מכירה מוצלחת

מכירה היא, במהותה העברת זכויות קניין במוצר או בשירות לידי אדם אחר המשלם עבור רכישת הזכויות. האתגר מתחיל כשישנה תחרות בין מוצרים ושירותים דומים. לקונה (ללקוח) יש מספר הצעות לרכישת מוצרים או שירותים דומים בטווח מחירים משתנה. לעיתים בין מוצרים זהים לחלוטין תהיה העדפה למוצר הזול ויחד עם זאת חווית הקנייה והערכת המוצר והשירות עשויים להיפגע.

אחת השאלות המשמעותיות שמעסיקות מנהלי מכירות/מנכ"לים מדי יום היא כיצד להשתכלל בהוצאתה של מכירה לפועל או להיפך – באילו נסיבות מאבדים מכירה. "המכירה האישית" היא קריטריון מהותי בהקשר זה, לדעתי כיוון שבתהליך מכירה נוצרת אינטראקציה אנושית ואנחנו פוגשים את האדם שמולנו עם מכלול אישיותו, האנרגיה שהוא מביא, פרדיגמות וכו', אלא אם כן המוצר/השירות הם כה מדהימים שהם מוכרים את עצמם.

שיעור התחלופה הגבוה בקרב נציגי שירות לקוחות ומכירה הינו בעיה שמעסיקה חברות רבות כיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני אנשי משאבי אנוש, מתוך ניסיוני המקצועי הוא בגיוס והכשרת אנשי מכירות. ישנו אתגר לזהות את הטובים והאמינים מביניהם כיוון שמדובר, בדרך כלל באנשים המיומנים במלאכת המכירה ויכולותיהם הוורבליות וכוח השכנוע הם כלי העבודה היומיומית שלהם. כמו כן, תכני ההכשרה והאופן בו יוכשרו ישפיעו בצורה ניכרת על איכות המכירה ועל הישארותם לטווח ארוך. מדובר בעבודה שוחקת כיוון שנדרש בה, בין היתר 'להמציא את עצמנו כל יום מחדש' ולא כל אחד בנוי לכך לתקופה ממושכת.

תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות כגון עבודה סוציאלית אך בשנים האחרונות התפשטה לעיסוקים נוספים. הסברה הרווחת ששחיקה נפשית נגרמת מאובדן אנרגיות בעקבות לחצים יומיומיים זעירים. בשל הקושי לזהות אותם האדם, בדרך כלל אינו מנסה להתגונן מפניהם וכשהם מצטברים השפעתם הרסנית וגורמים לשחיקה נפשית.

בעת הכשרת נציגי מכירות מעבר לתהליכי הסטנדרטיזציה הידועים, חיוני בעיניי במקביל לזהות את מאפייני האישיות הספציפית מאחורי המוצר/שירות ולהעצים אותה באופן מבוקר. אנשי מכירות עוברים תהליך של מסחור בו רגשותיהם הם באיזשהו אופן כעין  'סחורה' שהארגון מוכר והלקוח קונה כיוון שהארגון מלמד את העובד 'כיצד עליו לבטא את רגשותיו' באמצעות סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה.  מעין תרשים זרימה בו העובדים נדרשים ללמוד מונולוג מובנה- חשוב לכשעצמו אך הופך את העובד, פעמים רבות ל'ראש קטן' ממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר לעיתים קרובות חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שגרתיים. העצמה היא האנטיתזה של ציות. מטרתה היא להגדיל את האפשרויות במקום להגביל אותם. ניתן לומר, לעניות דעתי כי ארגונים לעיתים קרובות, בלא מודע אינם מבינים את גודל המשמעות של המעורבות וההעצמה של העובדים ואינם מיישמים אותן כהלכה בהתאם. המושג העצמה הוא בגדר מס שפתיים במידה ואינו טבוע בתוך הפעולות היומיומיות ובדפוסי ההתנהגות. המטרה העסקית של מעורבות והעצמה רבות יותר של העובדים היא אינה עובדים שמחים יותר אלא אנשים שהם יותר פרודוקטיביים, חדשניים ואחראים לבחירות שהם עושים. העצמה היא, בין השאר השקעה באחריות. העשייה הזאת מסייעת להם להרגיש כאילו הם יכולים "להחזיק" פרויקט או משימה גדולה. כמו כן שביעות רצון כבר בתקופת ההכשרה עולה בצורה ניכרת כאשר ניתן משוב חיובי על דפוסי התנהלותם של העובדים ועל איכות עבודתם, בוודאי כשהוא ניתן באופן רצוף, על פי מידת הרלבנטיות בעת עבודתם בהמשך. משוב זה מעניק, לרוב תחושת ערך ומשמעות למאמציהם.  עם זאת יש לשים מעצורים לרוח היזמית. כאשר רמת הסמכות של איש מכירות הופכת להיות 'אני יכול לעשות מה שאני רוצה' היא עשויה להיות הרסנית לחברה. הנזקים הללו מתרחשים כאשר העובדים האלה מאבדים את תחושת המציאות שלהם ומקבלים החלטות עם רמת הסמכות החדשה שלהם על ידי 'חשיבה מעבר' רחוקה מדי ועשייה של מה שהם רוצים בלי לבקש רשות מהמנהל כגון מתן הצעות מופרכות ללקוחות וכיוצ"ב.

פיתוח יכולת סיפורית. מנהלים בדרך כלל מנסים להשפיע לטובה על תרבות החברה שלהם עם הצהרה נשגבת של מטרה, אבל למרות הזמן והכסף שארגון משקיע לעצב את ההצהרה המיוחדת שלו, התוצאה היא לעתים קרובות מעורפלת. היא נשמעת כמו כל הצהרת מטרה אחרת של חברה עם כוונות טובות.
דרך אחת פשוטה לפתור סוגיה זו היא להדגיש סיפורים ספציפיים הממחישים את הערכים שמנהיגים רוצים להדגיש.  הסיפורים הם בחינם, זמינים תמיד והם חלק מרכזי של ה- DNA האנושי של החברה כיוון שהם באופן אוטומטי לגרום לנו להרגיש טוב במיוחד כאשר הם נכונים. והכי חשוב- כאשר חברה מוציאה סיפורים אמיתיים לאור יש שימת לב לתרבות הארגונית. מנהלים לומדים 'לשמור על העיניים והאוזניים' על מה שחשוב ביותר – חוויות של אנשים ביחס לאיכות מוצרי החברה ומטמיעים זאת בקרב הצוותים. כך גם במכירות- סיפורים גורמים לנו לשים לב לכל מה שחשוב- כאנשי מכירות, כלקוחות ומחזקים את הקשר האישי החיוני בין אנשי המכירות ללקוחות. מומלץ, לדעתי ללמד את אנשי המכירות לשים  לב לסיפורים שהתגלגלו בארגון, להבין כיצד להפיץ את הטובים מביניהם, לאסוף סיפורים על בסיס יומיומי ושבועי על אנשים שחיים ערכי יסוד- סיפורי לקוחות מרגשים, סיפורים אישיים בגבול הטעם הטוב וכיוצ"ב כי לאנשים יש הרבה מה לומר.

כאמור, המכירה היא קודם כל אישית והיא מחייבת פיתוח מערכת יחסים אינטימית מבוססת אמון עם הלקוח. מכירה טובה מתרחשת כאשר אדם מכירות הוא, בין היתר ספציפי, סקרן, יסודי, שקוף, אמיתי. כאשר מספרים שקרים מכל סוג שהוא, ולעיתים אנשי מכירות עושים זאת בלא מודע, הם עשויים להרוס את הסיכוי שלהם למכירה בבת אחת. נציג מכירות שמרגיש שהוא צריך לשקר (מפברק סיפורים וכדומה) כדי להתחיל בדיאלוג, כנראה אינו מאמין שהמוצר או השירות שלו 'שווה רכישה', אולי גם אינו מאמין בעצמו.

פיתוח מערכת תמיכה. השתתפות בקבוצות תמיכה לצוות בהן מתקיימים דיונים על מקרים דומים והעלאת רעיונות לדרכי התמודדות יוצרת תחושת הקלה ומחזקת, פגישות עם עמיתים מחוץ לשעות העבודה וכו'.

ההקשבה- יסוד חשוב בתמיכה באנשי המכירות ובצמצום היקף השחיקה, חיונית כבר בתהליך ההכשרה. לא פעם קורה שאיש מכירות מעלה טענה, תקלה, בקשה חריגה והתשובה הראשונה והמיידית היא: "אי אפשר, כבר חשבנו על זה, זה לא יישומי, אתה לא מבין..", תשובות אשר ימנעו את הצפת הקושי או הבעיה בפעם הבאה. הקשבה היא פעולה ניהולית חשובה מאין כמוה. מניסיוני לא פעם מעלים העובדים בסדנאות והדרכות מכירה בעיות שונות. במרבית הפעמים ה"בעיות" שהועלו הופכות להיות המלצות פרגמטיות לפעולות להגדלת מחזור מכירות.

כיצד נעשה תהליך הכשרת אנשי המכירות בחברתכם/ן? מה מאפשר את הצלחתם/הצלחת החברה?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** הצילום של Getty Images

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

למידה לצורך למידה

חברות עסקיות פועלות בסביבה דינמית ולא צפויה. תעשיות מתמזגות, מודלים עסקיים חדשים מתעוררים, מתפתחות טכנולוגיות חדשות והמודעות הצרכנית מתפתחת ללא הפסק. עבור מנהלים הקצב ההולך וגדל של שינוי יכול להיות תובעני במיוחד. הוא מאלץ אותם להבין ולהגיב במהירות לשינויים גדולים באופן שבו חברות פועלות וכיצד העבודה צריכה להיעשות. הווה אומר, היכולת ללמוד מהר וברמת איכות גבוהה יותר מאשר המתחרים הינה יתרון תחרותי בר קיימא.

מרבית הגישות היישומיות ללמידה ארגונית גורסות שארגון לומד הינו ארגון שיש בו מנגנוני למידה ותרבות למידה, עם ערכי שקיפות, יושרה, סקרנות, ענייניות, לקיחת אחריות.

איכות הלמידה הארגונית מושפעת, מתוך ניסיוני המקצועי משני גורמים עיקריים- סגנון הניהול ומידת ההטמעה של הלמידה.  לצורך הדוגמא הארגונית, בצה"ל משתמשים במונח "הפקת לקחים" כדי לתאר את תהליך הלמידה הבסיסי המתרחש באמצעות התחקיר. המפקד/המנהל המוביל את תהליך הפקת הלקחים משפיע על תהליך הלמידה הארגונית, לדעתי באמצעות שני דפוסי התנהגות מרכזיים:  מתן תמיכה למעורבים באירוע ומידת הפתיחות לשינויים.  כאשר מתרחשת תאונת אימונים ובמיוחד כשישנם הרוגים ופצועים, הארגון נמצא במשבר. על היחידה מופעלים לחצים כבדים מצד גורמים בכירים, מצד התקשורת וכמובן המשפחות השכולות. הלמידה הארגונית האיכותית מתאפיינת בכך, מתוך מקרים שונים שנסקרו בתקשורת וכו' שהמפקדים היו ערים להשלכות האירועים על המעורבים בהם והעניקו להם תשומת לב מיוחדת, גיבוי וביטחון. במתן הגיבוי אין הכוונה לכך שהם הצדיקו את התנהגות הפקודים או לא נקטו אמצעי ענישה אלא שהם הבינו את מצבם הרגשי, העניקו להם ביטחון שהאירוע ייחקר בצורה אובייקטיבית ונמנעו מהאשמות אישיות ומנידוי המעורבים באירוע. במקרים שבהם המפקדים לא השכילו לעשות זאת, היו לכך תוצאות מרחיקות לכת על תהליך הפקת הלקחים, וגם על תפקוד המחלקה/הצוות לאחר מכן. כך גם בחברות עסקיות, מתוך ניסיוני המקצועי ועל שימור עובדים באופן כללי. היעדר תמיכה ניהולית השפיע לרעה על מידת הנכונות לקחת אחריות בתהליך הפקת הלקחים ולעיתים גרם למנהלים בכל דרגות הניהול/לעובדים להימנע מאוחר יותר לקחת סיכונים. יתרה מזו, במהלך תהליך הפקת לקחים מעלים גורמים שונים רעיונות רבים. מנהלים שהביעו חוסר פתיחות לשינויים והתנגדות לתהליכי שינוי וחדשנות מנעו למידה והשתפרות של החברה/המחלקה גם כאשר תהליך הפקת הלקחים העיד על כך שנדרשים שינויים.

מידת ההטמעה היא למעשה "השורה התחתונה" של תהליך הלמידה והיא הקובעת, לעניות דעתי האם התרחשה למידה ארגונית או לאו. ראשית כל, ישנו צורך ביישום ההחלטות/השינויים בטווח המיידי. בטווח הארוך, נדרשת הזדהות של העובדים כדי שיישמו אותם לאורך זמן. הזדהות זו מושפעת, בין היתר מסבירות ההחלטות ומשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות. הווה אומר, תתרחש הטמעה לאורך זמן, מתוך ניסיוני המקצועי אם השינויים עליהם הוחלט יהיו בתודעת העובדים וחלק מדפוסי העבודה המקובלים בחברה דרך מנגנוני בקרה, כנסים, תיעוד במסמכים רשמיים, בסיפורים של הארגון וכדומה.

מרבית העובדים רוצים להיות טובים יותר במיומנות כלשהי בעבודה. ככלות הכל, מאחורי שיפור עצמי מסתתר גם הצורך להתקדם בעבודה, בשוק תחרותי, מהיר. כשאנחנו יודעים, ראשית כל במה אנחנו רוצים להיות טובים יותר- האם להרצות בפני קהל, ניתוח נתונים וכו', טכניקות הלמידה ישתנו בהתאם למיומנות ולאדם.
כללי אצבע חשובים, בעיניי הם לבדוק את המוכנות האם המטרה שלנו ברת השגה, היינו האם אין מגבלות מסוימות על מה שאנחנו יכולים ללמוד וכמה זמן ואנרגיה אנחנו יכולים ורוצים להשקיע לצורך למידת המיומנות. להכיר בכך שלמידת מיומנות חדשה דורשת מחויבות, לעיתים קיצונית, הגדרת סדרי עדיפויות מחדש ונכונות לעבוד קשה כדי להשיגה. כמו כן, יש לוודא שהמיומנות רלבנטית ונחוצה לפיתוח הקריירה, לחברה שאנו מועסקים, או לשניהן.

אחת הדרכים המהירות ביותר ללמוד משהו חדש ולתרגל אותו היא ללמד אחרים כיצד לעשות זאת. כמנהלים, מומלץ לשתף את מה שאנו לומדים עם הצוות, עם המנהל הממונה או עם הקולגות. אנחנו יכולים 'להכריח' את עצמנו כיצד לעשות זאת על ידי הצבת יעד בתאריך על גבי לוח השנה או לחלופין להסכים להוביל אימון פורמלי מס' חודשים בהמשך הדרך. מטרות אלו יאפשרו למידה יותר ממוקדת ופרגמטית.

עם זאת, חשוב, בעיניי להיות סבלניים עם עצמנו ועם התהליך. לעתים קרובות, אנו פועלים בגישה פרפקציוניסטית של רכישת מיומנות חדשה, שהדברים צריכים להיעשות עפ"י המדדים הסובייקטיביים שלנו ותוך זמן קצר. המציאות מלמדת לרוב שלוקח הרבה זמן רב יותר לפתח מיומנות חדשה ויתרה מזו –  ייתכן ןיחלוף זמן רב יותר שאחרים (מנהלים, עמיתים וכיוצ"ב) יראו ויעריכו זאת. חלוקת הלימוד למשימות קטנות יותר וניתנות לניהול, חשיבה עקבית על מה שלמדנו ומה אנחנו עדיין רוצים להשיג יכולות לסייע בכך.

חשיבה מחדש על נראות הלמידה. רבים האנשים אינם עושים הבחנה בין 'חינוך' ל'למידה',  מה שאינו מאפשר לנו באיזשהו אופן להיות 'לומדים נצחיים'. הסיבה העיקרית, לעניות דעתי שמקשרים למידה ללימודים בביה"ס/לימודים גבוהים שלא כולם חווים בהם חוויה נעימה מסיבות שונות (הכרח חברתי לרכוש השכלה, לחצים במבחנים וכו'). ייתכן ונחווה גם קצת אשמה אם אנחנו לא לוטשים עיניים, באופן שכיח בספר או בדף עם רשימות אבל למידה יכולה להיות גם מהנה ומרגיעה. יתר על כן, למידה אינה כוללת רק ריכוז ממוקד בתוכן אלא גם כוללת את הזמן והמרחב כדי לחוות את ההפסקות מהלמידה.

מחד, מומלץ לקחת את הזמן לחשוב בגדול. בהמולה של חיי היומיום, זה יכול להיות מאתגר צעד אחורה לחשוב על החשוב ולא דחוף. אולי אנחנו רוצים לקחת 30 דקות פעם בשבוע, או לקחת יום חופש לכך. למשל, היכן אנחנו רוצים להיות בעוד שנתיים? כיצד אנחנו יכולים לפתח את הכישורים שלנו כדי להפוך את העבודה שלנו ליותר מעניינת ואת עצמנו בעלי ערך רב יותר? ישנם אנשים שמעדיפים לעשות סוג כזה של חשיבה לבד, אחרים מעדיפים לדבר על זה עם מס' עמיתים מהימנים או עם חבר קרוב.

מאידך, לקחת את הזמן לחשוב קטן. לפעמים אנחנו יכולים להיות מוצפים רגשית כאשר אנו מנסים לעשות תוכניות גדולות או לשאול שאלות ענקיות ולכן פרגמטי, לעניות דעתי להתמקד גם בצעדים קטנים לניהול שניתן לשלב ביומיום באופן מיידי. לדוגמא,  כדי להפוך את העבודה שלנו לקלה יותר או מגוונת יותר מחר, מה אנחנו צריכים ללמוד או להשתפר כבר היום?  שאלה נוספת שיש להעלות לדעתי, לא שכיחה – במי אנחנו מקנאים?  קנאה היא רגש לא נוח אבל היא מלמדת אותנו רבות. במידה ואנחנו מקנאים במישהו, לאותו אדם ישנו קרוב לוודאי משהו שאנחנו רוצים שיהיה לנו. האם אנחנו מקנאים בעמית שלוקח שיעורים בשעות הערב לקראת קבלת תואר שני במנהל עסקים, או כזה שמקבל מהממונים לעשות מצגות רבות בחברה דבר שמאפשר חשיפה מקצועית שלו?  קנאה יכולה להראות לנו כיצד אנחנו רוצים לגדול, לשנות ולהשתנות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. במידה ונמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך".  "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. במידה ויתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב".  ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם בוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים.

מחד, זהו מבחר תשובות/הסברים המצויים ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעיתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך, מנקודת מבטם של המעסיקים, ישנה הדילמה הטבעית- מה עושים עם מבול קורות החיים שנשלחים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מאסיבי!?

כישרון הפך חשוב יותר, לרוב מאסטרטגיה וממימון.  ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת, יכולים ליצור רעיונות טובים יותר, בדר"כ מאשר המתחרים, מבצעים אותן טוב יותר וכו'.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני ועדיין קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרשת לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות לה נדרשים אנשי שיווק ומכירות.

אסטרטגית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם.

במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.  שימור מלכתחילה משמעותו שיישום בתיאור תפקיד (שאינו שכיח), מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, ישנה סבירות שמנהלים יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים ברי השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים.

הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי, במקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים, בדרך כלל כשהם מגישים מועמדות ולא קיבלו תגובה על סטטוס מועמדותם או לחלופין קיבלו תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, וישנם שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות שפרסום באינטרנט/ברשתות החברתיות של/על לקוחות כועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' מתפשט כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר ואתגר משמעותי לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'.

שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת, סביר להניח שזה יעלה, בדרך כלל לחברה בטווח הארוך במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים.
שימור עובדים דורש, לדעתי גם הקמה ותפעול מערכת גיוס עובדים, בהתאמה לצורכי החברה לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה.

שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, חברות נוטות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים למועמדים פוטנציאליים ועובדים נוכחיים. עם זאת, ישנה חשיבות, לדעתי גם לשמור על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה כחלק מניהול התקשורת ארוכת טווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים,  לעדכן את החברות בהן הם הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, עובדים לשעבר, מתוך ניסיוני המקצועי יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע.

שימור במשאבים מוגבלים. מחד, לעסקים קטנים ישנו יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'.  לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, בלי משים לב עשויים לאבד עובדים ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות שמנות יותר למועמדים, את שמן המוכר שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינן קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים – מכנה משותף לכלל החברות, יש לצאת מנקודת הנחה כמנהלים כי מניעיהם של עובדים שונים בין אדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו- עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם ולפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאיזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה.

כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

רואים רחוק וגבוה

החזון, האסטרטגיה והטכנולוגיה הטובים ביותר אינם מועילים ללא עובדים שמוציאים אותם לפועל ומספקים שירות מצוין ללקוחות. העובדים שמספקים את השירות הם הפנים של החברה כלפי חוץ ומכאן חשיבותם העצומה. הם נפגשים עם הלקוחות, מדברים איתם, מטפלים בהם ובסופו של דבר משפיעים בצורה משמעותית האם הלקוחות ישובו לרכוש מוצרים/שירותים של הארגון בעתיד או לאו.

במאמר "מצוינות בשירות-מבט ארגוני" ציינתי כי תרבות שירות נקבעת על ידי הכוונת הארגון כולו למצוינות וככזאת יוצרת הבדל עצום בין החברות נותנות השירות.
היות והעובדים מספקים את השירות, מציאת העובדים המתאימים היא הבסיס להצלחה במצוינות בשירות.

היחידה המרכזית בחברה שקובעת במידה רבה מי יהיו העובדים שיקלטו לשורות החברה היא משאבי אנוש. היא הכתובת אליה העובדים פונים עם בקשותיהם והיא גם דלת היציאה שכל עובד שעוזב את הארגון חייב לעבור דרכה. לפיכך, היא גם משפיעה בצורה באופן עקיף ומשמעותי על רמת שביעות רצון גבוהה של הלקוחות ועל מידת נאמנותם לחברה בהתאם.

יחידת משאבי אנוש צריכה לקבוע, בהתאם לא רק את היכולות, הידע והמיומנויות הנדרשים מהמועמדים לתפקידי שירות, אלא גם את התאמתם לערכים ולנורמות הארגוניות כדי שהעובדים יהיו אפקטיביים בעבודתם ויוציאו לפועל את יעדי הארגון.
הווה אומר, היא מחויבת להשקיע, בין היתר בכלי המיון בקליטת עובדים בעלי היכולות הדרושות ולהכשרתם הנאותה, כדי לחסוך עלויות גבוהות ומיותרות הנובעות מקליטת עובדים לא מתאימים לחברה. תכנון משאבי אנוש מחויב מצוינות, לדעתי אמור להקיף את כל מחזור החיים של העובדים בחברה לאחר גיוסם, להטמיע את ערכי המצוינות בהתנהלותם ובתהליכי העבודה, להשקיע ולהיות קשובים לצרכי העובדים עד וכולל סיום עבודתם.

ברצוני להתמקד על ענף המכירות בהקשר זה, מתוך ניסיוני המקצועי. אנשי מכירות שטח וטלפוניים כאחד, בדומה לנציגי שירות לקוחות הם פניה של החברה והם נותני שירות. שיעור התחלופה בקרב אנשי מכירות הוא בדרך כלל גבוה בחברות רבות. שיעור תחלופה גבוה גורם לכך שיחידת משאבי אנוש של החברה, פעמים רבות תקדיש את זמנה לגיוס עובדים חדשים במקום טיפוחם של העובדים הקיימים ועוד. בהיבט העסקי הרחב יותר-רמת שירות נמוכה גורמת לנטישת לקוחות ופרסום שלילי על החברה.

מרבית עבודת המכירה היא עבודה אישית. איש מכירות, בניגוד למקצועות רבים אחרים מתפקד בחלק ניכר מזמנו כיחידה נפרדת ועצמאית. אמנם הוא נציג החברה אך עבודתו היא בעיקר מחוץ לחברה ומטעמה. עבודתו בנויה החל בהצגת החברה בה הוא עובד, שירותיה ומוצריה דרך סגירת העסקה ועד בדיקת רמת שביעות הרצון של הלקוחות ומתן שירות שוטף במידת הצורך.

איש מכירות שאינו נהנה מעבודתו, יתקשה להגיע לתוצאות לאורך זמן וישפיע בעקיפין על התוצאות העסקיות. הלקוח אינו תמיד יודע מהן מחשבותיו של איש המכירות מולו, אך הוא יכול לחוש שנציג החברה שמופיע מולו ומציע לו לרכוש משירותי/מוצרי החברה אינו מרוצה ממקום עבודתו. ההיקש העסקי הוא חד משמעי ומשמעותי- הלקוח עשוי לפתח אנטגוניזם כלפי החברה וכתוצאה מכך יקטן רצונו לבצע עסקאות עימה. לפיכך, ישנה חשיבות גדולה מאוד בהנעת אנשי מכירות ושעבודתם תהיה מהנה עבורם. יחידת משאבי אנוש צריכה להיות מודעת לכך ולתת כלים למנהלי המכירות להתמודדות בנושא הנדון.

בעבודתי במשאבי אנוש מול אנשי מכירות שטח הם לעיתים העלו תחושה כי הם חשים כעובדים עצמאיים המתנהלים לבד מול הלקוחות, ללא גיבוי הממונים עליהם. כמו כן, כאשר הם העלו טענה, תקלה או בקשה חריגה תגובות מיידיות בדרך כלל מצד הממונים היו התעלמות, "חשבנו על זה", מתן תשובה שלילית בתואנה שבקשתם אינה ניתנת ליישום. תגובות מעין אלו מנעו, לעיתים את הצפת הקושי בפעם הבאה. במקרים רבים של הקשבה הבעיות שהועלו הפכו להיות המלצות לפעולות לצורך הגדלת מחזור המכירות, כיוון שהעובדים ידעו היטב על פי רוב מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר.

מצוינות בשירות נמדדת, בעיניי כלקוחה גם בניהול קשר לטווח ארוך בין החברה ללקוחותיה, מרכיב חשוב שהעליתי במאמר שהקישור אליו צורף לעיל. מתוך השקפה זו, חשוב לשים דגש, לדעתי על העמקת תהליך המכירה ולא רק "סגירת העסקה". היינו, לתת לאנשי המכירות, ברמה האישית והצוותית כלים בכל הסוגיות הקשורות לכל תהליך המכירה, החל בפגישה הראשונה עם הלקוח, דרך טיפול בהתנגדות, ניהול מו"מ ועד טיפול בתלונה.

חשוב לציין, כי האפקטיביות של משאבי אנוש אמורה להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל תוצאותיה העסקיות, באדיקות ולאורך זמן. ניתן לערוך ניהול בקרה ומעקב באמצעות מדידת הפעולות, כמו תפוקת העובדים (העלאת התפוקה של עובדים מאפשרת לעמוד בקשר עם מספר רב יותר של לקוחות באמצעות כוח האדם הקיים), היקף פיצוי ללקוחות (יקטן לאחר גיוס העובדים המתאימים והכשרתם באופן מיטבי).

כיצד מצוינות השירות באה לידי ביטוי במשאבי אנוש בחברתכם/ן? באילו כלים היא נמדדת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

שם "המשרה": חונכות

כניסה לעבודה חדשה, לתפקיד חדש כרוכה במורכבות רבה. העובד החדש נדרש להסתגל למכלול רחב של פרטים הקשורים בתפקיד החדש ובארגון, גם לסטטוס העבודה.
אופן קליטת העובד בארגון ישפיע על תפיסתו הכללית את הארגון. במבט לאחור יכולים העובדים לקבוע, באופן כללי האם "אף אחד לא ליווה אותי בתהליך הקליטה", או לחלופין "הכניסו אותי בצורה מסודרת לתפקיד", "קיבלתי את כל המידע שהיה נחוץ לי", "נתנו לי הרגשת שייכות מתחילת העבודה" וכן הלאה.

ההכשרה היא חלק חיוני מתהליך הקליטה של העובד בארגון. במסגרת זו הוא רוכש את המיומנויות הבסיסיות שיאפשרו לו לבצע את תפקידו ולהבין בבהירות רבה יותר את דרישות התפקיד ואת הציפיות ממנו. כמו כן ההכשרה מאפשרת לו לפתח הזדהות עם הארגון ותחושת שייכות כלפיו.

אחד האופנים העיקריים של ההכשרה היא חונכות אישית הניתנת על ידי עובדים ותיקים– מנהלי עבודה, מנהלי צוות או עובדים ותיקים אחרים שהוכשרו לכך- בעלי ניסיון ושליטה בתחומי עבודתם ובתחומים טכניים ומינהליים, שמכירים היטב את דרישות העבודה והארגון ומסוגלים להדריך לכוון ולתמוך באחרים, עובדים ערכיים ומזוהים עם יעדי הארגון, מעין מודל לחיקוי בעיני העובדים החדשים.

החונכים הם בעלי השפעה רבה על ההחלטה של העובדים להישאר בעבודה או לאו דרך הפגנת תמיכה והעצמה שמיטיבות עם קליטתם מבחינה רגשית, חברתית ומקצועית, על הטמעת התרבות הארגונית של החברה בדפוסי עבודתם היות והם מקור מידע פורמלי ולא פורמלי עבור העובדים החדשים על הארגון, על הנפשות הפועלות בו וכדומה. כולנו מכירים את המצב שבו עובדים ותיקים מספרים לעובדים חדשים ביומם הראשון בעבודה כיצד הדברים פועלים במקום, מספרים סיפורים שנועדו להמחיש את הערכים החשובים בארגון. סיפורים אלו יקבעו את התנהגותם העתידית של העובדים הללו. אם החונכים מספרים, למשל שערך השירות הוא חשוב מאוד והלקוח עומד במרכז העשייה הארגונית, העובדים החדשים יפעלו בהתאם והתרבות הרצויה תוטמע בדפוסי עבודתם ובכך גם נוצרת תרבות אחידה ורצופה.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום בדומה לתחרות על הלקוחות, ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמר עובדים בעלי ידע חיוני. הוכח רבות כי תהליך סוציאליזציה מוצלח מביא לחווית עבודה חיובית יותר ומשפיע, בצירוף גורמים נוספים על שימור עובדים. הווה אומר, "משרת" החונכות הינה גם משרה דיפלומטית. החונכים הם השגרירים של הארגון בנוסף למגייסים, סוכנים של שינוי בעולם של חונכות שיוצרים חיבור בין הדור הנוכחי של העובדים לדור הבא שנקלט לשורות הארגון. חונכות שנובעת ממידה גדולה של הזדהות עם התפקיד והארגון ועם רצון טוב לעזור לעובדים החדשים להיקלט בהצלחה- שהצלחת העובדים היא חלק מהצלחת החונכים מאפשרת להגדיל את התפוקה של העובדים החדשים, היות והחונכים גם מודעים למוקשים שעשויים להיתקל העובדים.

לאחר הכנת תוכנית פעולה מפורטת לחונכות הכוללת לוחות זמנים, עקרונות ההדרכה שיחייבו את כלל גורמי ההדרכה בארגון עם מחויבות לביצועה, הצעד הבא הוא לתקצב את התוכנית, להכשיר את החונכים ולאפשר להם להשתחרר ממטלותיהם השוטפות ולהקדיש את זמנם לחונכות מקצועית וחברתית.

מניסיוני, בשטף העבודה השוטפת ושינוי סדרי העדיפויות בהתאם החונך נאלץ לעיתים רבות "להישאב" חזרה לעבודתו הרגילה במהלך החונכות וכתוצאה מכך החונכות אינה מסודרת ורציפה. מתוך הבנת השפעתה העסקית כפי שנכתב לעיל, המנהלים צריכים, לדעתי להיות מוכנים "לשלם" בעובדים מצוינים שיעזבו את היחידות/את מטלותיהם השוטפות לפרק זמן מסוים כדי שידריכו את העובדים החדשים, כהשקעה לטווח ארוך.

מעבר לניסיון והמומחיות שבן החסות צריך לרכוש ישנן סוגיות, לעניות דעתי שהחונך ובן טיפוחיו צריכים לדון סביב פיתוח הקריירה והביטחון העצמי של העובד בארגון במסגרת תוכנית החניכה: זיהוי מודלים נוספים לחיקוי בהמשך הקריירה הארגונית שלו, טיפוח התקשורת הבינאישית עם הממונה עליו, העלאת אמצעים יעילים לקידום רעיונות/מיזמים של העובד בתוך הארגון, יצירת ציפיות ריאליות לקידום, דרכי התמודדות לגבי השלכותיה של בעיה אישית או משפחתית, פיתוח מנגנון ביקורת עצמית של נקודות החוזקה ונקודות טעונות שיפור שלו ועוד.
בדומה לכל מערכת יחסים, גם יחסי חונכות מחייבים הגדרת גבולות מראש. החונכים צריכים להיזהר מרצון טבעי "להציל" את בני טיפוחם, לזהות כשהם זקוקים לייעוץ מקצועי אחר ולהפנות אותם לגורם המתאים ועוד.

בנוסף ליתרונות החשובים שצוינו לעיל ברמה העסקית-הארגונית, "משרת" החונכות טומנת בחובה גם יתרונות למאייש אותה. ראשית, היא מאפשרת לו לחזק את התובנות/הלקחים שהוא כבר הפיק. כשישנה אפשרות ללמד נושאים מסוימים בעבודה למישהו אחר, ההבנה שלנו מתחדדת לגביהם בוודאי כשחלפו שנים מאז למידתם, כגון ניהול משא ומתן על חוזים מורכבים, טיפול בתלונות של לקוחות. שנית, כחונכים יש בידינו הזדמנות להעצמה- אנחנו משקפים לעובדים החדשים את "המתנות" האישיות והמקצועיות שלעיתים הם אינם מזהים, ובכך משפיעים בהשתלת זרע חיובי שבבוא הזמן יצמח ויניב פירות עם התפתחותם האישית והמקצועית של אותם עובדים בארגון.

כיצד מתנהל תהליך החונכות בארגונכם/ן? מהן העקרונות שלפיהן הוא פועל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »