מנהל חדש שנכנס לחברה עובר תהליך דיאגנוזה בתוך החברה על ידי בעלי העניין הרלבנטיים- עובדים, מנהלים, לקוחות, ספקים וכו'. הציפיה הרווחת ממנהלים חדשים היא שינוי מהיר ולטובה ועליו להיות מודע ללחץ פנימי להטביע חותם. "כניסה לתפקיד חדש היא כמו כניסה של נגיף לגוף. הוא יכול לעורר עליו את כל המערכת החיסונית – ועדיף לא לעשות את זה, אלא להבין איך אפשר להשתלב בדנ"א", כותב פרופ' מייקל ווטקינס.
כיבוד המורשת הארגונית. מנהל חדש חייב לכבד בכל מקרה את המורשת הארגונית ולהחיות אותה בדרכו. הוא מחויב קודם כל להחיות את הדרך של הדור הקודם שכנראה עבדה עד היום ורק אז הוא יכול להתחיל לסלול דרך חדשה, דרך שלא היתה קיימת ולא היתה סלולה לפניו. כשמנהל מתחיל לסלול דרך ניהולית חדשה מטבע הדברים — אם התהליך מדויק עבור החברה — הוא לא יכול להיות בטוח במאה אחוז ולהיות שלם, לפעמים שהוא הולך בדרך הנכונה כי מדובר בשינוי משמעותי.
טעות שכיחה של מנהלים חדשים-פיטורי עובדים, לעיתים עובדים מבוגרים כחלק מרענון המערכת. דעה רווחת בקרב מנהלים היא שעובדים מבוגרים הם בגדר נטל כלכלי על החברה בגין העלות הגבוהה שלהם וירידה משוערת בפריון. מחקרים עדכניים בנושא מגלים כי לגיל העובדים אין השפעה על הביצועים העסקיים, בין אם הביצועים נמדדים לפי תוצאות פיננסיות, תפעוליות או על פי רמת שביעות רצון של לקוחות. עובדים 'מבוגרים' מביאים עימם ניסיון רב שמורכב ממידע, מיומנויות, יכולות נלמדות ודפוסי התנהגות שנרכשו במהלך כל הקריירה. אנשים פרטיים יכולים לקחת איתם הון אנושי מסוג זה ולהעביר ממעסיק למעסיק כי יש לו ערך לרבים, ומעסיקים המחפשים אותו יכולים "לקנות" אותו בשוק העבודה. לפיכך, להון אנושי הספציפי הזה לחברה יש ערך לארגון אחד והוא "נבנה" באמצעות קביעות (שנות עבודה) אצל המעסיק. מעבר לכך, מדובר בכיבוד המורשת הארגונית. מעסיקים יכולים לאפשר לעובדים מבוגרים יותר, ב"גיל פרישה" להישאר בארגון מתוך הנחה שהישארותם טובה לעסק. אחת ההשלכות החשובות ביותר לכך שהעסקת עם עובדים שבונה קביעות זוכה ליתרונות תחרותיים , ביחס לארגונים שבוחרים בחלופות כמו עובדים על פי חוזים, פרילנסרים וכיוצ"ב. ארגונים אלו מפספסים את הערך העסקי שמביאה קביעות אצל מעסיק.
טיפול בהתנגדויות לטרנספורמציה– מנכ"לים צריכים ליצור לעיתים תחושת דחיפות, אפילו פחד כדי לדרבן את החברות שלהם לאמץ חדשנות ושינוי בקנה מידה גדול. היתרונות של הדיגיטל היא החזית הבאה אבל היא מתגלה כחסם משמעותי עבור חברות רבות. מנהל יכול להזמין את כל כוח העבודה להקים 'צוותי גילוי שיבושים' כדי לפתח אסטרטגיות דיגיטליות 'שיתקפו' את המודל העסקי, לפתח רעיונות שמטפלים בבעיות הליבה של העסק . אמנם אפשר לפלס כמנהל את הדרך באמצעות יוזמה דיגיטלית אחת אבל הרחבתה דורשת פריצת כוח שהעסק הוותיק מפעיל כשהוא חוזר לדרכי עבודה שהצליחו במשך עשרות שנים. פריצת שדה הכוח דורשת כוח, שכנוע וברוב המקרים, טריגר. אחד הגורמים המשמעותיים ביותר שמוביל לרגרסיה בדרכי הפעולה הישנות הוא הצטברות. כאשר חברות מבצעות שינויים קטנים בלבד, לעתים רחוקות הן מפתחות מספיק מומנטום כדי לשבור הרגלים ישנים. השינויים צריכים להיות נועזים וגם ספציפיים. יש להכין תוכנית הוליסטית שסורקת את הארגון כולו בחיפוש אחר הזדמנויות דיגיטליות – גם אם הזדמנויות אלו משבשות את העסק מדור קודם. מנהל חדש צריך להתחיל בשאלה, "איך תיראה החוויה האופטימלית עבור הלקוחות שלנו?" נקודה זו היא קריטית מכיוון שהלקוח הוא מוקד הפעולה שמקשה על עובדים, באופן כללי להסתתר מאחורי המשפט השכיח, "ככה תמיד עשינו את זה". ניתן לכרות את הידע הזה היא על ידי לימוד וזיהוי כל אינטראקציה ותהליך המכוונים ללקוחות.
תוכניות חידוש גדולות מתחילות לרוב עם אדם אחד או שניים בלבד. במקרים של מאמצי שינוי מוצלחים, קואליציית המנהיגות גדלה וגדלה עם הזמן. אבל בכל פעם שלא מושגת מסה מינימלית בשלב מוקדם של המאמץ, לא קורה שום דבר בעל ערך רב. ישנה טענה שכיחה ששינוי גדול הוא בלתי אפשרי אלא אם מנכ"ל הארגון הוא תומך פעיל. בטרנספורמציות מוצלחות, מנכ"ל החברה או המנהל הכללי של החטיבה, בתוספת עוד 5 או 15 או 50 אנשים מתכנסים ומפתחים מחויבות משותפת לביצועים מצוינים באמצעות חידוש כלשהו. מניסיוני, הקואליציה אז תמיד די חזקה – מבחינת כותרות, מידע ומומחיות, מוניטין ויחסים. בארגונים קטנים וגדולים כאחד, צוות מנחה מצליח עשוי להיות מורכב משלושה עד חמישה אנשים בלבד במהלך השנה הראשונה של מאמץ של חידוש. תחושת דחיפות גבוהה בשורות הניהול מסייעת מאוד בהרכבת קואליציה מנחה. יש למנות גורם שירכז את פעילות צוות הקואליציה הזאת, לסייע לצוות זה לפתח הערכה משותפת של הבעיות וההזדמנויות של החברה שלהם וליצור רמה מינימלית של אמון ותקשורת. ריטריטים מחוץ לאתר, למשך יומיים או שלושה ימים הוא כלי אחד פופולרי לביצוע משימה זו.
טעות נפוצה, נוספת של מנהלים חדשים היא התרכזות ביצירת הצלחות לטווח קצר בלבד. טרנספורמציה אמיתית לוקחת זמן, ומאמץ התחדשות מסתכן באיבוד מומנטום אם אין יעדים קצרי טווח שצריך לעמוד בהם ולחגוג אותם. רוב האנשים לא ייצאו לתהליך שינוי ארוך אלא אם כן יראו ראיות משכנעות תוך 12 עד 24 חודשים שהמסע מניב תוצאות צפויות. ללא ניצחונות קצרי טווח, יותר מדי אנשים מוותרים או מצטרפים באופן פעיל לאותם אנשים שהתנגדו לשינוי. בביצוע שינוי מוצלח, מנהלים מחפשים באופן אקטיבי דרכים להשיג שיפורי ביצועים ברורים, לקבוע יעדים במערכת התכנון השנתית, להשיג את היעדים ולתגמל את האנשים המעורבים דרך הכרה, קידום ואפילו בכסף. מניסיוני גיליתי שלחץ יכול להיות מרכיב שימושי במאמץ לשינוי. כאשר מתברר לאנשים ששינוי גדול ייקח הרבה זמן, רמות הדחיפות יכולות לרדת. מחויבות לייצר ניצחונות לטווח קצר עוזרות לשמור על רמת הדחיפות ולכפות חשיבה אנליטית מפורטת שיכולה להבהיר או לשנות חזונות.
לאחר שנה עד שנתיים לתוך מאמץ טרנספורמציה מוצלח, מנהל יכול למצוא שינויים במדדים מסוימים, למשל הצגת מוצרים חדשים מוצלחים או שינוי כלפי מעלה בנתח השוק, שיפור מרשים ברמת הפרודוקטיביות או דירוג ברמת שביעות רצון גבוהה יותר, סטטיסטית של לקוחות. בכל מקרה, הניצחון הוא אינו חד משמעי כיוון שבין היתר התוצאה יכולה להיות 'מוזלת' על ידי המתנגדים לשינוי. באופן טבעי, מנהלים חדשים עשויים להתפתות להכריז על ניצחון עם שיפור ביצועים תוך זמן קצר, לצורך הדוגמא, ברבעון הראשון מיום תחילת עבודתם. אמנם לחגוג ניצחון זה בסדר אבל ההכרזה על ניצחון ללא תכנון לטווח ארוך יכולה להיות קטסטרופלית. גישות חדשות הן שבריריות ונתונות לרגרסיה, ותהליך הטמעת השינויים עמוק לתוך התרבות של החברה יכול להימשך חמש עד עשר שנים. הבעיות יכולות להתחיל בשלב מוקדם של התהליך: רמת הדחיפות אינה אינטנסיבית מספיק, החזון אינו ברור מספיק, עסוקים בחגיגות הניצחון בטרם עת ואז הכוחות החזקים הקשורים למסורת עשויים להשתלט.
מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי להצליח בתפקיד החדש ולייצר שיתוף פעולה פורה עם בעלי העניין? מה מאפשר זאת?
הגדרות פיזיות של מקומות עבודה יכולות להשפיע על דפוסי התנהגות בדרכים רבות. הן נועדו, בין היתר ליצור מחסה וביטחון, מגע חברתי, הנאה, צמיחה. עיצוב מקומות עבודה של חללים פתוחים נועד לרוב כדי לייצר אינטראקציה בין שני אנשים או יותר נכון שיתוף פעולה. הוא גם נוח לניהול עובדים. המרחבים הללו נועדו לשפר את שיתוף הרעיונות בו אנשים נפגשים אקראית, לזרז את קבלת ההחלטות, להגביר את החשיפה לסוגים שונים של מומחיות ולרתום את העובדים, בסופו של דבר ליצור מוצרים ושירותים חדשניים יותר.
למרות ההשפעה הזאת, עובדים, בדרך כלל מחליטים מתי לקיים אינטראקציה. אנשים שרוצים להתחמק מאינטראקציות, אפילו בחללים פתוחים יכולים להימנע מקשר עין, לשקוע כל כך במשימות שלהם עד שהם חירשים באופן סלקטיבי (אולי בעזרת אוזניות).
כשעובדים באמת רוצים ליצור אינטראקציה, הם בוחרים בערוצים של פנים אל פנים, ועידת וידאו, טלפון, מדיה חברתית, דואר אלקטרוני, הודעות וכו'. מי שיוזם חילופי דברים, מחליט כמה זמן זה צריך להימשך והאם זה צריך להיות פגישה או פטפטת או הודעה דיגיטלית. הטכנולוגיה אפשרה לזהות ולנתח את זרימות התקשורת. דרך לזהות אינטראקציות היא על ידי איסוף "פירורי הלחם" הדיגיטליים שאנשים משאירים כשהם מזמינים פגישה, שולחים אימייל, פותחים חלון דפדפן, באמצעות מערכות שנועדו לשמור מטא נתונים של תקשורת. מעסיקים יכולים להשתמש בכלי ניתוח מתקדמים כדי להבין את דפוסי ההתנהגויות הקולקטיביות של העובדים. אלגוריתמים המעריכים תנועות ואינטראקציות של עובדים יכולים ללמוד להבחין בין שיתוף פעולה לבין נוכחות משותפת בלבד. ההתקדמות הזאת אפשרה להראות שלעיתים קרובות הארכיטקטורה והאנטומיה של שיתוף הפעולה לא תמיד פועלות.
לפעמים התשובה הטובה ביותר כדי לייצר שיתוף פעולה פורה יותר וחיבור בין אנשים אינה כרוכה בשינויים במבנה הפיזי. כדי להשיג אינטראקציות מסוימות בין אנשים וצוותים ספציפיים יש השפעה מדויקת יותר ובעלת ערך על דפוסי אינטראקציות, עפ"י רוב דרך קיום סדנאות פנימיות, מסיבות יום הולדת, טיולים משותפים, התנדבות משותפת בקהילה יותר מאשר לשינויים בחלל המשרד. יתרה מכך, ההצלחה בהקשר זה לגבי משרדים פתוחים יכולה להיות קשורה לעיתים גם כיצד אנשים מרגישים לגבי החלל – משהו שנקרא זהות מקום – כמו עם החלל עצמו. כאשר רמת ההזדהות למקום גבוהה יותר, העובדים מדווחים, בדרך כלל על יותר מעורבות בעבודתם, יותר תקשורת עם עמיתיהם וחיבור חזק יותר לחברה.
הווה אומר, מנהלים יכולים לעשות מס' דברים כדי לבנות זהות של מקום ולשנות את תגובת העובדים למרחבי עבודה פתוחים. בדר"כ, פיתוח זהות המקום מתחיל לאחר שהעובדים נכנסים לחללים הפתוחים. עם זאת, ההסבר על המטרות של חלל המשרד החדש לעובדים, מבעוד מועד לפני המעבר אליו, כמו הנעת שיתוף פעולה, הזדהות גדולה יותר לחברה ומוצרים טובים יותר ללקוחות יכול ליצור אימפקט. ייתכן וניתן להזמין עובדים ממקומות אחרים בהם חלל העבודה המחודש כבר יושם כדי לשתף מהחוויות שלהם. כאשר מנהלים מתארים במפורש ובכנות כיצד המרחב החדש יעזור להשיג את יעדי הארגון, הסיכוי שהעובדים יתלהבו יותר מהמרחב גדול יותר, יש להם תחושה טובה יותר כיצד עליהם להשתמש בו. לעומת זאת, כאשר לעובדים אין ראייה ברורה של המרחב מראש, סביר יותר שהם יתפסו את המרחב כדרך לקצץ בעלויות ויביעו יותר התנגדות וחוסר שביעות רצון.
דוגמא אישית. יחסו של מנהל לגבי החלל לאחר המעבר לחלל החדש מספק מקור מידע קריטי לגבי כיצד החלל החדש 'מתיישב' עם העבודה והאם רצוי סידור משרד חדש. דפוס התנהגות זה משפיע האם העובדים מאמינים שהסביבה הפיזית החדשה יכולה להועיל לעבודתם. כאשר מנהלים מגלים גישה חיובית אותנטית, זהות המקום בולטת וישנו סיכוי גדול יותר שהעובדים יתאימו את עצמם לחלל העבודה החדש. לעיתים קרובות, עובדים שרגילים לשקט ולריכוז בעבודתם, חוששים שהחלל החדש יאיים על מאפייני העבודה המסורתית שלהם כעבודה עצמאית ובמינימום שיבושים. במקרים רבים, מנהלים עברו גם ממשרדים פרטיים ששידרו היסטורית מעמד וכוח, לחלל המשרדים הפתוח שבו ישבו עם חברי הצוות. כאשר מנהלים הקפידו להעביר מסרים חיוביים על המרחב ולהביע התלהבות עם המעבר שלהם למרחב, העובדים הרגישו טוב יותר עם השינוי הזה.
מתן מענה לצרכי קבוצות עבודה שונות. תכנון החלל של המשרדים מחויב להתאים למאפייני המשרות ודרישותיהן. לעיתים הצוות עושה עבודה מאוד מפורטת שדורשת תקופות ממושכות של ריכוז. לפיכך, קרוב לוודאי שאיכות העבודה תרד במרחב פתוח רועש. כאן נשאלת השאלה האם האיכות אינה חשובה באותה מידה כפי שאנחנו מודדים פרודוקטיביות בפיתוח מבחר של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים המשתנים. עם זאת, יש לקחת בחשבון שהוספת אפשרויות של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים של קבוצות עבודה שונות, לעומת מרחב שיתופי לכולם כרוכה בעלות נוספת. הבחירה מי יישב בחדרים ומי במרחב הפתוח, עשויה גם לעורר מאבקים פנימיים ואנטגוניזם.
לסיכום, לא ניתן למצוא ארכיטקטורת סביבת עבודה פיזית או דיגיטלית אחת כטובה ביותר. המטרה, בסופו של דבר לגרום לאנשים הנכונים לקיים אינטראקציה בזמנים הנכונים כדי לייצר חדשנות ויצירתיות.
למרות שהעיצוב הפתוח נועד לעודד אותנו ליצור אינטראקציה פנים אל פנים, הוא נותן לנו רשות שלא לעשות זאת. ההתקדמות הטכנולוגית מאפשרת לנו לבדוק הנחות ולהבין כיצד קבוצות עובדים באמת מקיימות אינטראקציה. מציאת הפתרון המושלם לעיצוב חלל משרדי חדש הוא מורכב. אמנם תכונות פיזיות חשובות, אבל מנהלים צריכים לשים לב גם לזהות המקום. זהות המקום משפיעה לא רק על איך אנשים מרגישים אלא גם על איך הם תופסים את התכונות הפיזיות של החלל. כשמנהלים מעבירים מראש לעובדים את הערך של החלל, הם מסייעים להם להתאקלם באופן יזום ונותנים להם מרחב פעולה בהתאם לחלל העבודה. כתוצאה מכך, ארגונים נוטים הרבה יותר 'לקצור' את היתרונות של ההשקעה בחללי עבודה שעוצבו מחדש.
טכנולוגיות חדשות יוצרות מנצחים ומפסידים בשוק העבודה. הן משנות דרישות יחסיות למקצועות, גם כאשר הן משפרות את רמת התפוקה ואת איכות החיים, בעיצוב מדיניות ממשלתית, מסייעות לאנשים בודדים לקבל החלטות טובות לגבי בחירת מסלול או שינוי קריירה וכו'. כיום, טכנולוגיה אחת גורמת לחרדה גבוהה במיוחד מפני פליטת עובדים משוק העבודה: בינה מלאכותית.
הטכנולוגיה משיגה יותר ויותר, לאחרונה ביצועים על אנושיים במגוון רחב של משימות בעלות ערך, חלקן קשורות למקצועות בשכר גבוה כמו רפואה, וחלקן למקצועות בשכר נמוך כמו פקידות ועבודת ייצור. בינה מלאכותית הופכת להיות טובה בעבודות "אנושיות" רבות – אבחון מחלות, תרגום שפות, מתן שירות לקוחות וכו' והיא משתפרת במהירות. ישנם אף מחקרים שטוענים כי שככל שעוצמת המחשוב תעלה, יכולת הלמידה של המכונה תתקרב או תעלה על היכולות האנושיות.
האוטומציה היא תהליך עולמי ותיק אך התהליכים של השנה האחרונה בעקבות וירוס הקורונה האיצו אותה. בזמן שחברות המספקות את הטכנולוגיה לעבודה מהבית נוסקות, עובדים ומעסיקים צריכים ללמוד דרכים חדשות לתקשר והמחוקקים צריכים להדביק את הפערים. בשנת 2019 נציבות שירות המדינה החלה למפות את משרותיהם של עובדי המדינה שעשויים לאבד את משרתם כיוון שכלי טכנולוגי כלשהו יבצעו את עבודתם טוב יותר. עפ"י הדוח עולה כי המועסקים שייפגעו בצורה הכואבת ביותר הם עובדים מינהליים משפטיים, כמו חשבי שכר, עובדי ארכיון, עובדי קניינות ורכש וכו'. עבודת המיפוי חלקית. בעלי התפקידים בסכנת היעלמות מסתכם בכ- 6,500 איש במשרות פקידותיות מתוך 37 אלף עובדי משרדי ממשלה, היינו כל עובד שישי עשוי לאבד את עבודתו בגלל הבינה המלאכותית.
עם זאת, אין זה אומר שזאת תהיה התוצאה ברורה ומוחלטת. בזמן שבינה מלאכותית תשתנה בצורה כה משמעותית באופן של כיצד העבודה נעשית ומי עושה זאת, ההשפעה הגדולה יותר של הטכנולוגיה תהיה בהשלמת והגדלת היכולות האנושיות, ולא החלפתן.
חברות רבות השתמשו כבר באוטומציה כהזדמנות בעיקר לפיטורי עובדים ולקצור רווחים אך מחקרים מעידים שהם רואים פרודוקטיביות גבוהה יותר רק לטווח הקצר. חברות משיגות את הפרודוקטיביות המשמעותית ביותרכאשר בני אדם ומכונות עובדים יחד. חוזקות אנושיות כגון מנהיגות, עבודות צוות, יצירתיות ומיומנויות חברתיות משלימות את המהירות ואת והיכולות הכמותיות של עיבוד מידע של AI. השגת יתרון תחרותי באמצעות AI מחייבת טרנספורמציה ארגונית, לא רק השקעה טכנולוגית מצטברת, לייצר מודל עסקי כך שתיווצר סינרגיה בין משאבי אנוש עם יכולות המכונה, כדי להפיק את המיטב מהעובדים ולא להיפך כדי לתמוך בשותפות הזאת.
ראשית כל, על העובדים להכשיר את המכונות לביצוע משימות מסוימות תוך הסבר התוצאות של אותן משימות, במיוחד כאשר התוצאות אינן אינטואיטיביות ולהפעיל אותן באופן אחראי כדי למנוע, למשל פגיעת רובוטים בבני אדם. אדם משתמש במכונה מתוך ציפייה שהיא יכולה להרחיב את יכולתו או לעזור לו להשיג את אותה מטרה ביעילות עם עומס מידע רב שהוא אינו יכול להכיל לעומת המכונה . יש לתכנן את תפעול המכונה כראוי כך שתהיה קלה לשימוש של העובד: יש להבין מה המכונה יכולה או לא יכולה לעשות, לתת לה הוראות, לפקח על מה שהיא עושה ולהתערב במידת הצורך. בפועל, העובד עשוי להיכשל במתן הנחיה נכונה למכונה במס' דרכים, כמו חוסר תשומת לב או הסחת דעת פנימית. מקרה נוסף יכול להיות שנותר מעט זמן עבורו / ה ליישום פעולה הכרחית, כגון מתן הנחיה למכונה למרות שהוא כבר עשה את חלקו והמשיך למשימות הבאות. היינו, המכונה "תצטרך" להיות חכמה במובן שהוא יכולה להתנהג כקולגה אנושית שמנסה להבין את המצב הפסיכולוגי בו נתון העובד באותו רגע כבן אנוש, מה הוא הולך לעשות והאם הכוונה או הפעולה שלו תואמים את המצב. בתחום הרכב, למשל נערכו ברחבי העולם לפיתוח מכונות חכמות שיכולות לספק לנהגים פונקציות תמיכה שונות לשיפור הנוחות והבטיחות כדי להפחית את עייפות הנהג או לתת לנהג לשים לב יותר לסביבת התנועה שלו. בני אדם העובדים עם מכונות חכמות נוטים לסמוך באופן בלתי סביר על האוטומציה לביצוע משימות אנושיות שדורשות מיומנות גבוהה. לפיכך, הצוותים האנושיים וה- AI צריכים להיות מובנים בצורה משולבת כדי העובדים יוכלו להתעלות מעל המגבלות הקוגניטיביות הרגילות שלהם. AI ברפואה מציע פוטנציאל אדיר, כתוספת בדיוק האבחוני אך אינו יכול להוות תחליף לטיפול אנושי. משמעות הדבר שהחלטות אנושיות מגובות בארגז כלים עשיר של ניסיון ומיומנויות יכולות להפיק תועלת מבינה מלאכותית, כל עוד היא משולבת כראוי בהקשר לקבלת ההחלטות האנושיות. העלאת חששות והפקת לקחים של תאונות קודמות ראשית כל במערכות מכונה אנושית ולכן הממשק חייב להיות מתוכנן כראוי כך שהעובד יכיר את רציונל השיפוט של האוטומציה והמגבלות ביכולות הפונקציונליות שלה. הרובוט נדרש, איפוא להכשרה מקיפה כדי לפתח את האישיות הנכונה: בטוח ועוזר אך לא בעל שליטה.
כדי להתמודד עם אתגרי הטכנולוגיה, חברות מחויבות לעבור למבנים ארגוניים גמישים, זריזים ושטוחים יותר. מבנים אלו ישלבו עובדים בצורה אופקית ואנכית כך שהעובדים יפיקו מוצרים אך גם יקבלו החלטות אסטרטגיות כסוג של האצלת סמכויות. יש להכשיר את העובדים לידע מעמיק בתחום צר. העובדים בעידן הטכנולוגי הנוכחי מחויבים להרחיב את יכולת שיתוף הפעולה ולעבוד בצוותים חוצי פונקציות. כשמשהו פוגש משהו שדומה לו אין ניצוץ יצירתי, אבל כאשר דבר מתנגש בהיפוכו יש לעיתים קרובות ריגוש קטן של השראה. צוותים אלה נוצרים באופן ספונטני כשמתעוררות בעיות ואז מתמוססים עם סיום העבודה, ומקצים מחדש אותם מחדש לפי הצורך.
הטמעת השינוי היא שלב נוסף, משמעותי בהתיידדות עם AI . האנטגוניזם כלפי הטמעת טכנולוגיות חדשות ידועה בעיקר בקרב עובדים ותיקים ו/או מבוגרים באופן טבעי מחשש לפיטורים, יציאה מאיזורי הנוחות אך השנה האחרונה מכריחה "לשלב ידיים" עם הבינה המלאכותית. באחריות המנהלים לתקשר את חזונם בשקיפות ולהשקיע זמן משמעותי בתקשורת עם העובדים כדי לגרום להם להאמין בטכנולוגיה במובן כיצד המכונות מקלות על עבודותיהם. עליהם להסביר את היעדים, את השינויים הנדרשים ובאיזה ציר זמן. לבנות ייתכנות אסטרטגית במובן שהחזון מעוגן בהבנה ברורה הגיונית של הארגון, של האקו סיסטם שלו ושל המגמות התחרותיות, חזון שמאזן בין הגלובליזציה לבין עוצמה מוסרית בעיקר כלפי העובדים כמו הזדמנויות תעסוקה טובות יותר. ייתכן וניתן להקים פיילוט בהתאם לתקציב החברה, במסגרתו ניתנת האפשרות לעובדים להתאמן בטכנולוגיה לפני הטמעתה כדי להקל על המעבר המאתגר.
עיבוד מידע הוא המקור לאינטליגנציה של מכונות חכמות. ללא נתונים, הן אינן יכולות לפעול ולחקות את האינטליגנציה האנושית. גארי קספרוב, אלוף עולם בשחמט מנסה לפוגג את החששות מפני המכונות החכמות:
מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי לייצר שיתוף פעולה פורה בין העובדים לטכנולוגיה? מה מאפשר זאת?
האירועים הנוכחיים מלמדים אותנו שמשבר ואף אסון מתרחשים בתדירות גבוהה הרבה יותר ממה שצפוי בעבר, כמו משבר קורונה העולמי, סופות טורנדו חוזרות ונשנות של ארה"ב מדגימות את פגיעות התשתיות המודרניות בפני כוחות הטבע.
בתקופות טובות, קל לשכוח את הסיכון. האופטימיות שופעת כאשר השווקים גדלים וההכנסות בהתאם. החברה מגייסת עובדים חדשים, מגדילה את היקף הפעילות ומחפשת הזדמנויות חדשות ומרתקות לצמיחה. עם זאת, בתקופות טובות המנהלים צריכים להיות ערניים ביתר שאת לסימנים של סכנה מתקרבת. לפרדוקס ההצלחה יש דרך מוזרה להוביל חברה, לעיתים לצרות. לאו דווקא רק ממקורות חיצוניים, כמו מתחרים או רגולטורים אלא לא פחות חשוב- מתוך הארגון עצמו.
לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מכל אסטרטגיה מוצלחת, במיוחד בשווקים דינמיים וישנן שגרות מבוססות שמובנות מאליהן בתקופות יציבות אבל המציאות ההפכפכה מוכיחה שמנהלים חייבים תמיד לאתר ולמפות את הסיכונים שאורבים בחברותיהם- בהתאם לאקו-סיסטם, תרבות החברה, סגנון הניהול שלה וכו' ולהעריך את הסיכויים להתרחשותם.
חשיפת הסיכון קשורה, ראשית כל ללחצים פנימיים כתוצר של הצלחה. עסקים שצומחים במהירות הם לעתים קרובות סביבות אינטנסיביות ומרגשות. חברה מתפתחת מושכת את העניין של העובדים ושוקי ההון כאחד. מנהלים באופן טבעי מסמנים לעיתים קרובות יעדי מכירה ורווח שאפתניים כאשר העובדים העומדים ביעדים אלו מתוגמלים על עבודתם ואלו שאינם מצליחים לעמוד בציפיות אינם שותפים לשפע. אין פלא, שצמיחה יכולה להוביל לנקודת לחץ על ביצועים. אם היעדים מנוהלים כראוי, לחץ להשגת יעדים מאתגרים יכול לעורר חדשנות, יצירתיות יזמית וביצועים פיננסיים מעולים ואם לאו- לחץ כזה יכול להביא גם לסיכון לא מכוון. הכפופים עשויים לחשוש כי אי עמידה בציפיות הביצועים תסכן את מעמדם או את התגמולים שלהם ולכן הם עשויים לחוש לחץ עז להצליח בכל מחיר, גם אם מעשיהם חורגים מגבולות אתיים או נוגדים את מדיניות החברה. הם עשויים, למשל, לקבל לקוחות עם דירוג אשראי ירוד או לקצץ באיכות כדי להאיץ את הפעילות. במידה והלחץ חזק מדי עבורם, עובדים יכולים לפעמים להציג בצורה לא נכונה את הביצועים האמיתיים שלהם לכיסוי החסרונות מול הציפיות. עובדים יכולים לטעות בעבודתם כשהם מדלגים על שלבים חשובים בתהליך בדיקת איכות לאו דווקא במזיד, או לחוש שחוקים וללא קבלת סמכויות כתוצאה מלחץ מוגבר. ולבסוף, הלחץ על נקודה זו הוא תמיד גבוה כאשר שוקי ההון מחזיקים בציפיות גבוהות, באופן טבעי לתוצאות פיננסיות.
רבות מנקודות הלחץ הקריטיות הללו מעלות את הסבירות הגבוהה שעובדים לא מבינים נכון את כוונותיהם של מנהלים בכירים או לוקחים על עצמם רמות סיכון בלתי קבילות לרווח אישי. מנהלים בכירים נדרשים להטמיע תרבות ארגונית שמבהירה את סוגי הבחירות שצריכות להיעשות כאשר מתמודדים עם פיתוי או מצבים לא מוכרים. עליהם לחזק את אמונותיהם המוצהרות באמצעות פעולות גלויות לעין. כל עסק עומד בפני האפשרות שחלק מהעובדים עשויים לצאת מחוץ לגבולות העסקיים המקובלים בדרך כלל כפי שצויין לעיל. ישנן תקלות חמורות יותר שעשויות אף לפגוע בזיכיון של העסק. לפיכך על המנהלים לקבוע, בעת התווית אסטרטגיה עסקית אילו פעולות עשויות לפגוע במוניטין של העסק ולהצהיר על פעולות אלה באופן בלתי מוגבל. בנוסף לניהול שוטף של מערכת סיכונים שמגיעה עם איזורי עיוורון משלה כיוון שלא ניתן לצפות את כל הסיכונים כמו נגיף הקורונה, מנהלים גם צריכים לדעתי לצייד את העובדים בהעלאת המודעות לסיכון וקודי התנהגות אתיים. ערכי הליבה הם מרכיב קבוע וחשוב בסביבה חסרת וודאות. הם יוצרים תחושת בהירות ומטרה כך שלעובדים יהיה נהיר מה וכיצד עליהם לפעול באופן יומיומי.
הגדרה ופרסום של ערכי ליבה בלבד אינם מספיקים. מנהלים צריכים לחיות אותם מדי יום. קיצוץ פינות כדי להגיע למטרה של רווחים לטווח קצר אך בטווח ארוך עשויים ליצור תפוקה נמוכה יותר ובסופו של דבר פגיעה במוניטין החברה, או עיסוק בהתנהגות פוגענית מילולית הם רק כמה דוגמאות לאופן שבו מנהלים יכולים להפר התנהגות אתית ומהווים דוגמא שלילית לעובדים שעשויים לאמץ דפוסי התנהגות אלו ולהביא לתחלופת עובדים גבוהה. על המנהלים למצוא הזדמנויות לדון בדילמות אתיות בעבודה היומיומית, כמו כיצד להימנע מקיצוץ פינות כדי לעמוד בלוחות הזמנים הנוקשים ולבקש עזרה לסיים פרויקט בזמן. ניתן לחזק את המסרים גם דרך פגישות עם עובדים חדשים, אתר החברה, הכשרה וקיום סדנאות כיצד לפתור דילמות אתיות וכו'.
תוצאה נפוצה נוספת של לחצים פנימיים היא שאנשים לא מצליחים לחלוק מידע חשוב, במיוחד עם הממונים שלהם מכיוון שאין להם נטייה לחלוק מידע או שאינם רוצים לשלם את המחיר בגין החשיפה. ריחוק מוביל לאדישות. כאשר מנהלים בכירים מעודדים לקיחת סיכונים מוגבלים ומראים שהם פתוחים לשמוע חדשות רעות, הם יכולים לעזור לחזק את איתנותו של הארגון כיצד להגיב לאיומים המתעוררים. ניתן לקיים סדנאות ומפגשי הדרכה בהם העובדים ילמדו כיצד לפתור דילמות אתיות במקום העבודה, לזהות ולמפות סיכונים מתוקף היותם קו הגנה ראשון של החברה לסיכונים מול הלקוחות, הספקים וכו' ומה יכולה מחלקת משאבי אנוש לעשות כדי לסייע בפתרון בעיות אלו.
לסיכום, כיום ידע נחשב למשאב החשוב ביותר מבחינה אסטרטגית עבור ארגונים. בעידן של סיכוני סייבר גדולים לאור גבולות הטכנולוגיה בין היתר, התנהגות מתואמת באופן עקבי היא הגנה טובה כיוון שמספיק שעובד אחד לוחץ על קישור בדוא"ל אחד כדי לאפשר נגישות למידע הרגיש של החברה. מנהלי הסיכונים יצטרכו, לדעתי מעבר לטיפול בהגנות קשוחות יותר על השרתים, להשקיע מאמצים לשנן ולהזכיר לעובדים לא לכלול מידע מביך או רגיש בטכנולוגיות תקשורת וגם בלמידה מעשית את נושא אבטחת הסייבר מעבר להכשרות רגילות של אבטחת סיסמאות ופרוטוקולים בסיסיים. כמו כן עליהם לעודד את העובדים לחשיבה יצירתית שמאפיינת האקרים כדי לפעול בצורה פרודוקטיבית יותר מול מתקפות אפשריות.
במצבים משתנים וחסרי וודאות כמו משבר הקורונה העולמי, מנהלים רבים עומדים בפני שאלות מאתגרות- מי יעבוד מהמשרד כאשר הנהלים משתנים ללא הרף, האם אנחנו מוכנים להסגר בבית? כמה זמן זה יימשך? וכו'.
המעבר לעבודה תוך התרחקות פיזית מעמיתים וממנהלים דורש הרגלי עבודה חדשים, כמו הקפדה על ניהול שימור עובדים ביתר שאת ולתקשר עם הצוות בהתאם לעיתים קרובות יותר מכפי שנוטים לחשוב. לצד היתרונות בעבודה מהבית, המעבר מביא עימו משוב מופחת והפחתת האינטראקציה הבין אישית שגובים מחיר רגשי של פחד וחוסר וודאות ומחיר נוסף בתפוקות המקצועיות. כדי שאנשים יתקדמו ויקבלו מוטיבציה, הם צריכים לקבל משוב ומידע על מצבם. מנהלים צריכים, לדעתי להיות מודעים לרגישויות של עובדים שמקבלים משוב מועט – אם בכלל בתקופה המורכבת הזאת, עם כל הרעש הסביבתי של סיפורי הפיטורין הרבים. הם יכולים למנף את המצב הקיים ולעשות שינויים חכמים כיצד הם מנצלים את מלוא הפוטנציאל של הצוותים ולחזק את היצירתיות באמצעות קיום פגישות תכופות ושיתוף משוב באופן שוטף. יש להקדיש, פעם בשבוע זמן קצר של שיחה עם כל אחד מחברי הצוות. שיחות אלו צריכות להיות מכוונות להתפתחות ולא להערכה ולהתמקד בחוזקות- הצלחה אחרונה או תחום בו העובד חש שהוא הצטיין בו. לסייע לו לפתח את הפוטנציאל שלו באמצעות גישה של שותפות שמניעה שינוי חיובי מתקדם. שיחות אלה מעניקות למנהלים תובנות חדשות על מה שחשוב באמת לעובדיהם ומספקות פתח לדיאלוג אמיתי על מיקומם של נקודות החוזקה הללו. כתוצאה מכך, מנהלים ועובדים כאחד מעצבים מסלול של התקדמות ככל שהאירועים ממשיכים להתפתח.
כוח עבודה מבוזר יוצר אפשרויות חדשות לאופן בו צוותים מייצרים רעיונות ופותרים בעיות. ניתן, למשל לבקש מחברי הצוות בטרם קיום פגישות זום להקליט את הרעיונות שלהם ואז לעשות שינוי מחדש של הרכב הקבוצות בחדרי הפריצה בשיחות כדי ליצור סינרגיה מחדש וסט חדש של רעיונות בהתאם. הקצב המהיר ונקודות המבט המרעננות יהיו מהנות ויניבו יותר פרי.
ההשפעה של המשבר על העבודה היא הרבה יותר עמוקה מאשר עוד שינוי במקום בו אנשים עובדים, הוא משנה באופן מהותי את העבודה שמתבצעת ואיך אנו מבצעים אותה. עובדים רבים מבצעים משימות שלעולם לא היו יכולים לבצע לפני מספר שבועות או לעיתים בדרכים שלא היו חושבים עליהם. הפריצה ממגבלות עבודה נוקשות מאפשרת לעובדים שלפתע מוצאים את עצמם חסרי עבודה ממשימות העבודה הרגילות שלהם, לעבור במהירות לעבודה שונה תוך שימוש בכישורי הליבה שלהם. היינו, אילוצי הסביבה העסקית המאתגרת יכולים לפתוח באופן יצירתי דרכים חדשניות כיצד, איפה ועל ידי מי מתבצעת העבודה. בסופו של דבר זה יכול לסייע לבנות חוסן ויעילות גדולים יותר בארגונים, למנוע את עלויות החיכוך שקשורות לפיטורי עובדים תוך תמיכה בעובדים, בפיתוח מיומנויות ורשתות חברתיות חדשות. בנק אוף אמריקה, למשל המיר באופן זמני את תפקידם של אלפי עובדים לתפקידים שנועדו להתמודד עם מתקפת שיחות של לקוחות צרכנים ועסקים קטנים. רשתות של צוותים שמוסמכים לפעול מחוץ להיררכיה ארגונית הן יכולת קריטית להגיב במהירות בעיתות משבר. ישנה הזדמנות חסרת תקדים עבור מנהלים ליצור סידור מחדש של העבודה ויותר מכך- בידי העובדים ניתנת האפשרות לקחת על עצמם מטלות חדשות כדי להיענות טוב יותר לצרכים החדשים של החברה והלקוחות. לדוגמא, ניתן לבנות פרויקטים פנימיים שמפרקים את העבודה למשימות בהתאמה לעובדים מכל מקום בארגון, בעלי כישורים וזמינות רלוונטיים. חילופי כישרונות בסין, לדוגמא: https://news.cgtn.com/news/2020-03-09/Employee-sharing-helping-companies-get-through-COVID-19-OqvFZWc67m/index.html
למרות שתקופה זו מטלטלת את איזורי הנוחות, למרות חוסר הודאות, אנשים רבים עושים חישוב מסלול מחדש, שואלים שאלות גדולות על מה חשוב ומה כדאי לעשות. הדרך הנפוצה ביותר להמצאה מחדש של הקריירה היא עשייה בצד – טיפוח ידע, מיומנויות, משאבים ומערכות יחסים עד שיש 'רגליים חדשות וחזקות' להמשיך ולחקור קריירה חדשה. בערבים ובסופי שבוע אנשים לומדים קורסים במשרה חלקית, מקבלים ייעוץ או מפתחים רעיונות לסטארט-אפ תוך בדיקת יתרונות וחסרונות של כל אחת מהחלופות. נקודת המוצא היא בהכרה שבכל ארגון ישנו אוסף של אנשים עם עקומות למידה שונות. גם כאן יש בידי מנהלי החברה הזדמנות יצירתית בניהול שימור עובדים ולחקור יחד עם העובדים, את השאלות הקיומיות והמעשיות שמניעות כל אחד מאיתנו, כמו מי אני? היכן אני רוצה להיות? היכן אוכל לתרום בצורה הטובה ביותר? אילו סט כלים אני צריך/צריכה לרכוש לשם כך? ולבדוק האם החברה יכולה לתת לכך מענה בהתאם ליכולותיה התקציביות וכו' ואם כן – כיצד.
הדברים החשובים ביותר עבורנו מעסיקים את המחשבה בצורה של שאלות. אנו טרודים בעניינים בלתי מובנים או בלתי פתורים והם מניעים את הפעולות שלנו. שאלות הן דלק הצמיחה שלנו וכתוצאה מכך הן אחד המדדים המדויקים ביותר למי שאנחנו. הווה אומר, מנהלים שמחליטים להעמיק אל מתחת לפני השטח של מערכות היחסים שהם מקיימים עם האנשים שעליהם הם ממונים צריכים להתחיל בכך לשאול את עצמם שאלות של התנהלות, למשל לפני שהם מתכוננים להציג שאלות לזולת כסוג של יושרה, כדוגמא אישית.
תרחיש ארגוני אפשרי: אחד העובדים ניגש לממונה עליו ומבקש עזרה בהפצת הקו החדש של מוצרים שאינו עומד בלוח הזמנים. כמנהלים, האינסטינקט הראשון הוא להציע פיתרון. למרות שמתן מענה לעובדים לבעיות לעיתים קרובות יכול להיות הדרך היעילה ביותר להנעת הפעילויות אבל בראייה לטווח הארוך אנחנו יכולים בלי שים לב למנוע מהעובדים חשיבה עצמאית ומטילים על עצמנו נטל מופרז. בעת התמודדות עם הבעיות שנתקלים העובדים, ניתן להעלות שאלות מדויקות עם ערך מוסף כדי לסייע להם למצוא את הפתרון הטוב ביותר, בעצמם. העלאת סוגי שאלות שמעוררות אנשים לחשוב בדרכים חדשות, להרחיב את טווח הראייה שלהם ולאפשר להם למצות את כישרונותיהם. העלאת שאלות נכונות קריטית גם עבור יזמים, בעלי העסק בראייה כלפי חוץ- באיתור ופילוח שוקי המטרה הרלבנטיים, באיתור מתחרים עיקריים עם החוזקות העסקיות המשמעותיות ביותר ובכך יכולות למזער את הסיכונים העסקיים.
לשאול את הסוג הנכון של שאלות. אנשים מנהלים שיחות כדי להשיג שילוב כלשהו של שתי מטרות עיקריות, בדרך כלל: חילופי מידע והתעניינות באחר. מחקרים עדכניים מראים שהעלאת שאלות משיגה את שניהם. עבור אנשים מסוימים התשאול בא בקלות. הסקרנות הטבעית שלהם, האינטליגנציה הרגשית והיכולת שלהם לקרוא אנשים מציבים את השאלה האידיאלית על קצה לשונם. רובנו לא שואלים מספיק שאלות וגם איננו מעמידים את פניותינו בצורה מיטבית.
החדשות הטובות הן שעל ידי העלאת שאלות אנו משפרים באופן טבעי את האינטליגנציה הרגשית שלנו ואנחנו הופכים לשואלים טובים יותר. יש מס' סוגי שאלות עם עוצמה שונה- שאלות מבוא ("מה שלומך?"), שאלות מראה ("אני בסדר, מה שלומך?") וישנן שאלות מעקב (שאלות המבקשות מידע נוסף). נראה כי לשאלות המעקב יש כוח מיוחד. הם מסמנים לבן/ת הזוג לשיחה שאנחנו מקשיבים, מתעניינים ורוצים לקבל יותר מידע. אנשים המקיימים אינטראקציה עם בן זוג ששואל הרבה שאלות מעקב נוטים להרגיש נשמעים ונראים. יתרון נוסף של שאלות אלו שהן אינן דורשות מחשבה או הכנה רבות כי הן מגיעות באופן טבעי.
שאלות פתוחות יכולות להיות שימושיות במיוחד כשמדובר בחשיפת מידע או בלמידה משהו חדש ו/או לגרום לעובדים להיות אחראים לעשייה שלהם. למעשה הן מקורה של החדשנות כיוון שלרוב היא תוצאה של מציאת התשובה הסמויה והבלתי צפויה שאיש לא חשב עליה קודם. שאלות פתוחות אינן מחפשות תשובה ספציפית. במקום "האם עמדת ביעד המכירות שלך?" ניתן לשאול "איך התקדמו המכירות?", מסייעות לעובדים לחשוב בצורה ביקורתית: "מהן ההשלכות של תהליך העבודה הזה?", הן מעוררות עובדים לשקף ולראות דברים בדרכים רעננות ובלתי צפויות: "מדוע פרוייקט זה הצליח לדעתך?" וכיוצ"ב. עם זאת, ישנם מקרים כמו מו"מ מתוח או במצבים בהם מתמודדים מול אנשים שנוטים לשמור על הקלפים שלהם קרוב לחזה, בבירור מידע כה רגיש כמו ציפיות שכר, שאלות פתוחות יכולות לגרום להתחמק או לשקר. במצבים אלו שאלות סגורות אפקטיביות יותר, במיוחד אם הן ממוסגרות נכון.
הסתכלות על הזולת. ארגונים משקיעים במשאבים רבים בהטמעת ערכי החברה ובהצהרות המשימה אך בסופו של דבר הם עשויים להתפוגג על אף חשיבותם, במהלך ההמולה היומיומית של יום העבודה. כדי להרגיש יותר מעורבים ומסופקים בעבודתם בתוך רעשי הרקע, עובדים בדרך כלל צריכים תחושת מטרה פנימית.
מנהלים יכולים לטפח את תחושת המטרה הפנימית הזאת בקרב העובדים- בכל מעגלי החיים, לאו דווקא במעגל הקריירה בלבד דרך שיחה פשוטה. ניתן לסייע לעובדים, באופן קבוע בכובע של מאמנים לחקור ולאתר זאת דרך העלאת שאלות אפשרויות בהקשר זה, כגון: "במה את/ה טוב/ה? למה שמת לב במהלך הקריירה שלך?", "ממה את/ה נהנה/נהנית?", "בשבוע עבודה טיפוסי, מה את/ה מצפה לעשות?", "כשאת/ה מביט/ה בלוח השנה מה מניע אותך?", "אם היית יכול לעצב את עבודתך ללא מגבלות, כיצד היית מבלה את זמנך?" הרעיון הוא לסייע לאנשים לזהות את חוזקותיהם ולאתר אפשרויות ליישם אותן, לסייע לעובדים למצוא או לגלות מחדש את מה שהם אוהבים בעבודתם, כגון "אילו תוצאות עבודה גורמות לך להיות הכי גאה?", "אילו משימות הן הקריטיות לדעתך לצוות או לארגון?", "מהן סדר העדיפויות הגבוה ביותר בחייך וכיצד העבודה שלך משתלבת?" שאלות בירור מסוג זה מדגישות את הערך הגלום ביצירה מסוימת. "אילו שותפויות עבודה הכי טובות עבורך? כיצד העבודה שלך משפרת את הקשרים המשפחתיים והחברתיים שלך?" – שאלות אלו מעודדות אנשים לחשוב ולקדם קשרים חברתיים שהופכים את העבודה למשמעותית יותר.
בהינתן לנו מספר מוגבל של שאלות בסיטואציות שונות מפאת קוצר זמן לדוגמא, מומלץ להימנע משאלות שאפשר למצוא את התשובות להן בחיפוש בגוגל. כמו כן, כשאנו מסגלים את ההרגל של קודם כל לעבד עם עצמנו את השאלות ואת המטרות שלהן ורק אז לצאת איתן החוצה, התוצאה היא ניסוח שיוצא החוצה בהיר ומדויק יותר וכתוצאה מכך אנחנו מגדילים את הסיכויים להזין את עצמנו חזרה במידע וידע שעונים לאותם פרמטרים. מסיבה זו שאלות רחבות מדי עשויות להחמיץ את המטרה שלשמה נבנו השאלות ולבסוף, אם אנו באמת מעוניינים בערך שיש לאנשים אחרים להציע לנו עלינו להפסיק לדבר, לחשוב על שאלות ואז לעצור ולהקשיב.
לסיכום, העלאת שאלות היא כלי רב עוצמה ייחודי, לדעתי בארגונים. היא מזרזת למידה והחלפת רעיונות, היא מחדדת חדשנות ושיפור ביצועים, היא בונה יחסי קרבה ואמון בין חברי הצוות. היא יכולה להקטין את הסיכון העסקי על ידי גילוי החסרונות והסיכונים.
האופן שבו אנו מתמקדים בשאלות ובוחרים לענות עליהן יכולים להשפיע על תוצאות השיחות. כמו כן הטון, הרצף והמסגור של השאלות ולהחליט מה וכמה מידע לשתף כדי להפיק את המירב מהאינטראקציות שלנו משפיעים לא על עצמנו אלא גם על החברות בהן אנו מועסקים. לשאול שאלות שהאדם האחר ייהנה לענות כמו בריאיון עבודה, פגישה ראשונה או פגישת עבודה באופן כללי שמניעות את האחר לחשוב במונחים כמו "הלוואי שישאלו אותי שאלות נוספות".
בדרך כלל מלמדים את העובדים לחשוב על בעיות אסטרטגיות על ידי הצגתן בכלים אנליסטיים קפדניים, מתכננים עמדות תחרותיות וכו'. העובדים יודעים שהכלים הם חיוניים, הם לומדים כיצד להשתמש בהם אבל הם גם מבינים שהכלים מתאימים יותר, בדר"כ להבנת קשר עסקי קיים מאשר לחלום על דרכים לעצב אותו מחדש. אסטרטגיות לשינוי משחק נולדות מחשיבה יצירתית: ניצוץ של אינטואיציה, קשר בין דרכי חשיבה שונות, קפיצה אל הבלתי צפוי.
בעבר ארגונים ביצעו תהליכים מובנים של חשיבה אסטרטגית פעם בחמש שנים ולעיתים יותר והיום בעולם המשתנה בקצב מהיר, התכנון האסטרטגי חייב להדביק את קצב האירועים בסביבת הארגון. היינו, יש לבחון מחדש ובאופן עקבי את האסטרטגיה, הכוונתה וכיוונה נוכח התחרות הקיימת, מגמות בענף, יכולות קיימות בארגון ועוד. אין זה אומר שאנחנו נוטשים את הכלים האנליסטיים העוצמתיים שפותחו בחברה עם השנים. תמיד נצטרך אותם כדי להבין היבטים תחרותיים ולהעריך כיצד חברות יכולות לפרוס בצורה הטובה ביותר את המשאבים ואת המיומנויות שלהן. עם זאת, אם אנו רוצים ללמד עובדים ומנהלים כיצד לייצר אסטרטגיות פורצות דרך, עלינו לתת להם כלים שנועדו במפורש לטפח יצירתיות ולמדוד אותה, לעניות דעתי, היינו היכולת למצוא לבעיה פתרונות חריגים ולא מובנים מאליהם.
על האסטרטג לזהות ולאתגר את ההנחות העומדות בבסיס הסטטוס קוו של החברה או התעשייה. זוהי דרך ישירה להמציא עסק מחדש. כדי ליצור אסטרטגיה הבנויה על ניגודיות, ראשית כל יש לזהות את ההנחות המרומזות באסטרטגיות שעומדות בבסיס החשיבה המקובלת בחברה או בענף אליו היא משתייכת. הצלחה תחרותית תלויה פחות בתכנון השלב הבא ויותר בעריכת ניסויים ביחס למה שעשוי לקרות בשלב הבא. הווה אומר, חיפוש חלופות למצב הקיים באמצעות ניסויים בטכנולוגיות מעוררות מחלוקת, חיפוש דרכים חדשות אל השוק וניסיון למצוא סוגי לקוחות חדשים. ניתן לטפח תרבות ארגונית בה העלאת שאלות נועדה ליצירת ערך ולעודד חשיבה מקורית, למשל- "אנחנו עובדים היום שלוש שעות ביחד- מה עשינו הכי טוב כצוות? מה אפשר לנו להצליח להגיע לאסטרטגיה חדשנית? כיצד נוכל ליישם את מה שלומדים על חלקים אחרים בעבודתנו?" וכיוצ"ב.
השילוב בין יצירתיות לאסטרטגיה מתבטא גם בחיבור בין דברים. מהלכים עסקיים חכמים רבים נובעים מקישור בין מוצרים ושירותים הנראים עצמאיים או אפילו במתח זה עם זה, כמו בפרסומות שמשלבות חפצים שאינם קשורים זה לזה ליצירת קו סיפור שונה. בדומה לאמנות גם בעסקים, מהלכים יצירתיים ומוצלחים יכולים, לדעתי לנבוע משילוב של דברים שהיו נפרדים. לעתים קרובות הזדמנויות אלה מתעוררות עם מוצרים ושירותים משלימים, או מוצרים ומערכות תשלום שהיו באופן מסורתי צמתים נפרדים בשרשראות הערך. למשל, דרך אחת להגדיר מחדש מוצרים ושירותים, נתח שוק ואפילו את כל המבנה של הענף היא לחשוב על פיתוח מוצרים שחותרים לאינדיבידואליות כי אף אחד לא רוצה להיות חלק משוק המוני. כולנו נקנה את אותם דברים – אבל רק אם נצטרך לעשות זאת. צורך עמוק אנושי להיות עצמנו, להיות ייחודיים. לחלופין, לחתור ל'שמחת שימוש' במוצרים/ שירותי החברה. אנו חיים בעולם שלוקח להשתמש בו כמובן מאליו. אנו רוצים שהמוצרים והשירותים שלנו יהיו אינפורמטיביים, כיפיים עם ערך ממשי. כאשר חברה יכולה לעטוף את התכונות הללו סביב מוצר או שירות, לעניות דעתי, ישנו סיכוי טוב ליצור 'מהפיכה', ולו קטנה בענף.
תקשורת תוך אלתורים. ככל שהאסטרטגיה הופכת ליותר זורמת כמו תוכנה הזקוקה לשדרוג מתמיד – צצים שני מושגים נוספים: חזון ואילתור. החזון משלב בתוכו את העקרונות ארוכי הטווח, לא הקבועים של ארגון המשמשים כמצפן לכל מעשיו. האלתור מציע פתיחות וגמישות מהותיות ברמה הטקטית – נכונות לחקור ולהתנסות. נהוג להשתמש כ"משחק" באלמנטים של תחרות, משוב וניקוד נקודות כדי להעסיק עובדים ואף לעקוב אחר הביצועים. בהקשר זה משחקים יכולים לתת לחברות יתרון על פני המתחרים שלה. משחקים מאפשרים לבחון תרחישים שונים. משחקי אסטרטגיה יכולים להתמודד עד כמה שניתן עם שינויים על ידי הדמיה של תרחישים שונים הדורשים תגובות אסטרטגיות מסוימות. לדוגמא, זעזועים בשווקים שלא התרחשו (עדיין) בחיים האמיתיים אבל עשויים להתממש באופן מתקבל על הדעת, יכולים בקלות להיות מודלים. כיצד תגיב חברה כאשר יתפרסם, למשל חידוש כלשהו שישבש את מבנה העלויות של התעשייה? לדוגמא, חברת שירות גדולה יכולה לבנות צוותים שונים של המתחרים והרגולטורים. המשימה של כל צוות להחליט על סדרי עדיפויות לתמחור, להשקעה, למיזוגים ורכישות ואינטגרציה ולהתנסות במודלים עסקיים חדשים תוך מתן תגובה למעשיהם של מתחרים ורגולטורים. לדמיין איומים תחרותיים בתעשייה, כמו טכנולוגיות חדשות, אירועים כלכליים שמאפשרים הזדמנויות נוספות לחדשנות. אלמנט של המשחקים האלה מסייע לחברה לא רק להעלות אפשרויות לתגובות אסטרטגיות למקרה אפשרי, אלא גם להיכנס לנעלי המתחרה או הרגולטור ולראות את העולם מנקודת המבט שלהם. הוא מאפשר לאמן את העובדים להישאר זריזים וגמישים.
כיצד נשמרות גמישות ויצירתיות באסטרטגיות של חברתכם/ן? מה מאפשר זאת?
מקום העבודה הוא מקום נהדר להביע שמחה. בהתבוננות מעמיקה ניתן לראות שיש כל כך הרבה הזדמנויות קטנות לשמחה – במיוחד בתקופות מאתגרות, כשעובדים לצידם של אנשים שמכבדים, מבצעים משימות שמשפיעות ומשתמשים בכישרונות שניחנו בהם. עובדים רבים מדווחים על שביעות רצון בעבודה רק בגלל שהם מקבלים משכורת. הביטחון התעסוקתי הוא גורם חשוב, באופן טבעי של עובדים מרוצים רבים אבל האם הם גם מקבלים שמחה?
מקום העבודה הוא אחד התחומים החשובים ביותר בחייהם של אנשים, ויחסי העבודה מהווים מרכיב חשוב באיכות חייהם וברווחתם. הגדרה לשמחה הינה סובייקטיבית. בעולם שחותר להישגיות, לשלמות ולשליטה של אנשים בגורלם, רבים אינם מסתפקים באפשרות שהשמחה תבליח לרגע. תפיסתנו את העבודה כפרנסה או כקריירה, אפילו ברמת שליחות משפיעה על שביעות הרצון שלנו בעבודה ובתחומים אחרים. אין כל כל ספק שהשכר חשוב וכמוהו הקידום והיוקרה המקצועית, אבל האם העובד הולך לעבודה כל בוקר מפני שהוא מרגיש שהוא צריך ולא רוצה?
הבקשה לקבל הכרה עבור עבודה טובה היא אינה קטנונית כפי שישנם אנשים שסבורים כך, היא בעצם המפתח להיות מחויבים ושמחים בעבודה שאנחנו עושים. לצורך הדוגמא, תרחיש שכיח אפשרי-עבדנו קשה על פרוייקט, היינו יעילים והפרוייקט הצליח מעל המשוער אבל איכשהו איש לא הבחין בכך. אם אנחנו מודעים לכך שאנחנו עובדים מצוינים, אנחנו רוצים לדעת, לפחות לרוב האנשים שאנחנו חשובים וליצור הבדל בעבודה, אולי אנחנו אמורים לסייע לאחרים לראות את זה- צורך אנושי בסיסי.
כשאנחנו רוצים 'לפרסם' את ההישגים שלנו יש לשאול, בין היתר קודם כל, לדעתי במה רוצים להיות מוכרים ולמה חשוב לנו להיות מוכרים. לאיזו פונקציה בחברה רוצים להציג זאת ומה חשוב לאותו אדם לדעת, לראות ולשמוע? מה השינויים בדפוסי ההתנהגות שאולי צריכים לחולל כדי לקבל הכרה באופן יעיל? ברמה המעשית, התוצאות אינן תמיד מדברות בעד עצמן, לפעמים אנחנו צריכים לדבר בשבילן. הווה אומר, אנחנו מחויבים לשתף מדדים מספריים על העבודה שלנו כך שאחרים מעריכים את התרומה שלנו, אנחנו מחזקים את האמינות שלנו ויוצרים הזדמנויות לעצמנו- כמה הון גייסנו עבור החברה, לדבר על הפרטים הקטנים החשובים בעבודה, מס' חברי הצוות שאנחנו מנהלים וכו'. להדגיש את ההישגים שחשובים גם לסביבה, בין אם זה דרך מצגת, נייר עמדה, או אפילו דוא"ל. היכולת שלנו לשים לב לניצחונות ולבקש מה שצריכים יסייעו לקריירה, מתוך הערכה עצמית גבוהה. אין צורך להגזים. רק לוודא שלא נמנעים מלעשות את זה בכלל.
לחשוב ולפעול כיזם/ יַזָּמִית– גם אם לא פותחים עסק כעת, ניתן לפתח פרוייקט/רעיונות שיכולים לשפר את איכות העבודה ולהעלות את רמת שביעות רצון הלקוחות במקום העבודה הנוכחי. לדון ברעיון באופן בלתי פורמלי כדי לאתר קולגות שחשים שיש לפעול באותה דרך ולגייס אותם למיזם, לבקש משוב כך שאחרים ישמעו את הרעיונות שלהם משתלבים בשלנו וכדומה. לעיתים עובדים חוששים, מתוך ניסיוני שרעיונותיהם שנועדו להיטיב עם החברה לא ימומשו ולכן מוותרים מראש ולא מעלים אותם, או לחילופין חוששים שהרעיון לא ייזקף לזכותם ולכן ממשיכים לשמור אותו לעצמם. זאת כמובן יכולה להיות פגיעה ישירה בהזדהות שלהם עם הארגון. עובד כזה יכול לומר לעצמו "אם הארגון לא רואה אותי, אני בטח לא צריך לחשוב על טובתו" ואף עשוי לקום ולעזוב ולחפש ארגון אחר בו יוכל ליישם את רעיונותיו ולהתקדם מקצועית. לעובד יכולים להיות רעיונות נהדרים שיתרמו לפרודוקטיביות של החברה. הוא יוכל להעלות אותם בפני הממונה והם ימצאו את הדרך שהרעיונות ייעלמו בנבכי הביורוקרטיה, או לחילופין בעידוד הממונה להתחייב ברצינות לרעיונות ולאמצם בהתאם לרלבנטיות לחברה.
להיפתח למגוון דפוסי חשיבה/ איתור שיתופי פעולה. טבעי לאנשים לקבץ את עצמם יחד עם אנשים שחושבים או מתנהגים כמוהם. זה קורה במיוחד באינטרנט בקלות, שם כל כך קל למצוא נישה תרבותית ספציפית. אלגוריתמים של מדיה חברתית יכולים לצמצם עוד יותר את הפרספקטיבות שלנו ומספקים רק כאלו שמתאימות לפרדיגמות שלנו. מכאן היתרון לצאת מהבועה האישית והמקצועית. ניתן להתחיל בקטן. אם עובדים למשל בחשבות אפשרי להתיידד עם אנשי שיווק לצורך הדוגמא, במידה ואנחנו תמיד הולכים לאכול ארוחת צהריים רק עם צוות בכיר ניתן להשתתף בפעילויות אחרות עם קולגות. שינוי הרגלי חשיבה אלו מאפשר גם להכיר ולהיות מופתעים מאנשים סביבנו וכו'- דבר משמח כשלעצמו. במסגרת צוותית, לתת הזדמנויות לאנשים להביע את דעותיהם באופן עצמאי ללא השפעת הקבוצה. כאשר מבקשים עצה כלשהי גם כמנהלים, ניתן לבקש מחברי הצוות לשלוח את הארותיהם באופן ישיר ובכך נמנעות השפעות קבוצתיות.
מכל מקום, איננו יכולים רק לצפות שהתפקיד הנכון או המעסיק הנכון יינתנו לנו. עלינו לחפש משמעות והנאה באופן פעיל. אנחנו יכולים להתחיל את תהליך האיתור בהצגת שלוש שאלות מכריעות, מתוך ניסיוני- "מה נותן לי משמעות?", "מה מעניק לי הנאה?", "מהן החוזקות שלי?" ולשים לב לשטחי החפיפה ביניהן. בדרך כלל אנו חושבים על מקצוענים בעבודה עם רמה מסוימת של שביעות רצון מההישגים שצברו ומהתגמולים החיצוניים כגון העלאות ובונוסים על מכירות. לעתים רחוקות, אם בכלל, השמחה היא מדד לשביעות רצון. בסופו של דבר, אנחנו מגיעים להישגים הטובים ביותר בדברים שמעוררים בנו עניין. העיסוק בפעילויות שמספקות לנו הנאה ומשמעות יכול בהחלט להניב גם הצלחה כלכלית לטווח ארוך כי ללא מאווי לב המוטיבציה דועכת.
אנשים אוהבים לעשות, באופן טבעי דברים בעצמם. לכולנו יש נטייה להיות בטוחים מדי ביכולות שלנו. עם זאת, מנהל מחויב, מעצם תפקידו להאציל אחריות ולסמוך על אחרים כדי להתגבר על עומס העבודה והלחצים שכרוכים בארגון שצומח ומתפתח. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.
הקשיים בהאצלה. מנהלים יעילים מאוד לעיתים קרובות מאבדים את המיקוד שלהם על אנשים, כגון פיתוח אישי וצוותי, בין היתר מחשש בסיסי ש"אם אני ארפה משליטה ואעזור לאחרים, הם יסתבכו ואני אראה רע". הם מסרבים, באופן טבעי למסור את האחריות שלהם למישהו שלא יכול לענות על הציפיות לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר, עלויות ההכשרה הכרוכות בהאצלה וכו'. יזמים רבים מבינים, בשלב בו הם כבר מוצפים בעבודה שהם מחויבים לעשות את המעבר מיזם למנהיג ויצטרכו למצוא סיפוק באימון ובתכנון במקום בעשייה. כמו כן, האצלת סמכויות קשורה לזהות ניהולית. למנהלים, לעיתים אין הגדרות עבודה מדויקות והם נאלצים לוותר על המיומנויות המיוחדות על פיהן הם היו משווקים למשל את השירות/המוצר, אחת מהנאותיהם המקצועיות.
אחד הצעדים המרכזיים בפיתוח מנהיגות ובכלל זה האצלת סמכויות היא ההפנמה שאנחנו לא הטובים ביותר בכל דבר. מנהלים מחויבים להכיר היטב את הפעילות של החברה אבל עליהם לדעת כיצד לבחור מומחים ולנצל את כישוריהם. במידה ואנו יודעים את נקודות החוזק שהופכות אותנו למנהלים הנכונים לחברה, ניתן לגייס עובדים בעלי ניסיון, ידע וכישורים פחותים מהרמה האידיאלית, נבונים ומעל הכול בעלי נכונות לבצע את העבודה באמצעות סיוע והנחייה. בכך פיתוח עובדים הינה מטרה שעלינו לשאוף, לדעתי כל אימת שאנחנו מאצילים סמכויות. עלינו לדעת לפני שלב הגיוס מה המומחים מסוגלים לעשות ולהכיר היטב את העבודה כדי להבין האם כדאי להעסיקם.
האצלה הדרגתית. עבור עובדים חדשים או חסרי הניסיון השלב הראשון בהאצלה הוא רכישת מיומנויות חדשות באופן עקבי כדי להשיג ביטחון בעבודה. לב ההאצלה בשלב זה הוא איסוף מידע, הערכה של הזדמנויות, איתור בעיות. למשל, ניתן לבקש מהעובדים להעריך את הבעיה העסקית המתקרבת ולהסביר להם את דפוסי המחשבה בניתוח הנתונים לקראת העברתם לרמה הבאה של ההאצלה. לאחר שהעובדים הוכיחו את כישוריהם בביצוע המשימות, הם צפויים גם להעלות פתרונות אפשריים, להמליץ ולהצדיק את פתרונותיהם. חשוב, לעניות דעתי לנתח עימם את מאפייני החלטתם וכיצד הם הגיעו לאותן החלטות כדי לעודד אותם לחשיבה עצמאית. השלב הבא שייבנו תוכנית פעולה ספציפית ליישום הפיתרון המומלץ. בעת האצלה ברמה זו יש להגדיר בצורה ברורה את המשימה עם מועדים ליישום תוך הגדרת תיאום ציפיות. לאחר הגשת תוכנית הפעולה, יש לסקור ולאשר אותה ולפקח על ביצוע התוכנית. לפני העברת האחריות לקבלת החלטות לעובד, מנהל חייב להיות מרוצה מהביצועים של העובד. אם העובדים מתקדמים מהר מדי או לא עושים את העבודה היטב עדיין, אנחנו עשויים למצוא את עצמנו עושים את עבודתם וזוהי אינה מטרת ההאצלה מלכתחילה. בד בבד יש לוודא שהם יודעים שאנחנו זמינים להדריך ולתמוך בהם אבל מצפים מהם לפעול באופן עצמאי. השלב הבא הוא להאציל את המשימות על העובדים באופן מוחלט, תוך מתן משוב בצורה שוטפת כשהם מחויבים לדווח על בעיות חריגות. להיות מוכנים לתגמל על תוצאות מעולות לעובדים שמגיעים לשלב זה של ביצוע משימות מרובות ברמה גבוהה. בכל שלב חייבים להיות ברורים ותמציתיים לגבי המשימות והתוצאות הצפויות כדי להגיע לתוצאות מצוינות. יש להימנע מהפיתוי להסביר לעובדים בדיוק כיצד לעשות את המשימות שהוקצו להם. כמו כן, בכל פעם שמאצילים משימה, יש גם להאציל סמכות- הכוח הארגוני והמשאבים הנדרשים ולבצע מעקב בהתאם למאפייני המשימה והעובד. עובד לא מנוסה למשל יצטרך שליטה הדוקה יותר לעומת עובד מנוסה. בכל שלב, עלינו לקבוע תאריכי יעד, לציין אותם ביומן כך שנוכל להבטיח את השגתם. מבלי להכביד על העובדים, עלינו להבטיח כי דו"חות התקדמות יבוצעו בעת הצורך ואז לדון בסטיות מהתוכנית המקורית מבעוד מועד. יש לוודא שהובהר לכפיף מהי מידת סמכותו לפעול, מבלי לפנות אלינו.
האצלת יתר. במידה והמנהל מוצא את עצמו לעיתים קרובות מוודא מול אנשי הצוות שלו שהם עובדים על הפרוייקטים והתוצרים הנכונים, שומע על בעיות ומבין כיצד הם קובעים סדרי עדיפויות משלהם רק בדיעבד- כנראה שהוא מאציל עליהם יותר מדי וייתכן שהוא גם משאיר אותם להתמודד לבד. בשלב זה חשוב לקחת אחריות על משימות מסוימות כדי להבטיח שאנחנו מנחים את הצוות בצורה מדויקת. אחד הצעדים שניתן לנקוט, לעניות דעתי הוא לבחור באופן סמלי פרוייקט או משימה ברורים, כדרך נראית לעין של הפגנה ניהולית מחודשת אך גם לסייע לצוות בקידום המטרות הצוותיות דרך הלמידה שלנו, במקום לתקן את השגיאה ולהתחיל לבצע מספר עצום של משימות ברמה נמוכה כדי להתחבר מחדש עם הצוות. למשל, מנהל שהחליט להדריך על תכנה חדשה כדרך 'להיכנס לעניינים' לאחר האצלת יתר, רכש בדרך זו מיומנות חדשה ושיתף אותה עם קולגות ועם הצוות. כאשר הגיע הזמן להאציל, הוא הבין לעומק את כל הפאזל כשהעבודה הושלמה. מעבר לכך, כמנהל חשוב לדעתי להדגיש ולחזק את המסרים הניהוליים ואת חזון החברה בכל הזדמנות של שיחות צוותיות ופורומים ציבוריים – אחרת מסתכנים באובדן האמינות הניהולית, בירידה במוטיבציה של העובדים וכו'.
ההנחה הניהולית הרווחת שהאצלה היא הדרך היחידה להוסיף זמן נוסף כדי להתמקד באסטרטגיה מעבר לתוצרים היומיומיים אינה רלבנטית במקרים בהם אין מישהו זמין או מסוגל לסייע. לפיכך, לפעמים ניתן, לדוגמא לספק רמה מינימלית של נתונים ללקוח כדי להמשיך ליצור תחושה של אמון בקרב הלקוחות וכך ניתן למצוא זמן ואיזון לעבוד גם על פרויקטים מפתח, לעשות חשיבה מחודשת וכו'.
הדיוק במאמצי גיוס מנהלים וקליטתם הינו אחד האתגרים המשמעותיים שעומדים בפני חברות רבות לאור השלכותיה החיוניות על העשייה הארגונית, על שורת הרווח. אחת הסיבות השכיחות לאי הדיוק הינה, באופן טבעי הסתמכות יתר על אינטואיציה, בנסיבות שונות שבאה על חשבון כלי מיון תקפים. כלי מיון אלו מאפשרים לחזות ביתר שאת, בין היתר עד כמה שניתן את ההתאמה המיטבית של המנהל לתרבות הארגונית של החברה.
בעוד המומחיות והניסיון המקצועי של מנהלים אינם מספיקים, לעניות דעתי כדי לחזות ביצועים מקצועיים מעולים, כך גם תכונות אישיות גנריות כגון כישורים בינאישיים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה. הבנה נכונה של ההתאמה לתפקיד ולחברה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי שמכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות והאקלים שיבקש ליצור בצוות שלו או בחברה ברמת מאקרו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים. לדוגמה, מנהלים שמעריכים מסורת שיעדיפו ארגונים הירארכיים. יהיו להם, לעיתים קרובות מעט סובלנות לשיבוש וחדשנות,כך שיתקשו לעיתים לפעול בסביבה יצירתית באופן טבעי. למנהלים המעריכים שוויון ישנו, בדרך כלל רצון עז להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתוף פעולה הדוק כך שהם יתקשו להיות מעורבים אם תפקידם מבודד מדי.
הכירו היטב את התרבות הארגונית: היכרות עם מניעים וערכים של מנהל הינה חסרת טעם, אלא אם כן גם ארגונים יכולים לפענח את תרבותם שלהם. מרבית הארגונים נוהגים להמעיט בחשיבות של פרופיל מדויק של התרבות הארגונית ולכן בסופו של דבר הם נוטים להסתמך על רעיונות אינטואיטיביים ולא מציאותיים שאומרים על מה שהם רוצים להיות יותר ממה שהם באמת, כמו תיאור החברות כ"יזמות"," חדשניות"," מוכוונות תוצאות "או" מגוונות", גם כאשר העובדים שלהם תופסים סוג שונה של תרבות. סקרי אקלים ארגוני מתוכננים היטב הממקדים את השקפותיהם של בני האדם ואת חוויותיהם של התרבות הארגונית, מהווים אינדיקציה טובה יותר לערכים האמיתיים של החברה. תרבות הארגון יוצרת שפה ("כולם יודעים במה מדובר") של מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא עובד חברה. היא מונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון וכדומה.
היבט חיוני ממנו נגזר תפקודו של מנהל ועל פיו נבחנת איכות החלטותיו ותוצאותיהן הוא, לעניות דעתי לנסות לגלות את מה שאינו ידוע באמצעות הידוע לו. הסימפטומים הגלויים שבתחילת הבעיה לרוב אינם משקפים את טבעה האמיתי ואת סיבות השורש שלה. לפיכך, מנהלים חייבים להקדיש זמן רב ומאמצים כדי להגדיר את הבעיה לפני שיקבלו החלטות ויהגו פתרון מפורט. הבעיות לרוב אינן מכריזות על קיומן, יש להבין אותן מתוך "חומרי הגלם" שלהן, לעיתים מצבים בעיתיים ובלתי וודאיים. מנהלים מצוינים מקיפים את עצמם בעובדים המשלימים אותם בכך שהם מכסים את נקודות העיוורון שלהם. הם גם מבינים שהחלטה שגויה היא לעתים קרובות יותר טובה מאשר אי קבלת החלטה בכלל כדי להימנע מיצירת צווארי בקבוק ולגרום לתסכול בקרב הצוותים שלהם.
בכלל זה חשובה, לעניות דעתי הסקרנות האינטלקטואלית שמובילה מנהלים לשאול שאלות, לחקור ולשתף פעולה. סקרנות מעודדת את חברי הקבוצה לשים את עצמם בנעליו של האחר ולהתעניין ברעיונות של אחרים ולא להתמקד רק בפרספקטיבה שלהם. פיתוח ערך זה והטמעתו בחברה גורם לצוותים לעבוד יחד בצורה יעילה וזורמת יותר, הסכסוכים פחות מתלהטים וצוותים נוטים להשיג תוצאות טובות יותר. ניתן לזהות סקרנות טבעית בריאיון העבודה דרך שאלות, כגון: "האם אי פעם מצאת את עצמך לא מסוגל להפסיק ללמוד משהו שמעולם לא נתקלת בו קודם ואם כן מדוע? מה השאיר אותך מתמיד בכך?". התשובות בדרך כלל מדגישות מטרה ספציפית המניעה את החקירה של המועמד כמו "זה היה התפקיד שלי למצוא את התשובה" או סקרנות גרידא – "רק הייתי צריך להבין את התשובה".
היכולת לייצר תוצאות באופן מהימן הינה אחת מדפוסי ההתנהגות הניהוליות המהותיות, לעניות דעתי. הנהלה ומשקיעים אוהבים יד יציבה והעובדים סומכים על מנהיגים צפויים. כאשר חברה נמצאת בעיצומה של השקת מוצר חדש, או לחלופין קו המוצרים אינו מתפקד ייתכן ויישבר האמון במצבי קיצון מעין אלו. עובדים מרגישים שמשהו חשוב קורה, אבל הם לא יודעים בבירור את הסיפור המלא. הם מקבלים רסיסי מידע וכל רסיס מידע שהם מקבלים מגביר את זרם השמועות. כתוצאה מכך, חוסר האמון במנהלים, לעיתים קרובות משגשג בחלל ריק. ניתן לבחון דרך הצגת שאלות מאתגרות את רמת הנכונות לעסוק בסכסוכים שהוא חלק בלתי נפרד מהפונקציה הניהולית- כמו הצגת תרחישים סביב נושא זה, היכולת להתמודד עם נקודות מבט מתנגשות, בעת משברים וכו'. הדבר קשור לתחושת אחריות שאדם לוקח על עצמו כולל למוטיבציה האישית להצליח והאכפתיות מהארגון. אין זה מקרי שקריירות של מנהלים רבים מסתכמות בכל מקום בין שנתיים לשלוש שנים כיוון שהם 'כיבו את השריפות' והמשיכו הלאה לקריירה הבאה.
הסתגלות במהירות לסביבה המשתנה. רוב המנהלים יודעים שהם צריכים לחלק את תשומת הלב שלהם בין פרספקטיבות קצרות טווח, בינוניות וארוכות טווח, אבל המצוינים מביניהם משקיעים הרבה יותר מזמנם, מתוך ניסיוני המקצועי לפחות עד 50% מזמנם לחשוב על הטווח הארוך כיוון שמיקוד לטווח ארוך מסייע, בין היתר לזהות אותות מוקדמים של תרחישים. מנהלים בעלי יכולת הסתגלות גבוהה מתחברים באופן שוטף לתזרימי מידע נרחבים: הם סורקים רשתות רחבות ומקורות מידע מגוונים ומגלים רלוונטיות במידע שעשוי להיראות תחילה ללא קשר לעסקיהם. כתוצאה מכך, הם חשים ביתר קלות לעשות מהלכים אסטרטגיים כדי לנצל מידע זה. העלאת סימולציות למועמדים למשרות ניהוליות בהן הם נדרשים לבנות תוכניות עבודה עם תרחישים של תלונות לקוח, פגישות מתנגשות, כמו גם העלאת שאלות על דרכי התמודדות עם משברים בחברה יכולות להעיד על יכולת ההסתגלות לשינויים וההנהגה שלהם וכיוצ"ב.
מהם הפרמטרים לגיוס מנהלים/ות בחברתכם/ן? כיצד הם מיושמים בתהליך הגיוס והמיון?
אני אוהבת לכתוב, אוהבת לשתף ונהנית לקרוא את התגובות. אחרי כתיבה בכל מיני מקומות בחרתי בית-קבע שממנו אצא ואליו אחזור. עדיין תוכלו לפגוש אותי גם בכתובות האחרות שדרכן הגעתם לכאן.
במצבים משתנים וחסרי וודאות כמו משבר הקורונה העולמי, מנהלים רבים עומדים בפני שאלות מאתגרות- מי יעבוד מהמשרד כאשר הנהלים משתנים ללא הרף, האם אנחנו מוכנים להסגר בבית? כמה זמן זה יימשך? וכו'.
בדרך כלל מלמדים את העובדים לחשוב על בעיות אסטרטגיות על ידי הצגתן בכלים אנליסטיים קפדניים, מתכננים עמדות תחרותיות וכו'. העובדים יודעים שהכלים הם חיוניים, הם לומדים כיצד להשתמש בהם אבל הם גם מבינים שהכלים מתאימים יותר, בדר"כ להבנת קשר עסקי קיים מאשר לחלום על דרכים לעצב אותו מחדש. אסטרטגיות לשינוי משחק נולדות מחשיבה יצירתית: ניצוץ של אינטואיציה, קשר בין דרכי חשיבה שונות, קפיצה אל הבלתי צפוי.
מקום העבודה הוא מקום נהדר להביע שמחה. בהתבוננות מעמיקה ניתן לראות שיש כל כך הרבה הזדמנויות קטנות לשמחה – במיוחד בתקופות מאתגרות, כשעובדים לצידם של אנשים שמכבדים, מבצעים משימות שמשפיעות ומשתמשים בכישרונות שניחנו בהם. עובדים רבים מדווחים על שביעות רצון בעבודה רק בגלל שהם מקבלים משכורת. הביטחון התעסוקתי הוא גורם חשוב, באופן טבעי של עובדים מרוצים רבים אבל האם הם גם מקבלים שמחה?
אנשים אוהבים לעשות, באופן טבעי דברים בעצמם. לכולנו יש נטייה להיות בטוחים מדי ביכולות שלנו. עם זאת, מנהל מחויב, מעצם תפקידו להאציל אחריות ולסמוך על אחרים כדי להתגבר על עומס העבודה והלחצים שכרוכים בארגון שצומח ומתפתח. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.
בית ארגוני 