Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘תמריצים’

הפרחת יצירתיות

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהלמרות שיעילותם של פתרונות הנובעים מהעלאת תובנות וחשיבותם של רעיונות חדשים זוכים להערכה, אין דרך מעשית להביא להתרחשותם, ניתן רק להמתין להם ולזהותם אחרי שהתרחשו. מכאן אופייני שפתרונות הנובעים מרעיונות חדשים ויצירתיים ייראו ברורים לאחר מציאתם אך ההיגיון לא תמיד ברור כשהם מועלים. לפיכך, מתקשים, לעיתים קרובות הוגי הרעיונות-עובדים בדרגים שונים בחברה במאמצי השכנוע, מתוך ניסיוני המקצועי לאמץ את רעיונותיהם.

יתר על כן, הבקשה מהעובדים להיות יצירתיים אינה מניעה אותם להיות כאלה, היא אף לעיתים עשויה לעורר גם תגובה הפוכה של מבוכה, קיפאון מחשבתי וכו'.

חשיבה יצירתית עוסקת בשינוי דפוסים. במקום לקחת דפוס חשיבה ואח"כ לפתחו, לדוגמא כפי שהדבר נעשה בתבניות חשיבה רגילות, חשיבה יצירתית מנסה לבנותו מחדש בדרך של שילוב דברים בצורה שונה.

אחד התפקידים החשובים של כל מנהל, לעניות דעתי הוא הסרת מחסומים לעובדים שלו. מנהלים אמורים לסייע לעובדים שלהם למצוא דרכים לייעל ולשפר את עבודתם באמצעות הנחייה נכונה ולהקל עליהם בעבודתם.  הם אמורים ליידע את הצוותים שלהם שאם ייתקלו במהלך עבודתם במחסום שאין ביכולתם להתמודד עימו הם מצפים שיפנו אליהם במידת הצורך.  הסיוע יכול לבוא לידי ביטוי בצמצום הביורוקרטיה הארגונית לאישור יישומם של רעיונות חדשניים ויעילים, במתן אוטונומיה לעובדים להחליט, לנסות ולהתנסות כל עוד הם עומדים בהתחייבויות ובסדרי העדיפויות שקבעו המנהלים לצד בקרה ומתן משוב, לספק  להם מספיק זמן כדי שיוכלו לפתור בעיות או ליצור מוצרים או שיטות חדשות.

תרחיש אפשרי: מנהל מבקש לגבש כיוון חדש במחלקה שלו שיתמקד בשירות טוב יותר ללקוחות. העובדים מעוניינים לספק שירות טוב יותר אך כשהם מנסים להקים צוותים ממוקדים בנושא הם מגלים שתהליך העבודה מתסכל. המבנים הפורמאליים מקשים על הפעולה, הם מקבלים הסברים מדוע שינוי המבנה אינו אפשרי או ייקח זמן רב. העובדים שנותרו חסרי סמכויות מותשים מהניסיונות ליישם את השינוי שהוצע.

כמו כן, יש להציב בפני העובדים מטרות שאפתניות ומפורטות (הפירוט נחוץ כדי שיוכלו לראות באיזה שלב בתהליך הם עומדים ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע המשימות) ועוזרים להם גם לנהל את הלחץ. היינו, למצוא איזון כמנהלים בין יצירת אי נוחות דרך משימות מאתגרות, שינוי סביבת עבודה פיזית וחברתית מעת לעת וכו' לבין טיפוח סביבת עבודה בטוחה, עניינית ומפרגנת.

שינוי דפוסים עשוי גם להתבטא במתן הכשרה לעובדים בתחומי עבודה שהם גם מחוץ לתחום התמחותם, למקד את תשומת הלב  בזיהוי ובטיפוח העוצמות של העובדים, לסייע להם לזהות אותן ולממשן בעבודה. אם עובד, למשל משקיע רבות במצגות בישיבות ומצטיין בכך, ניתן להשקיע בפיתוח כישרונו בדרכים שונות. במידה ועובד מציע העלאת פרויקט כלשהו, כנראה שהוא משתוקק לאתגר ואז ניתן למצוא את הדרך לאפשר זאת בהתניית תקציב, ניסיונו המקצועי וכדומה.

לאפשר יצירתיות במחלקות שונות. במאמר "להרוג יצירתיות עסקית"  נכתב על תפיסה ניהולית רווחת לגבי מקורות היצירתיות העסקית, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. בפועל, הידע המקצועי והיצירתיות פזורים בכל החברה וחשוב לנהל ולטפח אותם.

ידע מקצועי בכלל וידע סמוי בפרט נתפסים, בדרך כלל כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני הסביבה הארגונית. היינו, אנשים חוששים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך פרדיגמה כי הם ייאלצו, כתוצאה מכך לא רק להיפרד ממנו אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר על העסקתם. בפועל, ידע שונה, לעניות דעתי באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים. במידה ומעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים ומקבלים קרדיט עליו או/ו מתוגמלים עליו באופנים שונים לא מאבדים את הבעלות עליו, הוא נשאר אתנו.  הווה אומר, מנהלים אמורים להקדיש זמן באופן שוטף ביצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

העברת הידע הסמוי מתרחש במפגשים של פנים מול פנים, היינו בדו-שיח כנה בין העמיתים במקום העבודה/במפגשים מזדמנים ובלתי רשמיים עם עובדים ממחלקות שונות. לפיכך, מלבד מתן  לגיטימציה ותמריצים חומריים חיוביים לעידוד השיתוף בידע ויצירת סביבת למידה תומכת על פני זמן, בניית אווירת אמון בין העובדים היא חיונית, אם לא מכרעת להצלחת התהליך. בסופו של דבר, מרבית שיתופי הפעולה, על אחת כמה וכמה אלה הקשורים בידע נופלים על תחושות חשדנות ואי-אמון ועל העדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה בסיסית עם מערכת תמריצים. אחרת המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון של הידע אינו נפרץ ושיתוף הפעולה בהעברת הידע נותר מושג ערטילאי בלבד.

יצירתיות בשירות. חיוני כמנהלים לקדם את היצירתיות של הצוות בקו החזית של החברה כמו נציגי מכירות/שירות לקוחות, בין היתר דרך הבעת אמון בעובדים אלו שיתמודדו בעצמם בפתרון בעיות של לקוחות כיוון שיש לכך השפעה ישירה על איכות שירות הלקוחות.

בדרך כלל נמנעים מנהלים להעצים עובדי מוקדים טלפוניים, מתוך ניסיוני המקצועי מסיבות שונות, מעודדים אותם לפעול לפי תרשים זרימה אחיד של פעולות ולסגור עסקאות מהר ככל האפשר, עורכים מעקב ושליטה מקרוב באופן שוטף, בניית תסריטים מובנים מראש.

אפשרי גם להעצים ולעודד אותם להיות יצירתיים ולפתח זהות עצמאית בתוך נישת המכירות/השירות. לדוגמא, העלאת רעיונות לשמח את הלקוחות בדרכים יוצאות דופן, כמו לספק שירות במקום ובזמן שנוח להם כדי לחסוך בזמנם מתוך הנחה שגם שיפור הנוחות בשירות היא עוד דרך לחדש בשירות ולהצטיין בו.

ככל שהשירות יהיה מפתיע ויצירתי בתחומו, כך הוא ימשוך תשומת לב רבה יותר ויהפוך לשיחת היום בקרב הלקוחות שיפיצו את הבשורה בקרב מכריהם.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות מעודדים/ות יצירתיות? מוזמנים/ות לשתף, להגיב.

*  בצילום-פסלי האבירים (ארובות) בבנין קאסה מילה בברצלונה שעיצב אנטוני גאודי

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

כשהחלטתי לכתוב מאמר על האתגר בהעצמת עובדים, ראשית פניתי למילון כדי לבדוק את משמעות המילה "העצמה" שמדברים עליה באופן שכיח במקומות רבים, לעיתים בתחושתי כמשהו מובן מאליו.                             ובכן, עפ"י מילון אבן שושן משמעותה- חיזוק, הגברה, אינטנסיפיקציה- הגדלת האינטנסיביות.

העצמה כאחד מהביטויים המעשיים ביותר במנהיגות משמעותה התנהגות שמחזקת את ביטחון העובדים בעצמם וביכולותיהם וממקסמת בהתאם את ביצועיהם המקצועיים.

כשחשבתי על העצמת עובדים, שאלתי את עצמי – מדוע זקוקים העובדים לחיזוק של מנהליהם בעבודתם בהיותם בעלי ערך ללא קשר לעבודה, היינו האם אינם בעלי ערך כשלעצמם? ובכן אחד הביטויים של העצמה הוא להאמין כמנהלים ביכולות העובדים ולסמוך עליהם, כי כאשר עובדים חשים שמגדרים אותם בפיקוח הדוק ומסרס הפרודוקטיביות והיצירתיות שלהם נפגעות.

ישנם מנהלים המודעים למשמעות המעשית של העצמה ומדברים עליה וישנם שאינם מודעים, אך בפועל היא כמעט ואינה מתממשת מניסיוני גם כשמדובר בתקשורת בינאישית טובה בין העובדים למנהלים.            מדוע אתגר הוא, אם כן למנהלים להעצים את עובדיהם?

1. חשיבה ניהולית שלילית– ביכולותיהם של הכפיפים שלהם מתוך טעויותיהם/ ביצועים מקצועיים לקויים וכו'. חשיבה חיובית של מנהלים כלפי עובדיהם קשורה לעיתים קרובות לתפיסת עולמם האישית כלפי החיים-  מנהלים שתפישת עולמם הבסיסית פסימית יתקשו להאמין ביכולותיהם של הכפיפים שלהם ולראות את הצדדים החיוביים בהם. חוויתי בעצמי, דרך עובדים אחרים את התחושה הלא נעימה בלשון המעטה של ביקורת הרסנית של מנהלים באופן לא ענייני, ביקורת שמחלישה ומסרסת במקום לחזק ולהציג את הטעויות כל עוד הן בלתי הפיכות כמקור למידה. גם אם העובדים טעו ומראים את חולשותיהם מדי פעם, הרי בכל אחד מהם טמונות חוזקות אישיות, עם ארגז כלים של מיומנויות וניסיון מקצועי שבזכותם התקבלו לארגון.

2. חשיבה שמרנית של מנהלים- כשמדובר על העלאת רעיונות, ייתכנו רעיונות של עובדים המקדמים את הארגון בשיפור תהליכי העבודה, בפרודוקטיביות שלו וייתכנו רעיונות מופרכים. הסיכוי שמנהלים עם תפיסת עולם שמרנית, "שהולכים על בטוח" עשויים לצנן לעיתים שלא במודע את הבערה של היזמים הפנימיים הללו גדולה. ביקורת מעין זו עשויה להטיל "גזר דין מוות" על רצון העובדים להעלות שוב מחדש רעיונות, להמית את היצירתיות שלהם בארגון ולהפוך אותם לעובדים בינוניים כנבואה שמגשימה את עצמה.

3. ספקנות- מנהלים בעלי חשיבה ספקנית (שלילית ביסודה) נושאים בדר"כ פרדיגמה המבוססת על האמונה שאסור לטפח הרגשה טובה של העובדים כיוון שאז הם עשויים להימנע ממאמץ, "יקטינו ראש" בעבודה במקום לחשוב בגדול כמצופה מעובדים. מנהלים אלו תופסים את החיים כקשים וצריך להתאמץ כדי להגיע להישגים, כך הם מצפים מעצמם, כך הם מצפים מעובדיהם. התפיסה של השקעת מאמצים לצורך השגת יעד כסוג של נחישות ודבקות במטרה נכונה כשלעצמה, רק שמומלץ מדי פעם לעצור וליהנות מהפירות של ההישגים כדרייב להמשך, גם כסוג של דוגמא אישית לעובדים.

4. לחיות בתוך תרבות חומרנית- התרבות המערבית מבוססת, בין היתר על הישגים חומרניים ומכאן נותרה עוד מתחילת המאה ה-20 בורות מסויימת בהבנת הגורמים שמניעים עובדים. בונוסים היא דרך אחת למוטיבציה, אך אינה הדרך העיקרית. כבר הוכח פעמים רבות שדרוש ניהול נכון של מדיניות בונוסים היות ומדובר בנושא מסוכן לחברה עסקית. תמריצים כספיים בטווח הקצר מניבים בסופו של דבר תפקוד בינוני עד גרוע, כי עובד זקוק לתחושה שהוא משפיע ותורם כשותף אמיתי שזוכה להערכת הסביבה. לפיכך, כאשר מתייחסים אליו כאל מישהו שמסתפק רק בבונוסים חומריים, הוא הופך להיות עובד בינוני ברמה המקצועית או מחפש אלטרנטיבה תעסוקתית.  יתרה מזו, ההתעסקות הקבוצתית בבונוסים- מי מקבל ומי לא וכמה כל אחד מקבל עשויה לאמלל את כולם ולהסיט מהעיקר- עבודה צוותית סינרגטית.

מהן הדרכים האפשריות להעצים עובדים? כיצד מאפשרים לעובדים לתפוש את עצמם כבעלי ערך בעבודה? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: