מכירה מוצלחת

מכירה היא, במהותה העברת זכויות קניין במוצר או בשירות לידי אדם אחר המשלם עבור רכישת הזכויות. האתגר מתחיל כשישנה תחרות בין מוצרים ושירותים דומים. לקונה (ללקוח) יש מספר הצעות לרכישת מוצרים או שירותים דומים בטווח מחירים משתנה. לעיתים בין מוצרים זהים לחלוטין תהיה העדפה למוצר הזול ויחד עם זאת חווית הקנייה והערכת המוצר והשירות עשויים להיפגע.

אחת השאלות המשמעותיות שמעסיקות מנהלי מכירות/מנכ"לים מדי יום היא כיצד להשתכלל בהוצאתה של מכירה לפועל או להיפך – באילו נסיבות מאבדים מכירה. "המכירה האישית" היא קריטריון מהותי בהקשר זה, לדעתי כיוון שבתהליך מכירה נוצרת אינטראקציה אנושית ואנחנו פוגשים את האדם שמולנו עם מכלול אישיותו, האנרגיה שהוא מביא, פרדיגמות וכו', אלא אם כן המוצר/השירות הם כה מדהימים שהם מוכרים את עצמם.

שיעור התחלופה הגבוה בקרב נציגי שירות לקוחות ומכירה הינו בעיה שמעסיקה חברות רבות כיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני אנשי משאבי אנוש, מתוך ניסיוני המקצועי הוא בגיוס והכשרת אנשי מכירות. ישנו אתגר לזהות את הטובים והאמינים מביניהם כיוון שמדובר, בדרך כלל באנשים המיומנים במלאכת המכירה ויכולותיהם הוורבליות וכוח השכנוע הם כלי העבודה היומיומית שלהם. כמו כן, תכני ההכשרה והאופן בו יוכשרו ישפיעו בצורה ניכרת על איכות המכירה ועל הישארותם לטווח ארוך. מדובר בעבודה שוחקת כיוון שנדרש בה, בין היתר 'להמציא את עצמנו כל יום מחדש' ולא כל אחד בנוי לכך לתקופה ממושכת.

תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות כגון עבודה סוציאלית אך בשנים האחרונות התפשטה לעיסוקים נוספים. הסברה הרווחת ששחיקה נפשית נגרמת מאובדן אנרגיות בעקבות לחצים יומיומיים זעירים. בשל הקושי לזהות אותם האדם, בדרך כלל אינו מנסה להתגונן מפניהם וכשהם מצטברים השפעתם הרסנית וגורמים לשחיקה נפשית.

בעת הכשרת נציגי מכירות מעבר לתהליכי הסטנדרטיזציה הידועים, חיוני בעיניי במקביל לזהות את מאפייני האישיות הספציפית מאחורי המוצר/שירות ולהעצים אותה באופן מבוקר. אנשי מכירות עוברים תהליך של מסחור בו רגשותיהם הם באיזשהו אופן כעין  'סחורה' שהארגון מוכר והלקוח קונה כיוון שהארגון מלמד את העובד 'כיצד עליו לבטא את רגשותיו' באמצעות סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה.  מעין תרשים זרימה בו העובדים נדרשים ללמוד מונולוג מובנה- חשוב לכשעצמו אך הופך את העובד, פעמים רבות ל'ראש קטן' ממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר לעיתים קרובות חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שגרתיים. העצמה היא האנטיתזה של ציות. מטרתה היא להגדיל את האפשרויות במקום להגביל אותם. ניתן לומר, לעניות דעתי כי ארגונים לעיתים קרובות, בלא מודע אינם מבינים את גודל המשמעות של המעורבות וההעצמה של העובדים ואינם מיישמים אותן כהלכה בהתאם. המושג העצמה הוא בגדר מס שפתיים במידה ואינו טבוע בתוך הפעולות היומיומיות ובדפוסי ההתנהגות. המטרה העסקית של מעורבות והעצמה רבות יותר של העובדים היא אינה עובדים שמחים יותר אלא אנשים שהם יותר פרודוקטיביים, חדשניים ואחראים לבחירות שהם עושים. העצמה היא, בין השאר השקעה באחריות. העשייה הזאת מסייעת להם להרגיש כאילו הם יכולים "להחזיק" פרויקט או משימה גדולה. כמו כן שביעות רצון כבר בתקופת ההכשרה עולה בצורה ניכרת כאשר ניתן משוב חיובי על דפוסי התנהלותם של העובדים ועל איכות עבודתם, בוודאי כשהוא ניתן באופן רצוף, על פי מידת הרלבנטיות בעת עבודתם בהמשך. משוב זה מעניק, לרוב תחושת ערך ומשמעות למאמציהם.  עם זאת יש לשים מעצורים לרוח היזמית. כאשר רמת הסמכות של איש מכירות הופכת להיות 'אני יכול לעשות מה שאני רוצה' היא עשויה להיות הרסנית לחברה. הנזקים הללו מתרחשים כאשר העובדים האלה מאבדים את תחושת המציאות שלהם ומקבלים החלטות עם רמת הסמכות החדשה שלהם על ידי 'חשיבה מעבר' רחוקה מדי ועשייה של מה שהם רוצים בלי לבקש רשות מהמנהל כגון מתן הצעות מופרכות ללקוחות וכיוצ"ב.

פיתוח יכולת סיפורית. מנהלים בדרך כלל מנסים להשפיע לטובה על תרבות החברה שלהם עם הצהרה נשגבת של מטרה, אבל למרות הזמן והכסף שארגון משקיע לעצב את ההצהרה המיוחדת שלו, התוצאה היא לעתים קרובות מעורפלת. היא נשמעת כמו כל הצהרת מטרה אחרת של חברה עם כוונות טובות.
דרך אחת פשוטה לפתור סוגיה זו היא להדגיש סיפורים ספציפיים הממחישים את הערכים שמנהיגים רוצים להדגיש.  הסיפורים הם בחינם, זמינים תמיד והם חלק מרכזי של ה- DNA האנושי של החברה כיוון שהם באופן אוטומטי לגרום לנו להרגיש טוב במיוחד כאשר הם נכונים. והכי חשוב- כאשר חברה מוציאה סיפורים אמיתיים לאור יש שימת לב לתרבות הארגונית. מנהלים לומדים 'לשמור על העיניים והאוזניים' על מה שחשוב ביותר – חוויות של אנשים ביחס לאיכות מוצרי החברה ומטמיעים זאת בקרב הצוותים. כך גם במכירות- סיפורים גורמים לנו לשים לב לכל מה שחשוב- כאנשי מכירות, כלקוחות ומחזקים את הקשר האישי החיוני בין אנשי המכירות ללקוחות. מומלץ, לדעתי ללמד את אנשי המכירות לשים  לב לסיפורים שהתגלגלו בארגון, להבין כיצד להפיץ את הטובים מביניהם, לאסוף סיפורים על בסיס יומיומי ושבועי על אנשים שחיים ערכי יסוד- סיפורי לקוחות מרגשים, סיפורים אישיים בגבול הטעם הטוב וכיוצ"ב כי לאנשים יש הרבה מה לומר.

כאמור, המכירה היא קודם כל אישית והיא מחייבת פיתוח מערכת יחסים אינטימית מבוססת אמון עם הלקוח. מכירה טובה מתרחשת כאשר אדם מכירות הוא, בין היתר ספציפי, סקרן, יסודי, שקוף, אמיתי. כאשר מספרים שקרים מכל סוג שהוא, ולעיתים אנשי מכירות עושים זאת בלא מודע, הם עשויים להרוס את הסיכוי שלהם למכירה בבת אחת. נציג מכירות שמרגיש שהוא צריך לשקר (מפברק סיפורים וכדומה) כדי להתחיל בדיאלוג, כנראה אינו מאמין שהמוצר או השירות שלו 'שווה רכישה', אולי גם אינו מאמין בעצמו.

פיתוח מערכת תמיכה. השתתפות בקבוצות תמיכה לצוות בהן מתקיימים דיונים על מקרים דומים והעלאת רעיונות לדרכי התמודדות יוצרת תחושת הקלה ומחזקת, פגישות עם עמיתים מחוץ לשעות העבודה וכו'.

ההקשבה- יסוד חשוב בתמיכה באנשי המכירות ובצמצום היקף השחיקה, חיונית כבר בתהליך ההכשרה. לא פעם קורה שאיש מכירות מעלה טענה, תקלה, בקשה חריגה והתשובה הראשונה והמיידית היא: "אי אפשר, כבר חשבנו על זה, זה לא יישומי, אתה לא מבין..", תשובות אשר ימנעו את הצפת הקושי או הבעיה בפעם הבאה. הקשבה היא פעולה ניהולית חשובה מאין כמוה. מניסיוני לא פעם מעלים העובדים בסדנאות והדרכות מכירה בעיות שונות. במרבית הפעמים ה"בעיות" שהועלו הופכות להיות המלצות פרגמטיות לפעולות להגדלת מחזור מכירות.

כיצד נעשה תהליך הכשרת אנשי המכירות בחברתכם/ן? מה מאפשר את הצלחתם/הצלחת החברה?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** הצילום של Getty Images

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

ענווה ניהולית

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מדידה אפקטיבית

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כשבוחרים להתפטר

עזיבת מקום עבודה נחשבת כמשהו שכיח כיום. העובדים כיום ניידים יותר ביחס למקובל בעבר וכבר אינם  מגיעים לחברה "מיד לאחר הצבא ועד הפנסיה".

כשמדברים על מקום העבודה אנחנו משתעממים או משנים את הנושא, כשמוצאים את עצמנו שוב ושוב חוזרים על הטענה כי "השכר לא שווה את זה" או מוצאים את עצמנו מתלוננים כל העת. כאשר אנו חשים שעוד יום עבודה חלף ואנו לא מצליחים לממש את הפוטנציאל שלנו במקום העבודה ולא יוצרים איזשהו הבדל חיובי, כשחשים מבוזבזים.  כל אלו, בין היתר הינם דגלים אדומים, לעניות דעתי לחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

עם זאת, רגע לפני קבלת ההחלטה. פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת יוצרים, לפעמים איזשהי פנטזיה בראש ש"נהיה אחרים" במקום עבודה אחר, שיהיה לנו טוב יותר בעבודה חדשה.

מרבית האנשים עוברים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אך אינם עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שמפריעים לנו וכו'. לאור כך, מומלץ לזהות את דפוסי התקשורת והבחירות שלנו (לקיחת אחריות) שלא משרתים אותנו ולשנות אותם. לעיתים, שינוי זה יכול להוביל להישארות במקום העבודה הנוכחי מתוך ראייה אחרת והתנהלות בהתאם.

מעבר לכך, יש לשאול את עצמנו האם זוהי התקופה הנכונה להתפטר ממקום העבודה הנוכחי. יש לבדוק קודם מתן הודעת ההתפטרות את שוק העבודה, הביקוש וההיצע בתחום המקצועי שלנו, השכר המוצע בהתאם לכישורים ולניסיון שצברנו וכו'.

לפעמים מתוך ניסיון אחרים בדיעבד, שיחה פשוטה עם הממונה על ציפיות בהקשר של הערכת ביצועים שנתית והעלאת הסיבות בעטיין מעוניינים לעזוב את מקום העבודה יכולה להבהיר את המצב ולמנוע את האכזבה שהובילה לחפש מקום עבודה אלטרנטיבי. לעיתים ניתן להעלות שכר, תפקיד משעמם ניתן לשנות או לפחות להרחיב את סמכויותיו ובעיות חברתיות ניתנות לפיתרון באמצעות שיחה בין הניצים או לחלופין בהצבה במחלקה אחרת.

זיהוי הצרכים. להתפטר ולהמשיך הלאה הם מאותן פעילויות שנראות כה פשוטות, לרוב ואינן דורשות מחשבה מראש. אנו נוטים להתנהל כפי שאנחנו רגילים וכתוצאה מכך, לעיתים עשויים לפספס הזדמנויות, לשים את הישן בצד במירוץ לכיוון החדש.

לכולנו ישנם צרכים שונים וכשמדובר בסיום מערכות יחסים, אנו מושפעים מהחוויות המעצבות שלנו, הכשרה מקצועית וכו'. חיוני להבין הן את הצרכים של אנשים אחרים במערכות היחסים, והן את הצרכים האישיים והמקצועיים שלנו. הבנתם נחוצה גם כדי להקשיב לרגשות החזקים שמתעוררים בדר"כ בתהליך זה כמו כעס ואכזבה על הממונים, על מקום העבודה מסיבות שונות שאנו הודפים אותם פעמים רבות מתוך להט לעבור לדבר הבא- האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט.

הוחלט להתפטר. מומלץ לקבוע מראש את מסגרת התנאים בה מוכנים לעבוד לפני קבלת הצעות עבודה חדשות חלופיות. במידה ועוזבים כתוצאה מתנאי השכר, יש לקחת בחשבון את ההשלכות האפשריות לכך, כמו האופן בו ניתפס אצל המעסיק העתידי כתוצאה מהעלאת סיבה זו לשינוי מקום העבודה.

איך להתפטר היא שאלה שעליה יש לענות בחוכמה. כדאי לקבוע פגישה פנים אל פנים, לאו דווקא פגישה רשמית ולכך כדאי להתכונן, לדעת מה בכוונתנו לומר ולדבוק בכך. טעות נפוצה, מבין רבות היא מתן הודעה בע"פ מבלי לטרוח להביא מכתב התפטרות מקצועי וענייני המשמש כהודעה מוקדמת למקום העבודה. לציין את האירוע דרך ניהול שיחה עם הממונה שמונע חוסר וודאות ומסמל איזשהו סיום: מה המעבר הזה מסמל עבורנו, מה יקרה לצד השני.

כמו כן, סיום מערכות יחסים מכיל, בסופו של דבר גם חוויות רגשיות מהיותנו בני אנוש. היכולת לבטא ולחלוק את הרגשות שהתעוררו מבטיחה שהסיום התרחש הלכה למעשה. בהיעדר ביטויים גלויים של רגש, אנחנו (משני הצדדים) יכולים להרגיש שמשהו חשוב שהיה צריך להיאמר לא נאמר ולהתחרט על כך. לעיתים רגשות קשים יתעוררו כתוצאה מכך אך חשוב להכיר, להכיל ולהתמודד עם רגשות אלו, להסיק מסקנות ולהמשיך הלאה, לפתוח דף חדש על כל משמעותיו עבורנו וגם עבור הצד השני.

מהותו של מכתב ההתפטרות וניהול שיחה מסודרת הינם גם הזדמנות מצוינת להודות למעסיק על ההעסקה בחברה שאינה מובנת מאליה- על ההכשרה וצבירת הניסיון המקצועי ורכישת מיומנויות חדשות בתקופת ההעסקה ועוד.

יש לוודא גם סגירת הזכויות בנושא תשלום על יתרת החופשה, עמלות או תשלומים. בתמורה, לסיים את כל המשימות הפתוחות כדי להותיר רושם חיובי בקרב החברה אותה אנו עוזבים והקולגות.

לפעול בחוכמה ובהגינות. מרגע הגשת מכתב ההתפטרות ועד סיום העבודה ישנה תקופה מסוימת בה עדיין מתפקדים בעבודה לכל דבר ועניין.ישנם עובדים המזלזלים בעבודה בתקופה זו ומבצעים כל מיני פעולות לא אתיות, כמו שכנוע עובדים אחרים גם לעזוב וכדומה. התפטרות בצורה הגונה משמעותה גם לתת למעסיק מספיק זמן כדי למצוא מחליף ראוי, במיוחד אם עוזבים בתקופה עם עומס רב או באמצע פרוייקט, להיות זמינים בעניינים טכניים למקום העבודה הקודם תוך הצבת גבולות כדי למנוע פגיעה בעבודה במקום החדש. התנהלות זו מותירה רושם חיובי, לדעתי ומגדילה את הסיכויים לקבל המלצה טובה תוך כדי שמירת השם הטוב והמוניטין המקצועי. יתרה מזו, לא ניתן לדעת מתי ניפגש שוב עם הממונים במקום עבודה אחר או לחלופין נשוב למקום העבודה הנוכחי באיזשהו שלב בקריירה באופנים שונים של העסקה.

כמנהלים התפטרות הינה מורכבת יותר, כיוון שמתוקף תפקידם הם אחראים על נושאים כבדי משקל, על עובדים שנותרים בחברה אחריהם וכו' והשלכות סיום עבודתם מרחיקות לכת בהתאם. אם מדובר במנהלים שחוללו שינויים חיוביים בחברה, עזיבתם יכולה להתברר כבעיה משמעותית עבור מעמדה התחרותי של החברה, כמו גם להמשכיות הפעולות הפנימיות שלה, לקיחת ידע שצברו עימם וכו'.

מתוך אחריות לעובדים, למשל יש לכנס אותם, לדעתי ולעדכן אותם על הסיבות שהובילו אותם לעזוב את העבודה, מה יהיה איתם הלאה- תהליכי עבודה, ממונה שיחליף, לקבל ולתת משוב דרך העלאת שאלות, כגון: מה היה מועיל עבורך בעבודה המשותפת? האם  ישנן דרכים בהן העבודה המשותפת שלנו הייתה יכולה להיות שימושית יותר עבורך? האם ישנן דרכים בהן הסגנון שלי כמנהל היה מועיל עבורך? (השאלה האחרונה הינה משוב למנהל העוזב וגם מקור ללמידה למחליף אותו בתפקיד). בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר, לעניות דעתי בשימור עובדים, גם לאחר עזיבת המנהל מתוך מקצועיות, אחריות ואכפתיות לעתיד העובדים ולעתיד החברה שמעסיקה אותם והעסיקה את המנהל עד כה הוא מתן תשומת לב אישית. כולם אוהבים לקבל תשומת לב במידה זו או אחרת, ובמיוחד חשוב לעובדים רבים לדעת שמאמציהם זוכים לתשומת לבה של ההנהלה.

מוזמנים/ות לשתף כיצד אתם/ן בוחרים/ות להתפטר, מהם הדילמות ודרכי ההתמודדות בתהליך זה.

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

מקצוענות בהתנדבות

ההחלטות הקשורות לשיבוץ מתנדבים הן אחת ההחלטות החשובות ביותר של מנהלי עמותות. כפי שעסקים קטנים כגדולים סומכים על עובדיהם ביישום האסטרטגיות שלהם הלכה למעשה ובקידום מטרותיהם, כך נוהגים ארגונים ללא מטרות רווח.

ארגוני מתנדבים נמצאים תחת איום מתמיד שבו ההון האנושי- מתנדבים יכולים בכל רגע נתון להחליט שלא מתאים להם יותר להתנדב ולעזוב, ולכן הניהול צריך להיות ברמה גבוהה מאוד, לעיתים ברמה גבוהה יותר מזו של ניהול עובדים שכירים כתוצאה מאתגר זה של העסקת עובדים ללא שכר.  מרבית המנהלים בארגוני התנדבות, מניסיוני כמתנדבת במסגרות מגוונות נוקטים כלפי מתנדבים באותן שיטות ניהול שנוקטים כלפי עובדים בשכר, למשל הם קוראים לסדר כאשר הביצועים המקצועיים של המתנדבים כושלים וניתן דגש על אחריות ותוצאות.

מלכ"רים רבים עומדים בפני מחסור של כישרונות אנושיים, עובדה שמקשה על מינוף המיזמים החברתיים. יזמים חברתיים, בדומה לבעלי עסקים נדרשים למשוך ולפתח את ההון האנושי המתאים, לשמור על מקצוענות ורמת מעורבות גבוהה. מעורבות גבוהה מתורגמת באופן מעשי, בין היתר למוכנות לעשות את הנדרש כדי לבצע את העבודה על הצד הטוב ביותר. חוסר מעורבות, הן בעסקים, הן בעמותות יכול להתבטא בצורה של מתן שירות גרוע ללקוח, מורל נמוך והזדמנויות עסקיות שהוחמצו. המעבר ההדרגתי של מתנדב חובב בעל כוונות טובות לאיש סגל מיומן ומקצועי ללא שכר הוא התפתחות משמעותית ביותר במגזר המלכ"רים.

מספרם של האנשים המשכילים בתפקידים ניהוליים ומקצועיים בקרב המתנדבים הולך וגדל. הם עובדי ידע במשרות שבהן הם משתכרים למחייתם והם מעוניינים להיות עובדי ידע גם בתפקידים התורמים לחברה דרך מסגרות התנדבותיות. אם ארגוני התנדבות מעוניינים למשוך אותם אליהם ולשמר אותם, עליהם לנצל את המיומנויות והידע שלהם. הם חייבים להציע להם משרות בעלות משמעות והשפעה, להעניק להם דרגת חופש נאותה ולאפשר להם לבחור את דרכי הביצוע כל עוד הם עומדים ביעדים. האתגר של האצלת סמכויות גדול יותר יחסית לארגונים בשכר, כיוון שמתנדבים פועלים פעם עד מס' פעמים בשבוע ותכיפות הפגישות ביניהם לבין מנהליהם היא קטנה בהתאם יחסית למפגשים בין עובדים בשכר לממונים עליהם.

עמותת פעמונים מסייעת למשפחות שנקלעו לחובות לצאת מהחובות ולהגיע לאיזון כלכלי באמצעות הדרכה וליווי מקצועי בתחום הפיננסי וההתנהגותי. היא מונה 2,400 מתנדבים, מתוכם 1,500 מלווים את המשפחות, 260 ראשי צוותים והשאר- יועצים בתחום הפיננסיים ומרצים.  בראש מעייניהם לתת כלים למשפחות במצוקה כלכלית לצלוח את המשבר ולנהל עצמאות כלכלית, מאוזנת ואחראית. המועמדים המתאימים שנבחרו עוברים הכשרה וישנה הדרכה שוטפת. לכל 5-10 מלווים יש ראש צוות שגם הוא מתנדב ותפקידו לתמוך במלווה, להדריך ולעזור כשמתעוררות בעיות מקצועיות ורגשיות בליווי המשפחה. ראשי הצוותים עוברים הכשרה והשתלמויות נפרדות.

הדרכה שוטפת היא מרכיב חיוני של ניהול ארגון ללא מטרות רווח מוצלח כדי לפתח את הפוטנציאל האישי והצוותי של המתנדבים. כמנהלים יש להעלות מדדים מקצועיים ושאלות, כמו האם המתנדבים חשים שליטה וביטחון בביצוע תפקידם? האם תפקידם מאפשר להם לנצל את מלוא כישוריהם ויכולותיהם?

ארגונים של עובדים בשכר מוצאים את עצמם במערבולת של לחצים: מחד, עליהם להמשיך ולספק שירותים ולמלא את צורכי הלקוחות ומאידך נדרשים מנהלים בארגונים גם לענות על ציפיות משתנות במהירות. עליהם לפתח שיטות פעולה חדשות לבקרים שיתאימו למגוון רחב של צרכים משתנים והכול תוך הקפדה על שקיפות, ברוח של שיתוף. בעבר היה מותנה דימוי הארגון בעיקר עפ"י הצלחתו לספק את השירות, ואילו כיום ארגון נחשב למצליח בעיקר עפ"י הדימוי שלו בעיני המנהלים, העובדים, הלקוחות וקהלים נוספים. תפישת החברה כמוצלחת – בעיני עובדים, לקוחות, מנהלים היא תנאי חיוני להשגת מתנדבים/עובדים בשכר, כי הרי מי ירצה להתנדב/לעבוד בארגון שההצלחה רחוקה ממנו?

פרסום ומיתוג קידום התנדבות הוא אחד היעדים המשמעותיים שארגוני מעסיקי מתנדבים חותרים לקראתם.  האמצעים להשגת היעד הזה כוללים קמפיינים, פרסום במדיה החברתית ועוד. בים האינפורמציה השוטף  מכל עבר והשאיפה שהמסרים של הארגון יזכו לתשומת לב נאותה עלינו כמגייסים לנסח אותם, בין היתר באופן ברור, להבליטם ולהתאימם לקבוצות אוכלוסייה נבחרות. היום חברות עסקיות רבות כבר הבינו שלא די בפרסום, מוצר זקוק גם לדימוי של מותג. המטרה במוצרים, כמו מוצרי הלבשה היא לכידת תשומת ליבו של קהל היעד ע"י הפיכת המוצר לרלוונטי עבורו. מבחינה זו דומה ההתנדבות לכל מוצר אחר.

הצעד הראשון יהיה, אם כן למשוך את תשומת לב קהל היעד. חשוב לדבר אל הקהל הזה בשפתו,  לבחור מסרים שיבהירו לו שהמוצר רלוונטי וחשוב בדיוק עבורו, כמו צבירת ניסיון מקצועי. כך ניתן לעורר בו הזדהות עם מטרות הארגון והמשימות ההתנדבותיות. כך מוצע לנהוג בחברה עסקית. בעמותת פעמונים, למשל הביקוש להתנדב גדול מההיצע- המשרות המוצעות, כדברי נעמי גולדברג- סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של העמותה. פער זה קיים גם בעמותות "מבוקשות" אחרות.  חלקן אני מכירה אישית מתוך התנדבות במסגרתן העורכות סינון קפדני של מתנדבים/ות, המתנה ממושכת של מועמדים/ות לשיבוץ באיזורים גיאוגרפיים מבוקשים, במשרות "מבוקשות" וכדומה.

ניהול תהליכי שימור עובדים מסייע למנהלים, הן בחברות עסקיות, הן במלכ"רים להוביל את הארגון למימוש ייעודו, תוך הבטחת חיבור אנשי הארגון לחזון הארגון, למטרותיו ולפעילויות הנגזרות מהם. תהליכי שימור עובדים מתמשכים המלווים עובדים ומתנדבים לאורך פעילותם בארגון מטפחים את אנשי הארגון ובכך שומרים על יציבות הארגון ומאפשרים עבודה אפקטיבית. בעמותת פעמונים, לדוגמא שימור המתנדבים נעשה, בין היתר דרך העצמה ותמיכה בראשי הצוותים ברמה אישית ומקצועית, ניהול בקרה, קיום שיחות משוב באופן שוטף.  כמו כן, נעשית התייחסות שיטתית על פי מדדי הצלחה, כמו מידת ההיחלצות של משפחה ממצוקה כלכלית, גם כסוג של משוב למתנדבים. אין מוטיבציה חזקה, בעיניי כמו הידיעה האישית על השפעה חיובית, של תחושת מועילות בנתינה לאחרים. כאשר מתנדבים רואים כיצד העשייה שלהם משתלבת בתמונה הגדולה, בין אם זה חיוך של קשיש שקיבל את חבילת המזון שהם ארזו או קבלת הוקרה במסגרת התנדבות בקו מצוקה לילדים שעוברים התעללות, הם חשים העצמה אישית.

מיצוב הארגון כמקום ראוי להתנדב בו והיות ההתנדבות כגורם משמעותי בתוכו, מיון ושיבוץ קפדניים של אנשים, טיפוח הכישורים והמיומנויות המתחייבים מהדרישות המקצועיות, ניהול לפי משימות, בקרה ו"השורה התחתונה"- רמת הביצועים כמדד לאפקטיביות. פרמטרים אלו ואחרים, אימוץ אסטרטגיה יזמית-עסקית חיוניים כדי להבטיח קיימות של ארגונים ללא מטרות רווח בתוך סביבה דינמית ותחרותית בה הם פועלים.

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא הנדון.

* תודות לנעמי גולדברג, סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של עמותת פעמונים על שיתוף המידע.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

חיים ומוות ביד הלשון

במידה רבה דומה המפעיל האנושי היחיד למערכת עיבוד נתונים: קליטה (תוך גילוי וזיהוי), עיבוד (ניתוח השוואה, ביקורת והערכה) וקבלת החלטות על סמך המידע שהתקבל.  כשם שהיחיד טועה בעבודתו כתוצאה מקבלת מידע לא רלבנטי, חוסר או עודף מידע, כך עשוייה קבוצה להסיק מסקנות שגויות ולקבל החלטה לא יעילה.

מכאן העניין הרב בניתוח ובבדיקת מערכות של העברת מידע בין חברי קבוצה בארגון שמעצם היותם בני אנוש, היחסים הבין-אישיים בתוך הקבוצה משפיעים על תהליכי השיגור (ידידות, עוינות ותוקפנות, חרדה וכו').

תופעת השמועה המתפזרת שלא ניתן לדעת לעיתים מה מקורה עשויה להגיע למימדים של "מגיפה תקשורתית": שמועות על פיטורים, ניידות עובדים, שינויים לטובה בחברה וכדומה. אין רעל כמידע המוצג כ"שמעתי", "אומרים", "יש לי חבר שקיבל רמז ש..".

אם מדובר על פיטורי עובדים כדוגמא, ארגון המכלכל את מעשיו בתבונה ומתכנן פיטורים מוצדקים, חייב לתכנן במקביל את מערך ההסברה הארגוני מתוך ראייה עתידית. במצב זה לא ניתן לסמוך רק על ערוצי התקשורת המקובלים כמו האינטראנט והדואר האלקטרוני הפופולאריים. זו לא עוד מסיבת חנוכה או זכייה מנפחת חזה בחוזה גדול, אלא עניינים הנוגעים לחייו ופרנסתו של העובד. במקרים כאלו יש משקל עצום להסברה האישית הישירה, לשיח המתבצע פנים אל פנים.

כאן נבחנת מקצועיותו של מנהל משאבי אנוש בארגון. בידי מנהל משאבי אנוש מידע רב ביותר ולמעשה בידיו הרבה מאוד כוח: כוח פוליטי, ניהולי ואף עסקי – שהאופן שבו יעשה בו שימוש יקבע האם הוא מקצוען אמיתי או כלי להעברת אינפורמציה. עיסוק ברכילויות ואי הקפדה על חסיון המידע תגרום לעיכור האוירה הארגונית, לירידה במוטיבציה של העובדים ולפגיעה עסקית ועליו מוטלת האחריות המלאה לגרום להנהלת החברה להבין זאת. הוא אמון לתכנן את מדיניות העסקת העובדים בהיבט הפיננסי- גיבוש אלטרנטיבות תעסוקתיות למועמדים לפיטורין מעבר לרמה המשפטית, הכנת המנהלים לתהליך השימוע ושהתהליך ייעשה בצורה נאותה ומכבדת לשני הצדדים, לדאוג למדיניות של שקיפות שבמסגרתה מיידעים את העובדים שנותרו בחברה בהחלטות שנתקבלו לגבי עמיתיהם לפני שהמידע ידלוף החוצה, לדאוג לעזרה נפשית לעובדים שפוטרו במידה וזקוקים לה.

כאן נמדדת גם אחריותם של מנהלי היחידות בניהול תקשורת בינאישית מכבדת ביחידותיהם, בשמירת חיסיון המידע מאותן סיבות בדיוק שצוינו לעיל.

כיצד אתם מתמודדים ביום שאחרי מול העובדים האחרים שנותרו בארגון? מה הדילמות התקשורתיות הנוספות שלכם כמנהלים ישירים, כמנהלי משאבי אנוש וכיצד אתם מתמודדים עימן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »