונים אלו מפספסים את הערך העסקי שמביאה קביעות אצל מעסיק.

טיפול בהתנגדויות לטרנספורמציה– מנכ"לים צריכים ליצור לעיתים תחושת דחיפות, אפילו פחד כדי לדרבן את החברות שלהם לאמץ חדשנות ושינוי בקנה מידה גדול. היתרונות של הדיגיטל היא החזית הבאה אבל היא מתגלה כחסם משמעותי עבור חברות רבות. מנהל יכול להזמין את כל כוח העבודה להקים 'צוותי גילוי שיבושים' כדי לפתח אסטרטגיות דיגיטליות 'שיתקפו' את המודל העסקי, לפתח  רעיונות שמטפלים בבעיות הליבה של העסק . אמנם אפשר לפלס כמנהל את הדרך באמצעות יוזמה דיגיטלית אחת אבל הרחבתה דורשת פריצת כוח שהעסק הוותיק מפעיל כשהוא חוזר לדרכי עבודה שהצליחו במשך עשרות שנים. פריצת שדה הכוח דורשת כוח, שכנוע וברוב המקרים, טריגר. אחד הגורמים המשמעותיים ביותר שמוביל לרגרסיה בדרכי הפעולה הישנות הוא הצטברות. כאשר חברות מבצעות שינויים קטנים בלבד, לעתים רחוקות הן מפתחות מספיק מומנטום כדי לשבור הרגלים ישנים. השינויים צריכים להיות נועזים וגם ספציפיים. יש להכין תוכנית הוליסטית שסורקת את הארגון כולו בחיפוש אחר הזדמנויות דיגיטליות – גם אם הזדמנויות אלו משבשות את העסק מדור קודם. מנהל חדש צריך להתחיל בשאלה, "איך תיראה החוויה האופטימלית עבור הלקוחות שלנו?" נקודה זו היא קריטית מכיוון שהלקוח הוא מוקד הפעולה שמקשה על עובדים, באופן כללי להסתתר מאחורי המשפט השכיח, "ככה תמיד עשינו את זה". ניתן לכרות את הידע הזה היא על ידי לימוד וזיהוי כל אינטראקציה ותהליך המכוונים ללקוחות.

תוכניות חידוש גדולות מתחילות לרוב עם אדם אחד או שניים בלבד. במקרים של מאמצי שינוי מוצלחים, קואליציית המנהיגות גדלה וגדלה עם הזמן. אבל בכל פעם שלא מושגת מסה מינימלית בשלב מוקדם של המאמץ, לא קורה שום דבר בעל ערך רב. ישנה טענה שכיחה ששינוי גדול הוא בלתי אפשרי אלא אם מנכ"ל הארגון הוא תומך פעיל. בטרנספורמציות מוצלחות, מנכ"ל החברה או המנהל הכללי של החטיבה, בתוספת עוד 5 או 15 או 50 אנשים מתכנסים ומפתחים מחויבות משותפת לביצועים מצוינים באמצעות חידוש כלשהו. מניסיוני,  הקואליציה אז תמיד די חזקה – מבחינת כותרות, מידע ומומחיות, מוניטין ויחסים. בארגונים קטנים וגדולים כאחד, צוות מנחה מצליח עשוי להיות מורכב משלושה עד חמישה אנשים בלבד במהלך השנה הראשונה של מאמץ של חידוש. תחושת דחיפות גבוהה בשורות הניהול מסייעת מאוד בהרכבת קואליציה מנחה. יש למנות גורם שירכז את פעילות צוות הקואליציה הזאת, לסייע לצוות זה לפתח הערכה משותפת של הבעיות וההזדמנויות של החברה שלהם וליצור רמה מינימלית של אמון ותקשורת. ריטריטים מחוץ לאתר, למשך יומיים או שלושה ימים הוא כלי אחד פופולרי לביצוע משימה זו.

טעות נפוצה, נוספת של מנהלים חדשים היא התרכזות ביצירת הצלחות לטווח קצר בלבד. טרנספורמציה אמיתית לוקחת זמן, ומאמץ התחדשות מסתכן באיבוד מומנטום אם אין יעדים קצרי טווח שצריך לעמוד בהם ולחגוג אותם. רוב האנשים לא ייצאו לתהליך שינוי ארוך אלא אם כן יראו ראיות משכנעות תוך 12 עד 24 חודשים שהמסע מניב תוצאות צפויות. ללא ניצחונות קצרי טווח, יותר מדי אנשים מוותרים או מצטרפים באופן פעיל לאותם אנשים שהתנגדו לשינוי. בביצוע שינוי מוצלח, מנהלים מחפשים באופן אקטיבי דרכים להשיג שיפורי ביצועים ברורים, לקבוע יעדים במערכת התכנון השנתית, להשיג את היעדים ולתגמל את האנשים המעורבים דרך הכרה, קידום ואפילו בכסף. מניסיוני גיליתי שלחץ יכול להיות מרכיב שימושי במאמץ לשינוי. כאשר מתברר לאנשים ששינוי גדול ייקח הרבה זמן, רמות הדחיפות יכולות לרדת. מחויבות לייצר ניצחונות לטווח קצר עוזרות לשמור על רמת הדחיפות ולכפות חשיבה אנליטית מפורטת שיכולה להבהיר או לשנות חזונות.

לאחר שנה עד שנתיים לתוך מאמץ טרנספורמציה מוצלח, מנהל יכול למצוא שינויים במדדים מסוימים, למשל הצגת מוצרים חדשים מוצלחים או שינוי כלפי מעלה בנתח השוק, שיפור מרשים ברמת הפרודוקטיביות או דירוג ברמת שביעות רצון גבוהה יותר, סטטיסטית של לקוחות. בכל מקרה, הניצחון הוא אינו חד משמעי כיוון שבין היתר התוצאה יכולה להיות 'מוזלת'  על ידי המתנגדים לשינוי. באופן טבעי, מנהלים חדשים עשויים להתפתות להכריז על ניצחון עם שיפור ביצועים תוך זמן קצר, לצורך הדוגמא, ברבעון הראשון מיום תחילת עבודתם. אמנם לחגוג ניצחון זה בסדר אבל ההכרזה על ניצחון ללא תכנון לטווח ארוך יכולה להיות קטסטרופלית. גישות חדשות הן שבריריות ונתונות לרגרסיה, ותהליך הטמעת השינויים עמוק לתוך התרבות של החברה יכול להימשך חמש עד עשר שנים. הבעיות יכולות להתחיל בשלב מוקדם של התהליך: רמת הדחיפות אינה אינטנסיבית מספיק, החזון אינו ברור מספיק, עסוקים בחגיגות הניצחון בטרם עת ואז הכוחות החזקים הקשורים למסורת עשויים להשתלט.

מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי להצליח בתפקיד החדש ולייצר שיתוף פעולה פורה עם בעלי העניין? מה מאפשר זאת?

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

*הציור של מאיר פיצ'חדזה

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2023

Read Full Post »

לחצים כמקור לסיכונים

האירועים הנוכחיים מלמדים אותנו שמשבר ואף אסון מתרחשים בתדירות גבוהה הרבה יותר ממה שצפוי בעבר, כמו משבר קורונה העולמי, סופות טורנדו חוזרות ונשנות של ארה"ב מדגימות את פגיעות התשתיות המודרניות בפני כוחות הטבע.

בתקופות טובות, קל לשכוח את הסיכון. האופטימיות שופעת כאשר השווקים גדלים וההכנסות בהתאם. החברה מגייסת עובדים חדשים, מגדילה את היקף הפעילות ומחפשת הזדמנויות חדשות ומרתקות לצמיחה.  עם זאת, בתקופות טובות המנהלים צריכים להיות ערניים ביתר שאת לסימנים של סכנה מתקרבת. לפרדוקס ההצלחה יש דרך מוזרה להוביל חברה, לעיתים לצרות. לאו דווקא רק ממקורות חיצוניים, כמו מתחרים או רגולטורים אלא לא פחות חשוב- מתוך הארגון עצמו.

לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מכל אסטרטגיה מוצלחת, במיוחד בשווקים דינמיים וישנן שגרות מבוססות שמובנות מאליהן בתקופות יציבות אבל המציאות ההפכפכה מוכיחה שמנהלים חייבים תמיד לאתר ולמפות את הסיכונים שאורבים בחברותיהם- בהתאם לאקו-סיסטם, תרבות החברה, סגנון הניהול שלה וכו' ולהעריך את הסיכויים להתרחשותם.

חשיפת הסיכון קשורה, ראשית כל ללחצים פנימיים כתוצר של הצלחה. עסקים שצומחים במהירות הם לעתים קרובות סביבות אינטנסיביות ומרגשות. חברה מתפתחת מושכת את העניין של העובדים ושוקי ההון כאחד. מנהלים באופן טבעי מסמנים לעיתים קרובות יעדי מכירה ורווח שאפתניים כאשר העובדים העומדים ביעדים אלו מתוגמלים על עבודתם ואלו שאינם מצליחים לעמוד בציפיות אינם שותפים לשפע. אין פלא, שצמיחה יכולה להוביל לנקודת לחץ על ביצועים.  אם היעדים מנוהלים כראוי, לחץ להשגת יעדים מאתגרים יכול לעורר חדשנות, יצירתיות יזמית וביצועים פיננסיים מעולים ואם לאו- לחץ כזה יכול להביא גם לסיכון לא מכוון. הכפופים עשויים לחשוש כי אי עמידה בציפיות הביצועים תסכן את מעמדם או את התגמולים שלהם ולכן הם עשויים לחוש לחץ עז להצליח בכל מחיר, גם אם מעשיהם חורגים מגבולות אתיים או נוגדים את מדיניות החברה. הם עשויים, למשל, לקבל לקוחות עם דירוג אשראי ירוד או לקצץ באיכות כדי להאיץ את הפעילות. במידה והלחץ חזק מדי עבורם, עובדים יכולים לפעמים להציג בצורה לא נכונה את הביצועים האמיתיים שלהם לכיסוי החסרונות מול הציפיות. עובדים יכולים לטעות בעבודתם כשהם מדלגים על שלבים חשובים בתהליך בדיקת איכות לאו דווקא במזיד, או לחוש שחוקים וללא קבלת סמכויות כתוצאה מלחץ מוגבר. ולבסוף, הלחץ על נקודה זו הוא תמיד גבוה כאשר שוקי ההון מחזיקים בציפיות גבוהות, באופן טבעי לתוצאות פיננסיות.

רבות מנקודות הלחץ הקריטיות הללו מעלות את הסבירות הגבוהה שעובדים לא מבינים נכון את כוונותיהם של מנהלים בכירים או לוקחים על עצמם רמות סיכון בלתי קבילות לרווח אישי.  מנהלים בכירים נדרשים להטמיע תרבות ארגונית שמבהירה את סוגי הבחירות שצריכות להיעשות כאשר מתמודדים עם פיתוי או מצבים לא מוכרים. עליהם לחזק את אמונותיהם המוצהרות באמצעות פעולות גלויות לעין.  כל עסק עומד בפני האפשרות שחלק מהעובדים עשויים לצאת מחוץ לגבולות העסקיים המקובלים בדרך כלל כפי שצויין לעיל. ישנן תקלות חמורות יותר שעשויות אף לפגוע בזיכיון של העסק. לפיכך על המנהלים לקבוע, בעת התווית אסטרטגיה עסקית אילו פעולות עשויות לפגוע במוניטין של העסק ולהצהיר על פעולות אלה באופן בלתי מוגבל.  בנוסף לניהול שוטף של מערכת סיכונים שמגיעה עם איזורי עיוורון משלה כיוון שלא ניתן לצפות את כל הסיכונים כמו נגיף הקורונה, מנהלים גם צריכים לדעתי לצייד את העובדים בהעלאת המודעות לסיכון וקודי התנהגות אתיים. ערכי הליבה הם מרכיב קבוע וחשוב בסביבה חסרת וודאות. הם יוצרים תחושת בהירות ומטרה כך שלעובדים יהיה נהיר מה וכיצד עליהם לפעול באופן יומיומי.

הגדרה ופרסום של ערכי ליבה בלבד אינם מספיקים. מנהלים צריכים לחיות אותם מדי יום. קיצוץ פינות כדי להגיע למטרה של רווחים לטווח קצר אך בטווח ארוך עשויים ליצור תפוקה נמוכה יותר ובסופו של דבר פגיעה במוניטין החברה, או עיסוק בהתנהגות פוגענית מילולית הם רק כמה דוגמאות לאופן שבו מנהלים יכולים להפר התנהגות אתית ומהווים דוגמא שלילית לעובדים שעשויים לאמץ דפוסי התנהגות אלו ולהביא לתחלופת עובדים גבוהה. על המנהלים למצוא הזדמנויות לדון בדילמות אתיות בעבודה היומיומית, כמו כיצד להימנע מקיצוץ פינות כדי לעמוד בלוחות הזמנים הנוקשים ולבקש עזרה לסיים פרויקט בזמן. ניתן לחזק את המסרים גם דרך פגישות עם עובדים חדשים, אתר החברה, הכשרה וקיום סדנאות כיצד לפתור דילמות אתיות וכו'.

תוצאה נפוצה נוספת של לחצים פנימיים היא שאנשים לא מצליחים לחלוק מידע חשוב, במיוחד עם הממונים שלהם מכיוון שאין להם נטייה לחלוק מידע או שאינם רוצים לשלם את המחיר בגין החשיפה. ריחוק מוביל לאדישות. כאשר מנהלים בכירים מעודדים לקיחת סיכונים מוגבלים ומראים שהם פתוחים לשמוע חדשות רעות, הם יכולים לעזור לחזק את איתנותו של הארגון כיצד להגיב לאיומים המתעוררים. ניתן לקיים סדנאות ומפגשי הדרכה בהם העובדים ילמדו כיצד לפתור דילמות אתיות במקום העבודה, לזהות ולמפות סיכונים מתוקף היותם קו הגנה ראשון של החברה לסיכונים מול הלקוחות, הספקים וכו' ומה יכולה מחלקת משאבי אנוש לעשות כדי לסייע בפתרון בעיות אלו.

לסיכום, כיום ידע נחשב למשאב החשוב ביותר מבחינה אסטרטגית עבור ארגונים. בעידן של סיכוני סייבר גדולים לאור גבולות הטכנולוגיה בין היתר, התנהגות מתואמת באופן עקבי היא הגנה טובה כיוון שמספיק שעובד אחד לוחץ על קישור בדוא"ל אחד כדי לאפשר נגישות למידע הרגיש של החברה. מנהלי הסיכונים יצטרכו, לדעתי מעבר לטיפול בהגנות קשוחות יותר על השרתים, להשקיע מאמצים לשנן ולהזכיר לעובדים לא לכלול מידע מביך או רגיש בטכנולוגיות תקשורת וגם בלמידה מעשית את נושא אבטחת הסייבר מעבר להכשרות רגילות של אבטחת סיסמאות ופרוטוקולים בסיסיים. כמו כן עליהם לעודד את העובדים לחשיבה יצירתית שמאפיינת האקרים כדי לפעול בצורה פרודוקטיבית יותר מול מתקפות אפשריות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

שימור בעת משבר

במצבים משתנים וחסרי וודאות כמו משבר הקורונה העולמי, מנהלים רבים עומדים בפני שאלות מאתגרות- מי  יעבוד מהמשרד כאשר הנהלים משתנים ללא הרף, האם אנחנו מוכנים להסגר בבית? כמה זמן זה יימשך? וכו'.

המעבר לעבודה תוך התרחקות פיזית מעמיתים וממנהלים דורש הרגלי עבודה חדשים, כמו הקפדה על ניהול שימור עובדים ביתר שאת ולתקשר עם הצוות בהתאם לעיתים קרובות יותר מכפי שנוטים לחשוב. לצד היתרונות בעבודה מהבית, המעבר מביא עימו משוב מופחת והפחתת האינטראקציה הבין אישית שגובים מחיר רגשי של פחד וחוסר וודאות ומחיר נוסף בתפוקות המקצועיות. כדי שאנשים יתקדמו ויקבלו מוטיבציה, הם צריכים לקבל משוב ומידע על מצבם. מנהלים צריכים, לדעתי להיות מודעים לרגישויות של עובדים שמקבלים משוב מועט – אם בכלל בתקופה המורכבת הזאת, עם כל הרעש הסביבתי של סיפורי הפיטורין הרבים. הם יכולים למנף את המצב הקיים ולעשות שינויים חכמים כיצד הם מנצלים את מלוא הפוטנציאל של הצוותים ולחזק את היצירתיות באמצעות קיום פגישות תכופות ושיתוף משוב באופן שוטף. יש להקדיש, פעם בשבוע זמן קצר של שיחה עם כל אחד מחברי הצוות. שיחות אלו צריכות להיות מכוונות להתפתחות ולא להערכה ולהתמקד בחוזקות- הצלחה אחרונה או תחום בו העובד חש שהוא הצטיין בו. לסייע לו לפתח את הפוטנציאל שלו באמצעות גישה של שותפות שמניעה שינוי חיובי מתקדם. שיחות אלה מעניקות למנהלים תובנות חדשות על מה שחשוב באמת לעובדיהם ומספקות פתח לדיאלוג אמיתי על מיקומם של נקודות החוזקה הללו. כתוצאה מכך, מנהלים ועובדים כאחד מעצבים מסלול של התקדמות ככל שהאירועים ממשיכים להתפתח.

כוח עבודה מבוזר יוצר אפשרויות חדשות לאופן בו צוותים מייצרים רעיונות ופותרים בעיות. ניתן, למשל לבקש מחברי הצוות בטרם קיום פגישות זום להקליט את הרעיונות שלהם ואז לעשות שינוי מחדש של הרכב הקבוצות בחדרי הפריצה בשיחות כדי ליצור סינרגיה מחדש וסט חדש של רעיונות בהתאם. הקצב המהיר ונקודות המבט המרעננות יהיו מהנות ויניבו יותר פרי.

ההשפעה של המשבר על העבודה היא הרבה יותר עמוקה מאשר עוד שינוי במקום בו אנשים עובדים, הוא משנה באופן מהותי את העבודה שמתבצעת ואיך אנו מבצעים אותה. עובדים רבים מבצעים משימות שלעולם לא היו יכולים לבצע לפני מספר שבועות או לעיתים בדרכים שלא היו חושבים עליהם. הפריצה ממגבלות עבודה נוקשות מאפשרת לעובדים שלפתע מוצאים את עצמם חסרי עבודה ממשימות העבודה הרגילות שלהם, לעבור במהירות לעבודה שונה תוך שימוש בכישורי הליבה שלהם. היינו, אילוצי הסביבה העסקית המאתגרת יכולים לפתוח באופן יצירתי דרכים חדשניות כיצד, איפה ועל ידי מי מתבצעת העבודה. בסופו של דבר זה יכול לסייע לבנות חוסן ויעילות גדולים יותר בארגונים, למנוע את עלויות החיכוך שקשורות לפיטורי עובדים תוך תמיכה בעובדים, בפיתוח מיומנויות ורשתות חברתיות חדשות. בנק אוף אמריקה, למשל המיר באופן זמני את תפקידם של אלפי עובדים לתפקידים שנועדו להתמודד עם מתקפת שיחות של לקוחות צרכנים ועסקים קטנים. רשתות של צוותים שמוסמכים לפעול מחוץ להיררכיה ארגונית הן יכולת קריטית להגיב במהירות בעיתות משבר. ישנה הזדמנות חסרת תקדים עבור מנהלים ליצור סידור מחדש של העבודה ויותר מכך- בידי העובדים ניתנת האפשרות לקחת על עצמם מטלות חדשות כדי להיענות טוב יותר לצרכים החדשים של החברה והלקוחות. לדוגמא, ניתן לבנות פרויקטים פנימיים שמפרקים את העבודה למשימות בהתאמה לעובדים מכל מקום בארגון, בעלי כישורים וזמינות רלוונטיים. חילופי כישרונות בסין, לדוגמא: https://news.cgtn.com/news/2020-03-09/Employee-sharing-helping-companies-get-through-COVID-19-OqvFZWc67m/index.html

למרות שתקופה זו מטלטלת את איזורי הנוחות, למרות חוסר הודאות, אנשים רבים עושים חישוב מסלול מחדש, שואלים שאלות גדולות על מה חשוב ומה כדאי לעשות. הדרך הנפוצה ביותר להמצאה מחדש של הקריירה היא עשייה בצד – טיפוח ידע, מיומנויות, משאבים ומערכות יחסים עד שיש 'רגליים חדשות וחזקות' להמשיך ולחקור קריירה חדשה. בערבים ובסופי שבוע אנשים לומדים קורסים במשרה חלקית, מקבלים ייעוץ או מפתחים רעיונות לסטארט-אפ תוך בדיקת יתרונות וחסרונות של כל אחת מהחלופות. נקודת המוצא היא בהכרה שבכל ארגון ישנו אוסף של אנשים עם עקומות למידה שונות. גם כאן יש בידי מנהלי החברה הזדמנות יצירתית בניהול שימור עובדים ולחקור יחד עם העובדים, את השאלות הקיומיות והמעשיות שמניעות כל אחד מאיתנו, כמו מי אני? היכן אני רוצה להיות? היכן אוכל לתרום בצורה הטובה ביותר? אילו סט כלים אני צריך/צריכה לרכוש לשם כך? ולבדוק האם החברה יכולה לתת לכך מענה בהתאם ליכולותיה התקציביות וכו' ואם כן – כיצד.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

העוצמה של שאלות

הדברים החשובים ביותר עבורנו מעסיקים את המחשבה בצורה של שאלות. אנו טרודים בעניינים בלתי מובנים או בלתי פתורים והם מניעים את הפעולות שלנו. שאלות הן דלק הצמיחה שלנו וכתוצאה מכך הן אחד המדדים המדויקים ביותר למי שאנחנו. הווה אומר, מנהלים שמחליטים להעמיק אל מתחת לפני השטח של מערכות היחסים שהם מקיימים עם האנשים שעליהם הם ממונים צריכים להתחיל בכך לשאול את עצמם שאלות של התנהלות, למשל לפני שהם מתכוננים להציג שאלות לזולת כסוג של יושרה, כדוגמא אישית.

תרחיש ארגוני אפשרי: אחד העובדים ניגש לממונה עליו ומבקש עזרה בהפצת הקו החדש של מוצרים שאינו עומד בלוח הזמנים. כמנהלים, האינסטינקט הראשון הוא להציע פיתרון. למרות שמתן מענה לעובדים לבעיות לעיתים קרובות יכול להיות הדרך היעילה ביותר להנעת הפעילויות אבל בראייה לטווח הארוך אנחנו יכולים בלי שים לב למנוע מהעובדים חשיבה עצמאית ומטילים על עצמנו נטל מופרז. בעת התמודדות עם הבעיות שנתקלים העובדים, ניתן להעלות שאלות מדויקות עם ערך מוסף כדי לסייע להם למצוא את הפתרון הטוב ביותר, בעצמם. העלאת סוגי שאלות שמעוררות אנשים לחשוב בדרכים חדשות, להרחיב את טווח הראייה שלהם ולאפשר להם למצות את כישרונותיהם. העלאת שאלות נכונות קריטית גם עבור יזמים, בעלי העסק בראייה כלפי חוץ- באיתור ופילוח שוקי המטרה הרלבנטיים, באיתור מתחרים עיקריים עם החוזקות העסקיות המשמעותיות ביותר ובכך יכולות למזער את הסיכונים העסקיים.

לשאול את הסוג הנכון של שאלות. אנשים מנהלים שיחות כדי להשיג שילוב כלשהו של שתי מטרות עיקריות, בדרך כלל: חילופי מידע והתעניינות באחר. מחקרים עדכניים מראים שהעלאת שאלות משיגה את שניהם. עבור אנשים מסוימים התשאול בא בקלות. הסקרנות הטבעית שלהם, האינטליגנציה הרגשית והיכולת שלהם לקרוא אנשים מציבים את השאלה האידיאלית על קצה לשונם. רובנו לא שואלים מספיק שאלות וגם איננו מעמידים את פניותינו בצורה מיטבית.
החדשות הטובות הן שעל ידי העלאת שאלות אנו משפרים באופן טבעי את האינטליגנציה הרגשית שלנו ואנחנו הופכים לשואלים טובים יותר. יש מס' סוגי שאלות עם עוצמה שונה- שאלות מבוא ("מה שלומך?"), שאלות מראה ("אני בסדר, מה שלומך?") וישנן שאלות מעקב (שאלות המבקשות מידע נוסף). נראה כי לשאלות המעקב יש כוח מיוחד. הם מסמנים לבן/ת הזוג לשיחה שאנחנו מקשיבים, מתעניינים ורוצים לקבל יותר מידע. אנשים המקיימים אינטראקציה עם בן זוג ששואל הרבה שאלות מעקב נוטים להרגיש נשמעים ונראים. יתרון נוסף של שאלות אלו שהן אינן דורשות מחשבה או הכנה רבות כי הן מגיעות באופן טבעי.

שאלות פתוחות יכולות להיות שימושיות במיוחד כשמדובר בחשיפת מידע או בלמידה משהו חדש ו/או לגרום לעובדים להיות אחראים לעשייה שלהם. למעשה הן מקורה של החדשנות כיוון שלרוב היא תוצאה של מציאת התשובה הסמויה והבלתי צפויה שאיש לא חשב עליה קודם. שאלות פתוחות אינן מחפשות תשובה ספציפית. במקום "האם עמדת ביעד המכירות שלך?" ניתן לשאול "איך התקדמו המכירות?", מסייעות לעובדים לחשוב בצורה ביקורתית: "מהן ההשלכות של תהליך העבודה הזה?", הן מעוררות עובדים לשקף ולראות דברים בדרכים רעננות ובלתי צפויות: "מדוע פרוייקט זה הצליח לדעתך?" וכיוצ"ב. עם זאת, ישנם מקרים כמו מו"מ מתוח או במצבים בהם מתמודדים מול אנשים שנוטים לשמור על הקלפים שלהם קרוב לחזה, בבירור מידע כה רגיש כמו ציפיות שכר, שאלות פתוחות יכולות לגרום להתחמק או לשקר. במצבים אלו שאלות סגורות אפקטיביות יותר, במיוחד אם הן ממוסגרות נכון.

הסתכלות על הזולת.  ארגונים משקיעים במשאבים רבים בהטמעת ערכי החברה ובהצהרות המשימה אך בסופו של דבר הם עשויים להתפוגג על אף חשיבותם, במהלך ההמולה היומיומית של יום העבודה. כדי להרגיש יותר מעורבים ומסופקים בעבודתם בתוך רעשי הרקע, עובדים בדרך כלל צריכים תחושת מטרה פנימית.

מנהלים יכולים לטפח את תחושת המטרה הפנימית הזאת בקרב העובדים- בכל מעגלי החיים, לאו דווקא במעגל הקריירה בלבד דרך שיחה פשוטה. ניתן לסייע לעובדים, באופן קבוע בכובע של מאמנים לחקור ולאתר זאת דרך העלאת שאלות אפשרויות בהקשר זה, כגון: "במה את/ה טוב/ה? למה שמת לב במהלך הקריירה שלך?", "ממה את/ה נהנה/נהנית?", "בשבוע עבודה טיפוסי, מה את/ה מצפה לעשות?", "כשאת/ה מביט/ה בלוח השנה מה מניע אותך?", "אם היית יכול לעצב את עבודתך ללא מגבלות, כיצד היית מבלה את זמנך?" הרעיון הוא לסייע לאנשים לזהות את חוזקותיהם ולאתר אפשרויות ליישם אותן, לסייע לעובדים למצוא או לגלות מחדש את מה שהם אוהבים בעבודתם, כגון "אילו תוצאות עבודה גורמות לך להיות הכי גאה?", "אילו משימות הן הקריטיות לדעתך לצוות או לארגון?", "מהן סדר העדיפויות הגבוה ביותר בחייך וכיצד העבודה שלך משתלבת?" שאלות בירור מסוג זה מדגישות את הערך הגלום ביצירה מסוימת.  "אילו שותפויות עבודה הכי טובות עבורך? כיצד העבודה שלך משפרת את הקשרים המשפחתיים והחברתיים שלך?" – שאלות אלו מעודדות אנשים לחשוב ולקדם קשרים חברתיים שהופכים את העבודה למשמעותית יותר.

בהינתן לנו מספר מוגבל של שאלות בסיטואציות שונות מפאת קוצר זמן לדוגמא, מומלץ להימנע משאלות שאפשר למצוא את התשובות להן בחיפוש בגוגל. כמו כן, כשאנו מסגלים את ההרגל של קודם כל לעבד עם עצמנו את השאלות ואת המטרות שלהן ורק אז לצאת איתן החוצה, התוצאה היא ניסוח שיוצא החוצה בהיר ומדויק יותר וכתוצאה מכך אנחנו מגדילים את הסיכויים להזין את עצמנו חזרה במידע וידע שעונים לאותם פרמטרים. מסיבה זו שאלות רחבות מדי עשויות להחמיץ את המטרה שלשמה נבנו השאלות ולבסוף, אם אנו באמת מעוניינים בערך שיש לאנשים אחרים להציע לנו עלינו להפסיק לדבר, לחשוב על שאלות ואז לעצור ולהקשיב.

לסיכום, העלאת שאלות היא כלי רב עוצמה ייחודי, לדעתי בארגונים. היא מזרזת למידה והחלפת רעיונות, היא מחדדת חדשנות ושיפור ביצועים, היא בונה יחסי קרבה ואמון בין חברי הצוות. היא יכולה להקטין את הסיכון העסקי על ידי גילוי החסרונות והסיכונים.
האופן שבו אנו מתמקדים בשאלות ובוחרים לענות עליהן יכולים להשפיע על תוצאות השיחות. כמו כן הטון, הרצף והמסגור של השאלות ולהחליט מה וכמה מידע לשתף כדי להפיק את המירב מהאינטראקציות שלנו משפיעים לא על עצמנו אלא גם על החברות בהן אנו מועסקים. לשאול שאלות שהאדם האחר ייהנה לענות כמו בריאיון עבודה, פגישה ראשונה או פגישת עבודה באופן כללי שמניעות את האחר לחשוב במונחים כמו "הלוואי שישאלו אותי שאלות נוספות".

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא.

* הציור של סלבדור דאלי

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

אסטרטגיה מאולתרת

 

בדרך כלל מלמדים את העובדים לחשוב על בעיות אסטרטגיות על ידי הצגתן בכלים אנליסטיים קפדניים, מתכננים עמדות תחרותיות וכו'. העובדים יודעים שהכלים הם חיוניים, הם לומדים כיצד להשתמש בהם אבל הם גם מבינים שהכלים מתאימים יותר, בדר"כ להבנת קשר עסקי קיים מאשר לחלום על דרכים לעצב אותו מחדש. אסטרטגיות לשינוי משחק נולדות מחשיבה יצירתית: ניצוץ של אינטואיציה, קשר בין דרכי חשיבה שונות, קפיצה אל הבלתי צפוי.

בעבר ארגונים ביצעו תהליכים מובנים של חשיבה אסטרטגית פעם בחמש שנים ולעיתים יותר והיום בעולם המשתנה בקצב מהיר, התכנון האסטרטגי חייב להדביק את קצב האירועים בסביבת הארגון. היינו, יש לבחון מחדש ובאופן עקבי את האסטרטגיה, הכוונתה וכיוונה נוכח התחרות הקיימת, מגמות בענף, יכולות קיימות בארגון ועוד.  אין זה אומר שאנחנו נוטשים את הכלים האנליסטיים העוצמתיים שפותחו בחברה עם השנים. תמיד נצטרך אותם כדי להבין היבטים תחרותיים ולהעריך כיצד חברות יכולות לפרוס בצורה הטובה ביותר את המשאבים ואת המיומנויות שלהן. עם זאת, אם אנו רוצים ללמד עובדים ומנהלים כיצד לייצר אסטרטגיות פורצות דרך, עלינו לתת להם כלים שנועדו במפורש לטפח יצירתיות ולמדוד אותה, לעניות דעתי,  היינו היכולת למצוא לבעיה פתרונות חריגים ולא מובנים מאליהם.

על האסטרטג לזהות ולאתגר את ההנחות העומדות בבסיס הסטטוס קוו של החברה או התעשייה. זוהי דרך ישירה להמציא עסק מחדש. כדי ליצור אסטרטגיה הבנויה על ניגודיות, ראשית כל יש לזהות את ההנחות המרומזות באסטרטגיות שעומדות בבסיס החשיבה המקובלת בחברה או בענף אליו היא משתייכת. הצלחה תחרותית תלויה פחות בתכנון השלב הבא ויותר בעריכת ניסויים ביחס למה שעשוי לקרות בשלב הבא. הווה אומר, חיפוש חלופות למצב הקיים באמצעות ניסויים בטכנולוגיות מעוררות מחלוקת, חיפוש דרכים חדשות אל השוק וניסיון למצוא סוגי לקוחות חדשים. ניתן לטפח תרבות ארגונית בה העלאת שאלות נועדה ליצירת ערך ולעודד חשיבה מקורית, למשל- "אנחנו עובדים היום שלוש שעות ביחד- מה עשינו הכי טוב כצוות? מה אפשר לנו להצליח להגיע לאסטרטגיה חדשנית? כיצד נוכל ליישם את מה שלומדים על חלקים אחרים בעבודתנו?" וכיוצ"ב.

השילוב בין יצירתיות לאסטרטגיה מתבטא גם בחיבור בין דברים. מהלכים עסקיים חכמים רבים נובעים מקישור בין מוצרים ושירותים הנראים עצמאיים או אפילו במתח זה עם זה, כמו בפרסומות שמשלבות חפצים שאינם קשורים זה לזה ליצירת קו סיפור שונה. בדומה לאמנות גם בעסקים, מהלכים יצירתיים ומוצלחים יכולים, לדעתי לנבוע משילוב של דברים שהיו נפרדים. לעתים קרובות הזדמנויות אלה מתעוררות עם מוצרים ושירותים משלימים, או מוצרים ומערכות תשלום שהיו באופן מסורתי צמתים נפרדים בשרשראות הערך. למשל, דרך אחת להגדיר מחדש מוצרים ושירותים, נתח שוק ואפילו את כל המבנה של הענף היא לחשוב על פיתוח מוצרים שחותרים לאינדיבידואליות כי אף אחד לא רוצה להיות חלק משוק המוני. כולנו נקנה את אותם דברים – אבל רק אם נצטרך לעשות זאת. צורך עמוק אנושי להיות עצמנו, להיות ייחודיים. לחלופין, לחתור ל'שמחת שימוש' במוצרים/ שירותי החברה. אנו חיים בעולם שלוקח להשתמש בו כמובן מאליו. אנו רוצים שהמוצרים והשירותים שלנו יהיו אינפורמטיביים, כיפיים עם ערך ממשי. כאשר חברה יכולה לעטוף את התכונות הללו סביב מוצר או שירות, לעניות דעתי, ישנו סיכוי טוב ליצור 'מהפיכה', ולו קטנה בענף.

תקשורת תוך אלתורים. ככל שהאסטרטגיה הופכת ליותר זורמת כמו תוכנה הזקוקה לשדרוג מתמיד – צצים שני מושגים נוספים: חזון ואילתור. החזון משלב בתוכו את העקרונות ארוכי הטווח, לא הקבועים של ארגון המשמשים כמצפן לכל מעשיו. האלתור מציע פתיחות וגמישות מהותיות ברמה הטקטית – נכונות לחקור ולהתנסות. נהוג להשתמש כ"משחק" באלמנטים של תחרות, משוב וניקוד נקודות כדי להעסיק עובדים ואף לעקוב אחר הביצועים. בהקשר זה משחקים יכולים לתת לחברות יתרון על פני המתחרים שלה.  משחקים מאפשרים לבחון תרחישים שונים. משחקי אסטרטגיה יכולים להתמודד עד כמה שניתן עם שינויים על ידי הדמיה של תרחישים שונים הדורשים תגובות אסטרטגיות מסוימות. לדוגמא, זעזועים בשווקים שלא התרחשו (עדיין) בחיים האמיתיים אבל עשויים להתממש באופן מתקבל על הדעת, יכולים בקלות להיות מודלים. כיצד תגיב חברה כאשר יתפרסם, למשל חידוש כלשהו שישבש את מבנה העלויות של התעשייה? לדוגמא, חברת שירות גדולה יכולה לבנות צוותים שונים של המתחרים והרגולטורים. המשימה של כל צוות להחליט על סדרי עדיפויות לתמחור, להשקעה, למיזוגים ורכישות ואינטגרציה ולהתנסות במודלים עסקיים חדשים תוך מתן תגובה למעשיהם של מתחרים ורגולטורים. לדמיין איומים תחרותיים בתעשייה, כמו טכנולוגיות חדשות, אירועים כלכליים שמאפשרים הזדמנויות נוספות לחדשנות. אלמנט של המשחקים האלה מסייע לחברה לא רק להעלות אפשרויות לתגובות אסטרטגיות למקרה אפשרי, אלא גם להיכנס לנעלי המתחרה או הרגולטור ולראות את העולם מנקודת המבט שלהם. הוא מאפשר לאמן את העובדים להישאר זריזים וגמישים.

כיצד נשמרות גמישות ויצירתיות באסטרטגיות של חברתכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם בכתב העת סטטוס

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

Read Full Post »

שמחה הלכה למעשה

מקום העבודה הוא מקום נהדר להביע שמחה. בהתבוננות מעמיקה ניתן לראות שיש כל כך הרבה הזדמנויות קטנות לשמחה – במיוחד בתקופות מאתגרות, כשעובדים לצידם של אנשים שמכבדים, מבצעים משימות שמשפיעות ומשתמשים בכישרונות שניחנו בהם.  עובדים רבים מדווחים על שביעות רצון בעבודה רק בגלל שהם מקבלים משכורת. הביטחון התעסוקתי הוא גורם חשוב, באופן טבעי של עובדים מרוצים רבים אבל האם הם גם מקבלים שמחה?

מקום העבודה הוא אחד התחומים החשובים ביותר בחייהם של אנשים, ויחסי העבודה מהווים מרכיב חשוב באיכות חייהם וברווחתם. הגדרה לשמחה הינה סובייקטיבית.  בעולם שחותר להישגיות, לשלמות ולשליטה של אנשים בגורלם, רבים אינם מסתפקים באפשרות שהשמחה תבליח לרגע.  תפיסתנו את העבודה כפרנסה או כקריירה, אפילו ברמת שליחות משפיעה על שביעות הרצון שלנו בעבודה ובתחומים אחרים. אין כל כל ספק שהשכר חשוב וכמוהו הקידום והיוקרה המקצועית, אבל האם העובד הולך לעבודה כל בוקר מפני שהוא מרגיש שהוא צריך ולא רוצה?

הבקשה לקבל הכרה עבור עבודה טובה היא אינה קטנונית כפי שישנם אנשים שסבורים כך,  היא בעצם המפתח להיות מחויבים ושמחים בעבודה שאנחנו עושים. לצורך הדוגמא, תרחיש שכיח אפשרי-עבדנו קשה על פרוייקט, היינו יעילים והפרוייקט הצליח מעל המשוער אבל איכשהו איש לא הבחין בכך.  אם אנחנו מודעים לכך שאנחנו עובדים מצוינים, אנחנו רוצים לדעת, לפחות לרוב האנשים שאנחנו חשובים וליצור הבדל בעבודה, אולי אנחנו אמורים לסייע לאחרים לראות את זה- צורך אנושי בסיסי.

כשאנחנו רוצים 'לפרסם' את ההישגים שלנו יש לשאול, בין היתר קודם כל, לדעתי במה רוצים להיות מוכרים ולמה חשוב לנו להיות מוכרים. לאיזו פונקציה בחברה רוצים להציג זאת ומה חשוב לאותו אדם לדעת, לראות ולשמוע? מה השינויים בדפוסי ההתנהגות שאולי צריכים לחולל כדי לקבל הכרה באופן יעיל? ברמה המעשית, התוצאות אינן תמיד מדברות בעד עצמן, לפעמים אנחנו צריכים לדבר בשבילן. הווה אומר, אנחנו מחויבים לשתף מדדים מספריים על העבודה שלנו כך שאחרים מעריכים את התרומה שלנו, אנחנו מחזקים את האמינות שלנו ויוצרים הזדמנויות לעצמנו- כמה הון גייסנו עבור החברה, לדבר על הפרטים הקטנים החשובים בעבודה, מס' חברי הצוות שאנחנו מנהלים וכו'. להדגיש את ההישגים שחשובים גם לסביבה, בין אם זה דרך מצגת, נייר עמדה, או אפילו דוא"ל. היכולת שלנו לשים לב לניצחונות ולבקש מה שצריכים יסייעו לקריירה, מתוך הערכה עצמית גבוהה. אין צורך להגזים. רק לוודא שלא נמנעים מלעשות את זה בכלל.

לחשוב ולפעול כיזם/ יַזָּמִית– גם אם לא פותחים עסק כעת, ניתן לפתח פרוייקט/רעיונות שיכולים לשפר את איכות העבודה ולהעלות את רמת שביעות רצון הלקוחות במקום העבודה הנוכחי. לדון ברעיון באופן בלתי פורמלי כדי לאתר קולגות שחשים שיש לפעול באותה דרך ולגייס אותם למיזם, לבקש משוב כך שאחרים ישמעו את הרעיונות שלהם משתלבים בשלנו וכדומה. לעיתים עובדים חוששים, מתוך ניסיוני שרעיונותיהם שנועדו להיטיב עם החברה לא ימומשו ולכן מוותרים מראש ולא מעלים אותם, או לחילופין חוששים שהרעיון לא ייזקף לזכותם ולכן ממשיכים לשמור אותו לעצמם. זאת כמובן יכולה להיות פגיעה ישירה בהזדהות שלהם עם הארגון. עובד כזה יכול לומר לעצמו "אם הארגון לא רואה אותי, אני בטח לא צריך לחשוב על טובתו" ואף עשוי לקום ולעזוב ולחפש ארגון אחר בו יוכל ליישם את רעיונותיו ולהתקדם מקצועית. לעובד יכולים להיות רעיונות נהדרים שיתרמו לפרודוקטיביות של החברה. הוא יוכל  להעלות אותם בפני הממונה והם ימצאו את הדרך שהרעיונות ייעלמו בנבכי הביורוקרטיה, או לחילופין בעידוד הממונה להתחייב ברצינות לרעיונות ולאמצם בהתאם לרלבנטיות לחברה.

להיפתח למגוון דפוסי חשיבה/ איתור שיתופי פעולה.  טבעי לאנשים לקבץ את עצמם יחד עם אנשים שחושבים או מתנהגים כמוהם. זה קורה במיוחד באינטרנט בקלות, שם כל כך קל למצוא נישה תרבותית ספציפית. אלגוריתמים של מדיה חברתית יכולים לצמצם עוד יותר את הפרספקטיבות שלנו ומספקים רק כאלו שמתאימות לפרדיגמות שלנו. מכאן היתרון לצאת מהבועה האישית והמקצועית. ניתן להתחיל בקטן. אם עובדים למשל בחשבות אפשרי להתיידד עם אנשי שיווק לצורך הדוגמא, במידה ואנחנו תמיד הולכים לאכול ארוחת צהריים רק עם צוות בכיר ניתן להשתתף בפעילויות אחרות עם קולגות. שינוי הרגלי חשיבה אלו מאפשר גם להכיר ולהיות מופתעים מאנשים סביבנו וכו'- דבר משמח כשלעצמו. במסגרת צוותית, לתת הזדמנויות לאנשים להביע את דעותיהם באופן עצמאי ללא השפעת הקבוצה. כאשר מבקשים עצה כלשהי גם כמנהלים, ניתן לבקש מחברי הצוות לשלוח את הארותיהם באופן ישיר ובכך נמנעות השפעות קבוצתיות.

מכל מקום, איננו יכולים רק לצפות שהתפקיד הנכון או המעסיק הנכון יינתנו לנו. עלינו לחפש משמעות והנאה באופן פעיל. אנחנו יכולים להתחיל את תהליך האיתור בהצגת שלוש שאלות מכריעות, מתוך ניסיוני- "מה נותן לי משמעות?", "מה מעניק לי הנאה?", "מהן החוזקות שלי?" ולשים לב לשטחי החפיפה ביניהן.  בדרך כלל אנו חושבים על מקצוענים בעבודה עם רמה מסוימת של שביעות רצון מההישגים שצברו ומהתגמולים החיצוניים כגון העלאות ובונוסים על מכירות. לעתים רחוקות, אם בכלל, השמחה היא מדד לשביעות רצון. בסופו של דבר, אנחנו מגיעים להישגים הטובים ביותר  בדברים שמעוררים בנו עניין.  העיסוק בפעילויות שמספקות לנו הנאה ומשמעות יכול בהחלט להניב גם הצלחה כלכלית לטווח ארוך כי ללא מאווי לב המוטיבציה דועכת.

** הצילום של סוכנות Getty

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

Read Full Post »

אוטונומיה תחת שליטה

אנשים אוהבים לעשות, באופן טבעי דברים בעצמם. לכולנו יש נטייה להיות בטוחים מדי ביכולות שלנו. עם זאת, מנהל מחויב, מעצם תפקידו להאציל אחריות ולסמוך על אחרים כדי להתגבר על עומס העבודה והלחצים שכרוכים בארגון שצומח ומתפתח. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

הקשיים בהאצלה. מנהלים יעילים מאוד לעיתים קרובות מאבדים את המיקוד שלהם על אנשים, כגון פיתוח אישי וצוותי, בין היתר מחשש בסיסי ש"אם אני ארפה משליטה ואעזור לאחרים, הם יסתבכו ואני אראה רע". הם מסרבים, באופן טבעי למסור את האחריות שלהם למישהו שלא יכול לענות על הציפיות לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר, עלויות ההכשרה הכרוכות בהאצלה וכו'.  יזמים רבים מבינים, בשלב בו הם כבר מוצפים בעבודה שהם מחויבים לעשות את המעבר מיזם למנהיג ויצטרכו למצוא סיפוק באימון ובתכנון במקום בעשייה.  כמו כן, האצלת סמכויות קשורה לזהות ניהולית. למנהלים, לעיתים אין הגדרות עבודה מדויקות והם נאלצים לוותר על המיומנויות המיוחדות על פיהן הם היו משווקים למשל את השירות/המוצר, אחת מהנאותיהם המקצועיות.

אחד הצעדים המרכזיים בפיתוח מנהיגות ובכלל זה האצלת סמכויות היא ההפנמה שאנחנו לא הטובים ביותר בכל דבר. מנהלים מחויבים להכיר היטב את הפעילות של החברה אבל עליהם לדעת כיצד לבחור מומחים ולנצל את כישוריהם. במידה ואנו יודעים את נקודות החוזק שהופכות אותנו למנהלים הנכונים לחברה, ניתן לגייס עובדים בעלי ניסיון, ידע וכישורים פחותים מהרמה האידיאלית, נבונים ומעל הכול בעלי נכונות לבצע את העבודה באמצעות סיוע והנחייה. בכך פיתוח עובדים הינה מטרה שעלינו לשאוף, לדעתי כל אימת שאנחנו מאצילים סמכויות. עלינו לדעת לפני שלב הגיוס מה המומחים מסוגלים לעשות ולהכיר היטב את העבודה כדי להבין האם כדאי להעסיקם.

האצלה הדרגתית. עבור עובדים חדשים או חסרי הניסיון השלב הראשון בהאצלה הוא רכישת מיומנויות חדשות באופן עקבי כדי להשיג ביטחון בעבודה. לב ההאצלה בשלב זה הוא איסוף מידע, הערכה של הזדמנויות, איתור בעיות. למשל, ניתן לבקש מהעובדים להעריך את הבעיה העסקית המתקרבת ולהסביר להם את דפוסי המחשבה בניתוח הנתונים לקראת העברתם לרמה הבאה של ההאצלה. לאחר שהעובדים הוכיחו את כישוריהם בביצוע המשימות, הם צפויים גם להעלות פתרונות אפשריים, להמליץ ​ולהצדיק את פתרונותיהם. חשוב, לעניות דעתי לנתח עימם את מאפייני החלטתם וכיצד הם הגיעו לאותן החלטות כדי לעודד אותם לחשיבה עצמאית. השלב הבא שייבנו תוכנית פעולה ספציפית ליישום הפיתרון המומלץ. בעת האצלה ברמה זו יש להגדיר בצורה ברורה את המשימה עם מועדים ליישום תוך הגדרת תיאום ציפיות. לאחר הגשת תוכנית הפעולה, יש לסקור ולאשר אותה ולפקח על ביצוע התוכנית. לפני העברת האחריות לקבלת החלטות לעובד, מנהל חייב להיות מרוצה מהביצועים של העובד. אם העובדים מתקדמים מהר מדי או לא עושים את העבודה היטב עדיין, אנחנו עשויים למצוא את עצמנו עושים את עבודתם וזוהי אינה מטרת ההאצלה מלכתחילה. בד בבד יש לוודא שהם יודעים שאנחנו זמינים להדריך ולתמוך בהם אבל מצפים מהם לפעול באופן עצמאי. השלב הבא הוא להאציל את המשימות על העובדים באופן מוחלט, תוך מתן משוב בצורה שוטפת כשהם מחויבים לדווח על בעיות חריגות. להיות מוכנים לתגמל על תוצאות מעולות לעובדים שמגיעים לשלב זה של ביצוע משימות מרובות ברמה גבוהה. בכל שלב חייבים להיות ברורים ותמציתיים לגבי המשימות והתוצאות הצפויות כדי להגיע לתוצאות מצוינות. יש להימנע מהפיתוי להסביר לעובדים בדיוק כיצד לעשות את המשימות שהוקצו להם. כמו כן, בכל פעם שמאצילים משימה, יש גם להאציל סמכות- הכוח הארגוני והמשאבים הנדרשים ולבצע מעקב בהתאם למאפייני המשימה והעובד. עובד לא מנוסה למשל יצטרך שליטה הדוקה יותר לעומת עובד מנוסה. בכל שלב, עלינו לקבוע תאריכי יעד, לציין אותם ביומן כך שנוכל להבטיח את השגתם. מבלי להכביד על העובדים, עלינו להבטיח כי דו"חות התקדמות יבוצעו בעת הצורך ואז לדון בסטיות מהתוכנית המקורית מבעוד מועד. יש לוודא שהובהר לכפיף מהי מידת סמכותו לפעול, מבלי לפנות אלינו.

האצלת יתר.  במידה והמנהל מוצא את עצמו לעיתים קרובות מוודא מול אנשי הצוות שלו שהם עובדים על הפרוייקטים והתוצרים הנכונים, שומע  על בעיות ומבין כיצד הם קובעים סדרי עדיפויות משלהם רק בדיעבד- כנראה שהוא מאציל עליהם יותר מדי וייתכן שהוא גם משאיר אותם להתמודד לבד. בשלב זה חשוב לקחת אחריות על משימות מסוימות כדי להבטיח שאנחנו מנחים את הצוות בצורה מדויקת. אחד הצעדים שניתן לנקוט, לעניות דעתי הוא לבחור באופן סמלי פרוייקט או משימה ברורים, כדרך נראית לעין של הפגנה ניהולית מחודשת אך גם לסייע לצוות בקידום המטרות הצוותיות דרך הלמידה שלנו, במקום לתקן את השגיאה ולהתחיל לבצע מספר עצום של משימות ברמה נמוכה כדי להתחבר מחדש עם הצוות. למשל, מנהל שהחליט להדריך על תכנה חדשה כדרך 'להיכנס לעניינים' לאחר האצלת יתר, רכש בדרך זו מיומנות חדשה ושיתף אותה עם קולגות ועם הצוות. כאשר הגיע הזמן להאציל, הוא הבין לעומק את כל הפאזל כשהעבודה הושלמה. מעבר לכך, כמנהל חשוב לדעתי להדגיש ולחזק את המסרים הניהוליים ואת חזון החברה בכל הזדמנות של שיחות צוותיות ופורומים ציבוריים – אחרת מסתכנים באובדן האמינות הניהולית, בירידה במוטיבציה של העובדים וכו'.

ההנחה הניהולית הרווחת שהאצלה היא הדרך היחידה להוסיף זמן נוסף כדי להתמקד באסטרטגיה מעבר לתוצרים היומיומיים אינה רלבנטית במקרים בהם אין מישהו זמין או מסוגל לסייע. לפיכך,  לפעמים ניתן, לדוגמא לספק רמה מינימלית של נתונים ללקוח כדי להמשיך ליצור תחושה של אמון בקרב הלקוחות וכך ניתן למצוא זמן ואיזון לעבוד גם על פרויקטים מפתח, לעשות חשיבה מחודשת וכו'.

 הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

Read Full Post »

כיצד ניתן לדייק בגיוס מנהלים?

הדיוק במאמצי גיוס מנהלים וקליטתם הינו אחד האתגרים המשמעותיים שעומדים בפני חברות רבות לאור השלכותיה החיוניות על העשייה הארגונית, על שורת הרווח.  אחת הסיבות השכיחות לאי הדיוק הינה, באופן טבעי הסתמכות יתר על אינטואיציה, בנסיבות שונות שבאה על חשבון כלי מיון תקפים. כלי מיון אלו מאפשרים לחזות ביתר שאת, בין היתר עד כמה שניתן את ההתאמה המיטבית של המנהל לתרבות הארגונית של החברה.

בעוד המומחיות והניסיון המקצועי של מנהלים אינם מספיקים, לעניות דעתי כדי לחזות ביצועים מקצועיים מעולים,  כך גם תכונות אישיות גנריות כגון כישורים בינאישיים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה. הבנה נכונה של ההתאמה לתפקיד ולחברה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי שמכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות והאקלים שיבקש ליצור בצוות שלו או בחברה ברמת מאקרו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים.  לדוגמה, מנהלים שמעריכים מסורת שיעדיפו ארגונים הירארכיים. יהיו להם, לעיתים קרובות מעט סובלנות לשיבוש וחדשנות,כך שיתקשו לעיתים לפעול בסביבה יצירתית באופן טבעי. למנהלים המעריכים שוויון ישנו, בדרך כלל רצון עז להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתוף פעולה הדוק כך שהם יתקשו להיות מעורבים אם תפקידם מבודד מדי.

הכירו היטב את התרבות הארגונית: היכרות עם מניעים וערכים של מנהל הינה חסרת טעם, אלא אם כן גם ארגונים יכולים לפענח את תרבותם שלהם. מרבית הארגונים נוהגים להמעיט בחשיבות של פרופיל מדויק של התרבות הארגונית ולכן בסופו של דבר הם נוטים להסתמך על רעיונות אינטואיטיביים ולא מציאותיים שאומרים  על מה שהם רוצים להיות יותר ממה שהם באמת, כמו תיאור החברות כ"יזמות"," חדשניות"," מוכוונות תוצאות "או" מגוונות", גם כאשר העובדים שלהם תופסים סוג שונה של תרבות. סקרי אקלים ארגוני מתוכננים היטב הממקדים את השקפותיהם של בני האדם ואת חוויותיהם של התרבות הארגונית, מהווים אינדיקציה טובה יותר לערכים האמיתיים של החברה. תרבות הארגון יוצרת שפה ("כולם יודעים במה מדובר") של מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא עובד חברה.  היא מונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון וכדומה.

היבט חיוני ממנו נגזר תפקודו של מנהל ועל פיו נבחנת איכות החלטותיו ותוצאותיהן הוא, לעניות דעתי לנסות לגלות את מה שאינו ידוע באמצעות הידוע לו.  הסימפטומים הגלויים שבתחילת הבעיה לרוב אינם משקפים את טבעה האמיתי ואת סיבות השורש שלה. לפיכך, מנהלים חייבים להקדיש זמן רב ומאמצים כדי להגדיר את הבעיה לפני שיקבלו החלטות ויהגו פתרון מפורט. הבעיות לרוב אינן מכריזות על קיומן, יש להבין אותן מתוך "חומרי הגלם" שלהן, לעיתים מצבים בעיתיים ובלתי וודאיים. מנהלים מצוינים מקיפים את עצמם בעובדים המשלימים אותם בכך שהם מכסים את נקודות העיוורון שלהם. הם גם מבינים שהחלטה שגויה היא לעתים קרובות יותר טובה מאשר אי קבלת החלטה בכלל כדי להימנע מיצירת צווארי בקבוק ולגרום לתסכול בקרב הצוותים שלהם.

בכלל זה חשובה, לעניות דעתי הסקרנות האינטלקטואלית שמובילה מנהלים לשאול שאלות, לחקור ולשתף פעולה. סקרנות מעודדת את חברי הקבוצה לשים את עצמם בנעליו של האחר ולהתעניין ברעיונות של אחרים ולא להתמקד רק בפרספקטיבה שלהם. פיתוח ערך זה והטמעתו בחברה גורם לצוותים לעבוד יחד בצורה יעילה וזורמת יותר, הסכסוכים פחות מתלהטים וצוותים נוטים להשיג תוצאות טובות יותר. ניתן לזהות סקרנות טבעית בריאיון העבודה דרך שאלות, כגון: "האם אי פעם מצאת את עצמך לא מסוגל להפסיק ללמוד משהו שמעולם לא נתקלת בו קודם ואם כן מדוע? מה השאיר אותך מתמיד בכך?". התשובות בדרך כלל מדגישות מטרה ספציפית המניעה את החקירה של המועמד כמו "זה היה התפקיד שלי למצוא את התשובה"  או סקרנות גרידא – "רק הייתי צריך להבין את התשובה".

היכולת לייצר תוצאות באופן מהימן הינה אחת מדפוסי ההתנהגות הניהוליות המהותיות, לעניות דעתי. הנהלה ומשקיעים אוהבים יד יציבה והעובדים סומכים על מנהיגים צפויים. כאשר חברה נמצאת בעיצומה של השקת מוצר חדש, או לחלופין קו המוצרים אינו מתפקד ייתכן ויישבר האמון במצבי קיצון מעין אלו. עובדים מרגישים שמשהו חשוב קורה, אבל הם לא יודעים בבירור את הסיפור המלא. הם מקבלים רסיסי מידע וכל רסיס מידע שהם מקבלים מגביר את זרם השמועות. כתוצאה מכך, חוסר האמון במנהלים, לעיתים קרובות משגשג בחלל ריק. ניתן לבחון דרך הצגת שאלות מאתגרות את רמת הנכונות לעסוק בסכסוכים שהוא חלק בלתי נפרד מהפונקציה הניהולית- כמו הצגת תרחישים סביב נושא זה, היכולת להתמודד עם נקודות מבט מתנגשות, בעת משברים וכו'. הדבר קשור לתחושת אחריות שאדם לוקח על עצמו כולל למוטיבציה האישית להצליח והאכפתיות מהארגון. אין זה מקרי שקריירות של מנהלים רבים מסתכמות בכל מקום בין שנתיים לשלוש שנים כיוון שהם 'כיבו את השריפות' והמשיכו הלאה לקריירה הבאה.

הסתגלות במהירות לסביבה המשתנה. רוב המנהלים יודעים שהם צריכים לחלק את תשומת הלב שלהם בין פרספקטיבות קצרות טווח, בינוניות וארוכות טווח, אבל המצוינים מביניהם משקיעים הרבה יותר מזמנם, מתוך ניסיוני המקצועי לפחות עד 50% מזמנם לחשוב על הטווח הארוך כיוון שמיקוד לטווח ארוך מסייע, בין היתר לזהות אותות מוקדמים של תרחישים. מנהלים בעלי יכולת הסתגלות גבוהה מתחברים באופן שוטף לתזרימי מידע נרחבים: הם סורקים רשתות רחבות ומקורות מידע מגוונים ומגלים רלוונטיות במידע שעשוי להיראות תחילה ללא קשר לעסקיהם. כתוצאה מכך, הם חשים ביתר קלות לעשות מהלכים אסטרטגיים כדי לנצל מידע זה.  העלאת סימולציות למועמדים למשרות ניהוליות בהן הם נדרשים לבנות תוכניות עבודה עם תרחישים של תלונות לקוח, פגישות מתנגשות, כמו גם העלאת שאלות על דרכי התמודדות עם משברים בחברה יכולות להעיד על יכולת ההסתגלות לשינויים וההנהגה שלהם וכיוצ"ב.

מהם הפרמטרים לגיוס מנהלים/ות בחברתכם/ן? כיצד הם מיושמים בתהליך הגיוס והמיון?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

מחויבות מעשית לשיוויון

אנחנו אוהבים לחשוב, באופן טבעי על עצמנו כאובייקטיביים בהחלטות שלנו.

כשמדובר בשני מועמדים עם נתונים שווים, את מי אנחנו כמגייסים מתכוונים לקדם בתהליך הגיוס? מי מהמועמדים מתואר יותר כאנליטי או כבעל חמלה ורגיש יותר? המילים "אנליטיות" ו"חמלה" משקפות באופן חיובי את האדם המוערך. עם זאת, ייתכן ואפיון אחד יכול להיות בעל ערך רב יותר מבחינה ארגונית בחברה מסוימת. אדם אנליטי הוא משימתי, מכוון מטרה, מדבר בשפת ההיגיון, מנתח ופועל כדי להשיג את התמיכה הנדרשת להגשת מטרות החברה. חמלה או הקשבה, לעומת זאת מכווננות לשיפור מערכת יחסים חיובית בעבודה אבל גם נתפסות לעיתים כפחותות ערך כדי להשיג את היעדים העסקיים. כאשר בוחנים את מי לשכור, את מי לקדם או את מי לפצות, איזה אדם עם איזו תכונה 'לוקח את הקופה?'

מילים אינן רק בגדר מילים. למילים ישנן השלכות בחיים האמיתיים עבור עובדים וארגונים. השפה בהערכות ביצועים יכולה לספר לנו מה מוערך ומה לא בארגון. העובדים גם יודעים מה מוערך ובהתאם לכך מבצעים החלטות לגבי מידת הכדאיות שלהם להשתלב בחברה וקובעות באיזשהו אופן גם את מידת הפוטנציאל שלהם להתקדם בתוכה.

דעות קדומות הן מעין לימוד רגשי שמתרחש בשלב מוקדם בחיים ולכן קשה במיוחד לשרש אותן, אפילו אצל אנשים שסבורים שלא יאה להחזיק בדעות אלו. סטריאוטיפים משתנים באיטיות רבה ואפשר שאינם משתנים אם בכלל. אנשים זוכרים ללא קושי מקרים התומכים בסטריאוטיפ ונוטים באופן טבעי לבטל מקרים המטילים בו ספק. למשל, אם אנחנו נפגשים עם אנגלי פתוח וחם הסותר את הסטריאוטיפ של אנגלי קר מזג אנו יכולים לומר לעצמנו שהוא אינו רגיל.

התפיסה המקדמת גיוון במקומות עבודה מסתמכת על יתרון עסקי מובהק לחברות, שתמהיל העובדים בהם משקף את האוכלוסייה על גווניה ובהפקת טווח רחב יותר של רעיונות מקוריים ושימושיים בשוק תחרותי על ליבם של הלקוחות. בהמשך לכתוב לעיל, רוב הדיונים על גיוון מתמקדים במשתנים דמוגרפיים– סוג של גיוון מבורך כשלעצמו אבל הגיוון המשפיע, בעיניי הוא דווקא פסיכולוגי, כמו מאפייני אישיות, ערכים, יכולות. משתנים דמוגרפיים מנציחים, בדרך כלל דעות קדומות, סטריאוטיפים אבל אם מתמקדים בתהליכי גיוס העובדים, ההדרכה, בעבודה השוטפת, בפיתוח העובדים –  במאפייני אישיות הכוללים בתוכם דעות, ערכים ומניעים שונים אז היצירתיות גדלה ביתר שאת. כתוצאה מכך, נוצרת גם תרבות של שיתוף ידע פרגמטי שמעלה סיכויים גדולים להצלחה מול המתחרים.

ישנו הבדל בין יצירת רעיונות ליישום רעיונות מתוך ניסיוני. גיוון אנושי בצוותים שונים מעניק יתרון כאשר מדובר ביצירת טווח רחב יותר של רעיונות מקוריים ושימושיים, היתרונות הללו נעלמים לפעמים כאשר הצוות מתפקידו מחליט אילו רעיונות לבחור וליישם, באופן טבעי משום שהגיוון מעכב את הקונצנזוס. כלומר, היצירה הביקורתית היא אכן חדשנות אבל ברוב הארגונים ישנו עודף של רעיונות יצירתיים שאינם מיושמים לעולם. לכאן נכנסת הפונקציה הניהולית לסייע. מנהל טוב אמור להפחית את הקונפליקטים הנובעים מגיוון באופן יעיל. הוא מאפשר באופן פסיכולוגי, במובנים מסוימים ליחידים לנתב את סדר היום שלהם כדי לשתף פעולה עם אחרים לטובת הכלל של הצוות. הוא מצמצם את המתח הטבעי בין הרצון האישי להתקדם בעבודה לבין הצורך שלנו להסתדר עם אחרים, במיוחד בצוותים מגוונים כשיש קושי לחברי הצוות לראות דברים מנקודת מבט של חברים אחרים, להזדהות איתם ולהתבטל מולם לפעמים במובן החיובי. ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים, לעניות דעתי כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית באמצעות העלאת השאלות הבאות בין היתר: כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון? ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות. האחריות הניהולית בהיבט זה היא גם לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר.

עובדים בעלי ידע מגוון יוצרים רווחי פריון אם מתקיימים בדרך כלל שלושה תנאים: ראשית, צריך שיהיו בין העובדים הבדלי מיומנויות, יכולות או מידע כדי שהחברה תוכל להרוויח מהיותם משלימים זה את זה. שנית, מגוון המיומנויות, היכולות והמידע צריך להיות רלבנטי במובן הזה שאם מיומנותו של עובד אחד אינה רלבנטית לעבודתו של האחר – מידת ההשלמה מועטה. שלישית, על העובדים לנהל תקשורת ביניהם בביצוע המטלות המשותפות וכן לדבר באותה "שפה ארגונית".

הווה אומר, שיתוף ידע הוא מפתח חיוני בהגדלת הפיריון. לא משנה עד כמה כוח העבודה מגוון ולא משנה איזה סוג של גיוון אנו בוחנים- הגיוון כשלעצמו לא יגביר את היצירתיות, אלא אם כן יש תרבות של שיתוף ידע. רשתות בלתי פורמליות חשובות במיוחד לטיפול בבעיות בלתי פורמליות, הן פוסחות על פונקציות רבות כדי שדברים ייעשו. מבט מעמיק ברשתות אלו מגלה, מתוך ניסיוני המקצועי מי מדבר עם מי, רשתות מומחיות המבוססות על אותם אנשים שפונים אליהם לקבלת ייעוץ ורשתות אמון.  רשתות אלו מראות לעיתים קרובות כי אנשים העובדים ביחד מדי יום אינם רוחשים בהכרח אמון זה לזה עד כדי מסירת מידע רגיש, כמו רצון להחליף מקום עבודה או תלונות על מנהלים/קולגות וגם אינם פונים זה לזה בעיתות משבר. לכאן נכנס שוב המנהל, כמשאב בסיסי וחשוב לקבוצות ולארגונים לפקח מלמעלה על הרשתות החיוניות הללו, בקידום שיתוף פעולה תוך מניעת סכסוכים, היכולות לראות דברים מנקודת מבטם של אחרים כמו לקוחות או עמיתים בצוותי עבודה וכו'. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

לסיכום, מאחר ודעות קדומות הן סוג של לימוד רגשי, לימוד מחדש אפשרי אם כי מצריך זמן רב ואין לצפות לתוצאות אחרי סדנת רבגוניות חד פעמית. יחסי רעות ממושכים ומאמצים בלתי פוסקים של אנשים בעלי רקע שונה לקראת מטרה משותפת יכולים לעשות את שלהם, למשל בקבוצות ספורט או בתזמורות הפועלים יחדיו כשווים להשגת מטרה משותפת. כך יכול לקרות במקום עבודה, בין אנשים שעובדים יחד במשך שנים.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** הצילום של סוכנות AFP

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

התרחבות בגיוס

"אף חברה אינה רוצה לצאת מאוקיינוסים אדומים רק כדי למצוא את עצמה בתוך שלולית, השאלה היא אם כן, איך אפשר למקסם את גודלו של האוקיינוס הכחול שאתם יוצרים? עניין זה מביא אותנו לעיקרון השלישי של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול- להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים כדי למצוא לקוחות חדשים שלא היו קיימים קודם לכן…

אף שעולם הלא-לקוחות טומן בחובו הזדמנויות אוקיינוס כחול גדולות, למעט מאוד חברות יש שמץ של מושג מיהם אותם לא לקוחות ואיך אפשר לגלותם. כדי להפוך ביקוש סמוי אדיר זה לביקוש של ממש בצורת לקוחות חדשים ופורחים, על החברות להעמיק את הבנתן בעולמם של הלא-לקוחות".  (מתוך הספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" של פרופ' וו' צ'אן קים ופרופ' רנה מובורן")

 

'מי שבקרוב לקוחות' משתמשים באופן מזערי בהצעות השוק הקיימות בעודם מחפשים משהו טוב יותר. עם מציאת חלופה טובה יותר, הם ינטשו ברצון את החברה. לכאורה הם יושבים על קצה השוק אך בנדבך אלו של מי שאינם לקוחות טמון ביקוש בלתי מנוצל וגדול שרק ממתין להתממש.  בדומה ללקוחות מסוג זה, ישנם מועמדים שמסתובבים בשוק העבודה ומחפשים אפשרויות תעסוקה טובות יותר מעבודתם הנוכחית. מהצד השני של המתרס, אחת השאלות הנפוצות ביותר ששואלים מנהלים בכירים היא: "כיצד אנחנו יכולים למצוא אנשים חדשניים יותר?" לא פעם ניתן למצוא את הכישרונות דווקא מתחת לאף, בתוך החברה שלא ניתנה להם ההזדמנות הנכונה, בעלי יכולת לתרום באופן משמעותי יותר לארגון. לעיתים, מדובר במנהיגים סמויים שיש לסייע להם להתבלט.

אחד הדרכים לגלות את הכישרונות הנסתרים היא להעצים את העובדים שמועסקים כבר בחברה, לקחת אחריות ניהולית על יצירת סביבה שבה העובדים יכולים לשגשג. ישנן דוגמאות לא מעטות מתוך ניסיוני המקצועי של מנהלים או עובדים כאחד שדרכי התנהלותם לא היתה בהכרח רעה, היא לא תאמה למה שאחרים בחברה חשבו שכך צריך לנהוג והוחלט לפטרם. במקום עבודתם החדש הם החלו לפרוח, לקוחות אהבו את היצירתיות ואת סגנונם האישי שהיה לרועץ עבורם במקום העבודה הקודם. אחד ההסברים לפריחה המקצועית במקום החדש שהמוטיבציה הפנימית הינה מרכיב משמעותי להפוך אנשים ליצירתיים בעשייה המקצועית שלהם.

יתרה מכך, העצמה של עובדים מתחילה בתהליכי גיוסם ומיונם. במילים אחרות, אסטרטגיית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם. כך רצוי להתמקד בכתיבת תיאורי התפקיד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.

כחלק מיישום אסטרטגיה זו, יש לפענח, מתוך ניסיוני המקצועי גם את המניעים והערכים של המועמדים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מנהלים שעלות גיוסם והכשרתם גבוהה יותר. בעוד המומחיות והניסיון הם מרכיבים חשובים למימוש הפוטנציאל של מנהלים, הם אינם מספיקים לחזות, במקרים רבים את ביצועי המנהיגות. למעשה, אפילו תכונות אישיות גנריות, כגון כישורים של אינטליגנציה רגשית, חיבור לאנשים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה לא יצליחו לחזות, לעיתים התאמה של מנהל לתפקיד או לארגון. הבנה נכונה של ההתאמה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי המכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות שהוא יבקש ליצור בצוותים שלו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים. לדוגמא, מנהלים שמעריכים מסורת, יעדיפו ארגונים הירארכיים ותהיה להם, בדרך כלל מעט סובלנות לשיבוש ולחדשנות. מנהלים המעריכים שוויון הם בעלי רצון עז, קרוב לוודאי להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתופי פעולה. הווה אומר, שהם לא יהיו מעורבים דיים אם תפקידם יהיה מבודד מדי ותרבות החברה היא אינדיבידואליסטית באיזשהו אופן.

במסגרת ההתרחבות לשווקים נוספים של גיוס, ישנם גם הכישרונות שלא נחקרו כלל. אלו אותם עובדים שלא נחשבו כלקוחות פוטנציאליים על ידי אף אחד מהשחקנים בענף. הסיבה לכך נעוצה בכך שהצרכים שלהם וההזדמנויות הקשורות בהם נחשבים לרוב לשייכים לשווקים אחרים. אם נדמה זאת לשירות לקוחות, קוסמטיקה רפואית היתה תחילה נחלתם של רופאים ולא של חברות של מוצרי צריכה בתחום זה כמו מכללות לקוסמטיקה, רופאים אלטרנטיביים וכו' עד שבאיזשהו שלב בחנו המתחרים  את הצרכים של הלא לקוחות אלו. הם גילו את היכולת לספק פתרונות נוספים והשוק התרחב.

אנשים רבים אינם רוצים חיים של פנאי טהור. מחקרים רבים מצביעים על כך שהגימלאים של היום אומרים שהם משועממים וחסרי מנוח ודור הבייבי בום מתכננים לעבוד לפחות במשרה חלקית במהלך הפרישה שלהם. הם מחפשים שילובים שונים של תעסוקה – שלושה ימים בשבוע, למשל או אולי שישה חודשים בשנה. רבים רוצים או צריכים את ההכנסה אבל ישנו גם מניע חזק יותר. אנשים נוטים להזדהות חזק עם עבודתם ועם הדיסציפלינות שלהם, עם הקריירות שלהם. רבים רוצים ללמוד, לצמוח, לנסות דברים חדשים ולהיות פרודוקטיביים ללא הגבלת זמן, באמצעות שילוב של פעילויות עסקיות, התנדבות וכו'.  הם נהנים מהתחושה של הערך העצמי שמגיע עם תרומה לעסק והם נהנים מחברת בני גילם. עבור אנשים מסוימים, מקום העבודה הוא השתייכותם החברתית העיקרית.
מכל הסיבות הללו, הרעיון של פרישה כפי שהוא מתורגל באופן מסורתי – אירוע חד פעמי שמפריד בין חיי העבודה מפנאי – הוא אינו עוד הגיוני. עובדים בוגרים ומנוסים, לצורך הדוגמא המועסקים בתפקידי שירות לקוחות ומכירה בחברות ענפי הביטוח והשירותים הפיננסיים נשארים, בדרך כלל לטווח ארוך יותר מאשר עובדים צעירים. מתברר שמדובר בין היתר בהתאמה טובה לדמוגרפיה של לקוחות החברה. רבים מלקוחות החברה שרוכשים פוליסות ביטוח הינם מבוגרים יותר, בגילאי העובדים הללו – נתון שמסייע לעובדים ליצור הזדהות עם הלקוחות כיוון שהם נמצאים בנסיבות דומות ללקוחות כיוון שהם נמצאים, בין היתר בפני דאגות בריאותיות זהות- שלהם או של מכריהם. יצירת קשרים אלו במיוחד בשלבי החיתום נוצרים ביתר קלות, באופן טבעי לעומת עובדים צעירים בגילם. הווה אומר, עבודה גמישה חיונית במקרים אלו, לעניות דעתי לא רק משום שזוהי דרך לגייס 'ולפתות' עובדים מבוגרים להמשיך לעבוד ולמצות מהפוטנציאל שלהם, אלא גם משום שהיא יוצרת את הבסיס לגישה חדשה וגמישה לפרישה, כזו שמניחה שאנשים יכולים להמשיך לתרום באופן כלשהו לתוך שנות הפרישה שלהם.

בראייה לטווח ארוך, ארגונים רבים מדגישים את החשיבות בגמישות בעבודה במיוחד בשלב הגיוס, אך בפועל מכורח המציאות הארגונית הסביבה אינה תומכת לפעמים בהסדרי עבודה גמישים.

סידורי עבודה גמישים הן בגדר הזדמנות עבור העובדים להתנהל ולבצע את עבודתם באופן שגורם להם להיות פרודוקטיביים יותר כשהעבודה מסוגלת 'להתכופף בקלות מבלי לשבור סטנדרטים חשובים'. עבור חלק מהעובדים, גמישות באה לידי ביטוי לשהות במשרד מהשעה 8:30 עד 17 אחה"צ ולקחת הפסקה צהריים בשעה 12:00 בת שעה מדי יום. עבור אחרים, הגמישות היא לסיים את העבודה מס' שעות מוקדם כדי לרוץ כמה ימים במהלך השבוע, לעבוד מהבית ביום קבוע מדי שבוע, זמן להיות בחדר הכושר בצהריים או יום אחד שבו הם יכולים להגיב על הודעות דוא"ל בערב ולסיים את העבודה קצת קודם לכן.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »