הסתכלות על – כישלונות

חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור.  עם זאת, מעט הארגונים, מניסיוני מיישמים אותה בצורה יעילה. ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד, מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים אמיתיים.

מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע. כדי למנוע טעויות דומות בעתיד,  הם נוהגים, בין היתר להוכיח את העובדים על טעויותיהם. פרדיגמה זו, לעניות דעתי היא מוטעית. ראשית, כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע, לפעמים בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב. יתרה מכך, כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו כישלונות מספר פעמים (אי קבלה לעבודה, פרוייקט שלא צלח וכו'), החשש מכישלונות קטן. כתוצאה מכך, רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה.

שנית, הגישה והפעולות הנדרשות לאיתור וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות בהתאם נעדרות במרבית החברות. ארגונים זקוקים לדרכים חדשות וטובות יותר מעבר להסקת מסקנות, בנוסח "לא נעשה מעקב אחר הנהלים" או "השוק אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו". יש להפנים, תחילה את "המשחק" של הטלת האשמה.

כישלון והאשמה הם כמעט בלתי ניתנים להפרדה. במרבית הארגונים והתרבויות אנחנו לומדים, לרוב שהודאה בכישלון פירושו לקחת את ההאשמה עלינו. יתרה מזו, ישנה הדילמה הניהולית הרווחת: כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה? אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות, מה יבטיח שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר?

בסופו של דבר, תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים. היינו, ניתן לבחון את הכשלים על פי ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות מכוונות (בראש הרשימה) לבין טעויות שנעשו בתום לב. ניתן להבחין, לדוגמא בין חוסר השקעה שהביאה לכשל ביצועי לבין עייפות של עובד משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת שלו, אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות. ייתכן ובמקרה השני האחריות של הממונה לכשל גדולה יותר מזו של העובד. יתר על כן, ניתן לקבל באמצעות רשימה זו מידע רב ערך, כמו הערכת הכשלים שהמנהלים בעצמם אחראים ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך.

ניתוח כישלון "מקופח" לעתים קרובות, כי הכישלונות עשויים, בתחושתנו לכרסם בדימוי העצמי שלנו כך שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח כישלונות. יתר על כן, ניתוח כשלים ארגוניים דורש חקירה ופתיחות, סבלנות וסובלנות לעמימות הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו.

האומץ "להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו" ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את העובדים להביע את דעותיהם, לגלות אמפתיה וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות.  הודאה בטעויות מעידה על הנכונות להשקיע מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו, בין אם מדובר במכירות, בשיווק ופיתוח מוצר או בכל מערכת יחסים עסקית. יתרה מזו, היא מעידה על אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק. הסיבה- כולנו כבני אנוש טועים. אי הודאה בכישלון עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים, לפגוע באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת אחריו.

מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק "מי אשם", לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות, קטנים וגדולים באופן שיטתי, לקחת אחריות וללמוד מהם. הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה מכישלון, כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות מורכבות, בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה בעבודה. השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור מתמוססים, מניסיוני כאשר מתקיימת שיחה חנוקה.

כמו כן, ישנם כשלים "טובים" במובן זה שהם מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של ארגון בשוק תחרותי ולהבטיח את עתידו. גילוי תרופות חדשות, עיצוב מוצר חדשני, בדיקת תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו' הן משימות שדורשות כישלונות מסוג זה. מעין "ניסוי וטעייה" הכרחיים, מעודדי צמיחה. חיוני, בראש ובראשונה, להגדיר כישלונות "חכמים" (כפי שהצלחות מוגדרות עפ"י גידול בהכנסות, ירידה בהוצאות וכו') כך שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים במסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות. כמו כן, מומלץ לתגמל, לדעתי את העובדים על הכשלים החכמים בדומה להצלחות, לתת להם כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות, לתמוך בהם בלקיחת סיכונים חכמים, למשל דרך שיתוף בדרכי ההתמודדות כמנהלים בצמצום סיכונים ועוד.

 מהו כישלון בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן מתמודדים/ות עם כשלונות בחברתכם/ן?

 פורסם בירחון "משאבי אנוש" : http://www.dmag.co.il/pub/hrisrael/310-311/310-311.pdf

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

הפסקות יזומות

יום כיפור בערי ישראל. כלי הרכב פוסקים מלנסוע והמוני בני אדם יוצאים אל הרחובות, אל המרחב הציבורי, ממלאים את צירי התנועה הראשיים ברגל או על אופניים.

השינוי הסביבתי מוחלט. את מקומם של המכוניות, האוטובוסים והמשאיות תופסים במרחב הציבורי נשים, גברים וילדים. רעש המנועים חדל, שקט כמעט טוטאלי יורד על העיר, האוויר הופך צלול ונקי.

יום כיפורים הוא הזדמנות לערוך חשבון נפש, התמודדות עם דילמות אישיות ובינאישיות. העבודה על "חשבון נפש" מעבירה את המסר שבני אדם שניתנה בידם האפשרות להבדיל בין טוב לבין רע, טועים מידי פעם. אנושיותם תבוא לידי ביטוי בדין וחשבון שייתנו לעצמם על מעשיהם ובתיקון שיתקנו את מעשיהם.

התבוננות פנימית וחשבון נפש אינם אמורים להיעשות רק פעם בשנה- ביום הכיפורים אלא על בסיס קבוע.  הם אינם רק דו"ח שנתי של רשימת הצלחות וכישלונות אלא גם, בין היתר העלאת שאלות באופן קבוע.

 מנהלים מצוינים נכונים לומר "אנחנו לא יודעים הכל". הם מבקשים לשמוע דעות מגוונות, הם מבקשים עזרה והנחייה. הם משתנים. הם נכשלים. הם הראשונים שמוכנים להודות שטעו "ומשליכים" את מה שלא מועיל. הם שואלים שאלות מאתגרות שיוצרות חומר למחשבה בקרב העובדים. אחד התחומים החשובים שיש למקד, לעניות דעתי את השאלות הראשונות המופנות לעובדים נוגע להכרת החברה. מדהים לגלות, מניסיוני מה רבים העובדים המצליחים בעבודתם, שיש להם השכלה רחבה ונחשבים למומחים בתחומם יודעים בפועל מעט על המתרחש במחלקה היושבת בהמשך המסדרון. אנשי תחום הטכנולוגיה אינם מבינים את האתגרים של אנשי המכירות, והמומחים בתחום השיווק נמנעים מלהקשיב כשהדבר נוגע לדיונים על מאזני רווח והפסד מסיבות שונות. העלאת שאלות עומק בפני העובדים לבדיקת מידת היכרותם את לקוחות החברה, מוצריה וכו' מאפשרת להבין את עומק הידע שלהם לגבי הארגון בשלמותו.  חשוב לציין, כי כששואלים את המועסקים את השאלות הללו יש להעלותן בהנחה שהם זקוקים למידע ויש להעבירו אליהם באופן שיהיה משמעותי לגביהם. העלאת השאלות ומענה להן מאפשרים הפסקה יזומה ביומיום השוטף והעמוס. ייתכן כי הפער בין הידע בפועל לידע הרצוי יעורר צורך לקיים סיור צוותי בתוך המחלקות הרלבנטיות או הזמנת נציג ממחלקה אחרת לישיבת צוות כדי ללמוד על מאפייני ותפקוד מחלקתו שיאפשרו להגביר את שיתוף הפעולה והתיאום הנחוצים, לעיתים בלא מודע בין היחידות ועוד. כך גם יום כיפור מוציא את התושבים ממכוניותיהם ומחבר אותם לעירם, לשכונתם ולשכניהם.

 ישנה נטייה לחשוב שניהול ידע נחוץ רק בארגונים גדולים, כיוון שבארגונים גדולים הרבה ידע מפוזר בקרב אנשים רבים. לעיתים קרובות ייתכנו מצבים בהם אנשים שונים עוסקים בפרויקטים דומים ללא ידיעה אחד על קיומו של השני.

עם זאת, גם בארגונים קטנים נצבר ידע לא פורמלי וניסיון בקרב עובדים ותיתכן נטישת עובדים, אך לא תמיד נמצא הזמן לתעד את הידע כי עסוקים בפיתוח העסק ובהבאת לקוחות חדשים, התיעוד נמצא לרוב בתחתית סדרי העדיפויות וכו'. יתרה מזו, לעיתים בארגונים קטנים בעיה זו יכולה להיות חמורה אף יותר, במיוחד כשהחברה תלויה באדם אחד שיודע הכל ובלעדיו לא ניתן לנהל את הפעילות המסוימת בחברה.

תיעוד תהליכי עבודה, ידע ארגוני וכו' על כל שלביהם- החל בפיתוח וכלה באופן יישומו במערכת וניהולו השוטף הינו מרכיב חיוני לחברה. ארגונים רבים אינם נותנים את הדעת לחשיבותו של תיעוד זה, אולם עשויים להיתקל בבעייתיות רבה בעת תחלופת עובדים וזליגת הידע אל מחוץ לארגון. הניסיון מלמד שארגונים שדאגו לתיעוד הידע הארגוני באמצעות הכנת מסמכי הדרכה, הפיכתו לנגיש לכלל העובדים בהתאם להרשאותיהם וניהולו ע"י גורם שמונה לכך במקביל לניהול העבודה השוטפת הושפעו פחות מתחלופת עובדים בארגון, היות ותמיד ניתן היה לחזור ולפנות לחוברות ההדרכה. במידה והיו מעוניינים לבחון תהליך כדי לשפרו, נחסכו משאבי זמן וכסף באפיון המצב הקיים היות והכל מתועד.

"הפסקה יזומה" ארגונית נוספת הוא קיומו של תהליך משוב מסודר- לתהליכי עבודה וכו'. בחשיבה מערכתית ובקיומם של תהליכי משוב המשתלבים בעבודה השוטפת, האחראי לכישלונות או להצלחות אינו חייב להיות גורם אנושי אלא כולם אחראים במשותף לבעיות הנוצרות על ידי המערכת. לא כל המעורבים יכולים להפעיל השפעה דומה ולשנות את פני הדברים, אך החיפוש אחר "שעיר לעזאזל" אינו רלבנטי כי לרוב מחפשים אותו בהיעדר ניהול משוב אפקטיבי באופן שוטף.

דפוס ההתכנסות הפנימי ביום כיפור יוצא דופן בתרבות החג הישראלית. בדר"כ ישראלים-חילונים פוקדים בשבתות ובחגים בהמוניהם אתרי נופש ומקומות ציבוריים. ישנם אנשים שנוהגים לצום, יש הבוחרים להסתגר בבתיהם ומעבירים את הזמן באמצעות עיתונים וספרי קריאה, מילוי חוברות תשבצים וכו'. דפוס ההתכנסות הוא הזדמנות נפלאה להביט קדימה לדרך מתחדשת, מאפשר לעבד מחדש את הכישלונות ואת ההחמצות ולהפוך אותם למעיין של יצירה והתחדשות. ההנחה כי מה שהיה בשנה שעברה יהיה גם בשנה הבאה אינה עומדת במבחן ההסתכלות הרחבה יותר כיוון שארגון וגם אנחנו כאנשים משתנים כל העת. אנחנו מוצאים את עצמנו במקומות שסברנו כי לא נוכל להגיע אליהם. ההבטה לאחור נועדה גם להציף את המקומות שאנחנו יכולים להשפיע עליהם לטובה בשנה הקרובה גם אם הם נתפסים בעינינו כמינוריים וכו'. לעיתים איננו ערים כמנהלים לעובדה שפעולות קטנות יכולות להתפתח לתוצאות גדולות לטוב או לרע. הראייה המערכתית, בין היתר על ידי קיומו של תהליך משוב מסודר מאפשרת להשפיע על דרך פעולתן. למשל, מתן תשומת לב בפוטנציאל הגלום בעובדים ובהעצמתו וקיום שיחות שוטפות עם העובדים יסייעו לעובדים לפתח אותו ולפרוח בארגון, כמו תנועה מוגברת שיוצרת תנועה נוספת באותו כיוון.

 כיצד ההפסקות היזומות בארגונכם באות לידי ביטוי? מה מאפשר לקיים אותן?

 © כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

קפיצת ביניים עמוקה

ידוע כי יכולת השפעתם של מנהלים בדרג ביניים בארגון רבה על הצלחתו העסקית של הארגון. בין האסטרטגיה ליישומה בפועל, באחריות על ההוצאה לפועל של החלטות ההנהלה הבכירה מנהלים אלו הנמצאים במבנה הארגוני בין הניהול הבכיר לדרג הביצועי, כמו ראשי צוותים, מנהלי מדורים, מנהלי מחלקות יכולים להשפיע רבות בשמירת המצוינות הארגונית, בין אם מדובר במחלקות שירות, ייצור, פיתוח ועוד.

הפיקוח של מנהל, במיוחד בדרג הביניים על ביצוע התפקיד מבטיח את איכות העבודה, הצבת סטנדרטים וגבולות, עמידה ביעדים ובלוחות הזמנים שהוצבו מראש, הגדרת יעדים להישגים נוספים ובמתן משוב מיידי, כגון-"אני רואה שנעשתה כאן טעות","ההתייחסות ללקוח היתה בלתי סבלנית".

אין פירוש הפיקוח לתת באופן קבוע הוראות, להטיל ספק ברצונם וביכולתם של העובדים לבצע עבודה טובה וכדומה. הכוונה היא שעל המנהל לתת הנחיות לביצוע ולבצע בקרה דרך השתתפות בחוויות הביצוע, כיוון שלהשתתפות המנהל ישנה חשיבות מכרעת בתוצאות הסופיות של איכות הביצוע שעליהן הוא נותן את הדין לטוב ולרע להנהלה הבכירה.

ראשית, השתלבותו בעשייה בשטח קובעת את רף האיכות. לא ניתן לקבוע רף איכות שנקבע על פי השגת המטרות שלשמן החברה קיימת ללא השתלבות בעשייה הלכה למעשה. מידת מעורבותו מאפשרת לעמוד על טיב העובדים לא רק בתוצאה הסופית אלא גם בדרך התנהלותם האישית והמקצועית ובהשתלבותם בעבודת הצוות. בניית מערכת יחסים עם הכפיפים המושתתת על שיתוף, העצמה, הצבת אתגרים שיאפשרו להם להוציא את המיטב ועוד קשורה בהקפדת המנהל במיוחד בדרג הביניים, לעניות דעתי על תהליכי ניהול תקין ובאחריותו הניהולית להיות מעורה בנעשה בשטח. אם מדובר, למשל על תהליך ייצור חובתו של מנהל לדגום את התהליך כדי לאפשר מרווח ביצוע לכפיפים ולמנוע טעויות שעשויות להתגלות רק בסופו של התהליך ויפגמו באיכות התוצאה.

היכולת לצפות, עד כמה שניתן את התוצאות דרך מידת מעורבותו בשטח קשורה גם למדיניות ניהול סיכונים שעל כל מנהל חייב, לדעתי לשלבו בתוך עבודתו באופנים שונים בתיאום ובשיתוף פעולה עם ממשקי העבודה הרלבנטיים.

ישנם ארגונים שנוטלים סיכונים, כחלק מיזמות מבורכת שמאפשרת תכנון ויצירת מצבים שהמתחרים אינם צופים אותם או שאין להם תשובה הולמת נגדם באותו פרק זמן. סיכון יכול להיות, למשל כניסה לשוק חדש, פיתוח מוצר חדש או השקעה כספית באפיק כלשהו. בהנחה שהכול יתרחש על פי התוכניות, החברה יכולה להגיע ליעדים המיוחלים בסופו של דבר. ניהול סיכונים ככלל מחייב, בין היתר זיהוי והערכה של סיכונים עסקיים פוטנציאליים כדי לבנות תוכנית להתמודדות יעילה עימם (עד כמה שניתן כיוון שלא ניתן למנוע את כל האיומים) ולקשר אותם עם מטרות החברה או הפרוייקטים.

למשל, בתוך הגדרת יעדי מחלקת מכירות יש לכלול את הסיכונים שעשויים להוביל לנזקים כספיים או לחלופין יכולים להוביל לרווחיות החברה. מנהל מחלקה זו חייב להתריע, לדוגמא במידה ואיכות העובדים אינה גבוהה דיה או מספר העובדים הקיים לא יוכל להתמודד עם העומס הצפוי של פניות לקוחות פוטנציאליים, בכפוף למטרות ולחזון שעליהם הצהירה החברה והתחייבויותיה בהתאם לסביבה החיצונית. אם נציגי שירות לקוחות, למשל אינם מתודרכים כראוי על טכנולוגיה חדשנית שהוכנסה למחלקתם, או לחלופין המנהלים קיבלו מידע שגוי מסיבות שונות על אופן הטמעתה ויישמו אותו, "התיקונים" לאחר מכן יקרים מאוד לחברה.

כמו כן, "קפיצה למים" של מנהל עם העובדים שלו משקפת את סדרי העדיפויות שלו בעשייתו לצורך קידום יעדי החברה. הדרך הבטוחה והנכונה להוביל שינויים, להכריז על כיוון חדש היא לרוב באמצעות התנהגות. כשהעובדים רואים שהמנהל הישיר שעימו הם בקשר יומיומי, בוודאי כשמדובר בהנהלה הבכירה פועלים בהתאם לחזון, רצונם לשאול סדרת שאלות הולך ופוחת בכל הנוגע להבעת אמון. הצגת סדרי עדיפויות כוללת השתתפות מלאה של המנהל הישיר במעגלי התכנון, החשיבה וההתלבטות עם הכפופים לו. דיונים דו סטריים הם שיטה חיונית שמוכיחה, בדרך כלל את עצמה בסיוע לעובדים להשיב על כל השאלות העולות בדעתם בזמן מאמץ לשינוי.

אשמח לקרוא את דעתכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

איך מפטרים?

סיום עבודתו של עובד במקום עבודה כשכיר הוא חלק בלתי נפרד מקריירת העבודה שלו. העבודה יכולה להסתיים באופן יזום ומתוכנן ע"י שני הצדדים, אם ביוזמה חד צדדית של העובד או של הארגון.

סיום עבודה יזום על ידי הארגון ידוע כסוגיה רגישה ומורכבת שמחייבת מיומנות ניהולית רבה.
מחד, קל וטבעי כשכועסים ומאוכזבים לחשוב בנוסח "זהו זה.. העובד צריך ללכת" ולשכוח בלא מתכוון הנחיות ותקדימים. מאידך, לא ניתן לפטר עובדים על בסיס עימותים אישיים או דפוסי התנהגות מעצבנים סובייקטיבית, כיוון שמדובר בהחלטות מבוססות על עובדות בלבד עם השלכות רחבות.

למרות אי הנוחות, פיטורי עובד היא אחת המשימות הניהוליות המורכבות ביותר המעידות על מנהיגות. אופן סיום עבודתו של עובד, החלטה שלעיתים אין מנוס ממנה הוא באיזשהו אופן סוג של הזדמנות ניהולית לחזק או/ו לבנות תרבות של כבוד, אחריות ואמון, או לחלופין תרבות של פחד בכל הרמות. עובדים אחרים צופים כיצד המנהלים מתמודדים עם הבעיה שיקבעו את הסטנדרטים/הנורמות בארגון, כיצד הם מעצבים את תרבות הארגון, אם הם נוקטים בפעולה כדי להתמודד עם הבעיה או בוחרים להתעלם ממנה.

לאור זאת, הנחת העבודה הבסיסית היא, לדעתי שככל שיבוצעו כהלכה שלבי ניהול העובדים המוקדמים- החל משלב הגדרת התפקיד, הגיוס, המיון, תיאום ציפיות, קליטה וליווי, הכשרה והדרכה, מתן משוב שיטתי וכדומה- כך יצטמצם הצורך בסיום יזום של עבודת העובד. שלב זה של סיום יזום של עבודתו הוא תמיד האפשרות האחרונה ויש להגיע אליו רק לאחר שמוצו כל האפשרויות האחרות לשיפור הביצועים המקצועיים.
אם כך, נקודת המוצא של מנהל היא שהוא אינו מתכוון לפטר את העובד, אלא מתכוון שלא לפטרו מתוך חשיבה כלכלית נכונה וניהול נכון של משאבי אנוש. הוא חש מחויב לסייע לו להתקדם וכיצד לבצע את עבודתו היטב, מתוך בחירה בו להשתלב בעבודת הארגון והכשרתו בהתאם.

הצעד הראשון הוא לבחור בקפידה את העובדים שקולטים לעבודה. מערכת היחסים עם העובדים אמורה להיות לטווח ארוך ומתוך ידיעה זו יש לשקול היטב את ההטיות הסובייקטיביות. כאשר מזהים מגמה של דפוסי התנהגות או ביצועיים מקצועיים שעשויים להשפיע באופן שלילי על עבודת הצוות/הארגון, מומלץ להתערב בשלב מוקדם ולהיפגש עם העובד כחלק משיחה מתמשכת על מטרות וציפיות. יש לשקף לו מגמה זו תוך הצגת השלכותיה, להניח על השולחן את הציפיות ולהעניק לו את ההכשרה/ הזדמנויות אחרות להצליח. הווה אומר, יש לנקוט פעולה לפני שמשבר יצוץ ועימו הטינה והתסכול. במקביל, המנהל צריך לעדכן את מחלקת משאבי אנוש כדי להבטיח את פתרון הבעיה ולהתעדכן בהנחיות החברה בנושא הנדון תוך תיעוד ומעקב מסודרים על צעדי העובד לאורך הדרך, כולל הצלחות וכישלונות.

מומלץ שהמנהל יעודד, לעניות דעתי את העובד להעלות בעצמו את הגורמים והפתרונות האפשריים למצב הנוכחי. הווה אומר, היינו לאפשר ולתת הזדמנות לעובד לבסס תוכנית פעולה לשינוי המצב בשילוב צעדים מדידים. העצמה זו מאפשרת לתת לעובד "בעלות" על הבעיה במקום להוריד לו הוראות מה עליו לעשות.
לאחר שהעובד קיבל את ההזדמנויות להצליח והוא הוכיח כי אינו מסוגל או רוצה לבצע את השינויים הדרושים להצלחה, הוא כבר צריך להיות מודע לכך שפיטורין הוא תוצאה בלתי נמנעת של חוסר המעש/ ההצלחה שלו. כאמור, פיטורין הוא המוצא האחרון לארגון אך ברור כי מדובר באפשרות מעשית, במידה והעובד אינו לוקח אחריות ומשקיע את המאמץ הדרוש לשינוי דפוסי התנהגותו/ביצועיו המקצועיים כדי להישאר לעבוד בארגון.

בראייה ארגונית רחבה מכוונת לשאר עובדי הארגון ישנם צעדים נוספים אפשריים שנועדו להבטיח שהתהליך תורם לתרבות חיובית וחזקה יותר. כיוון שהעובדים האחרים אינם אמורים לדעת את הפרטים הספציפיים של הפיטורין, יש לוודא שפרטיותו של העובד נשמרת היטב, מונחית על ידי ערכים בסיסיים של אחריות, כבוד והגינות, חלק מסגנון המנהיגות של הממונה. עם זאת, סביר להניח שעמיתיו של העובד המפוטר די מודעים לבעיה וחשים הקלה שההממונה נוקט בפעולה כדי לפתור אותה, שוב מתוך אותם ערכים חשובים שצוינו לעיל שהוא מיישם הלכה למעשה. בהקשר זה, על הממונה לקחת בחשבון שעובד שפוטר ללא התרעה מראש אלא באופן גס ופתאומי, לעיתים קרובות אינו יושב בשקט ו"מקבל את הדין". הוא מתלונן בפני חבריו לעבודה, מקומם אותם על העוול שנעשה לו וגורם להם להרהר בעת ארוחת צהריים משותפת אם הם גם יפוטרו באותו אופן.

לסיכום, פיטורין כתהליך טבעי בכל חברה הוא קצהו, בעיניי של תהליך שמשלב את כל האינטרסים של העובדים והארגון וחשוב מכל- אופן עשייתו מאפשרת לבנות תרבות של אמון ואחריות הנחוצה כחמצן לכל חברה. יתרה מזו, אין מתכון קסם לסיום תפקיד המתאים לכל סיטואציה, ולכל עובד יש להתאים את תהליך סיום התפקיד בהתאם למניעים ולצרכים הייחודיים לו ולתת להם מענה הולם.

מהם הצעדים הקודמים לפיטורין בחברתכם/ן? כיצד נעשה תהליך הפיטורין? מהם אופני ההתמודדות עם השלכותיו?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מצוינות בשירות-מבט ארגוני

האם צריך לבנות אסטרטגיה סביב שליחתו של טכנאי שירות לבית הלקוח, או סביב מענה של נציג שירות טלפוני באופן אדיב ומקצועי לשיחת טלפון מלקוחות? התשובה אינה נעוצה בסוגי המקרים של מתן שירות, אלא בהכוונת הארגון כולו למצוינות בשירות.

במאמרי הקודם "שירות-מטוב למצויין" בו הודגשה חשיבות המצוינות בשירות, ציינתי כי היא יכולה להיעשות, בין היתר דרך מיקודן של כל המחלקות בארגון ויצירת תיאום ביניהן. לדוגמא, מחלקת המכירות אינה יכולה לגייס לקוחות חדשים אם מחלקת הייצור של הארגון לא מסוגלת לספק את המוצרים, או אין בנמצא כח אדם הדרוש כדי שיוכל לתת שירות ללקוחות החדשים. יתרה מזו, כל סוגייה הקשורה לשירות שמתעוררת במחלקה כלשהי בארגון משפיעה על המערכת כולה.

כוחו של חזון ארגוני יבוא לידי ביטוי ממשי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בעסק או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. תחושה משותפת זו לגבי העתיד הרצוי יכולה להחדיר מוטיבציה ולתאם את הפעולות שמחוללות שינוי. עם זאת, כדי להעביר את חשיבות השירות חייבת ההנהלה הבכירה להגדיר מטרות ברורות לתרבות של שירות ואת הדרכים ליישמם, לתקשר ולהדגיש את חשיבותה בכל הזדמנות. חברי ההנהלה חייבים לצאת לשטח ולשדר לכלל העובדים שכולם בארגון נותנים שירות בכל התנהלותם והחלטותיהם, לנהל תקשורת פתוחה ונגישה לעובדים, להיות קשובים לתחושותיהם ולפניותיהם. מנהלים צריכים לסייע לעובדים לספק שירות איכותי ולא להערים עליהם קשיים, לתת להם את הכלים (ידע, גמישות, סמכות) למתן שירות איכותי. אם למשל, איש מכירות שמתמודד בעבודתו עם תקלות שלעיתים אינן תלויות בו כמו סחורה שהתעכבה, תגובה ראשונה ומיידית של הממונה לכך יכולה להיות האשמה והענשה. לחלופין, ניתן להעלות חלופות ביחד באופן ענייני כדי למנוע את הצפת הקושי, ללמוד מטעויות ולשפר את השירות.

מנהלים עם נקודת מוצא מעין זו ניחנים בהקשבה ללקוחות שמאפשרת לקבל את המידע הדרוש למתן השירות המבוקש, וכלקוחה נתקלתי לא מעט פעמים בצורך של נותני השירות מולי לדבר ולעשות ואח"כ להקשיב. משמעות מעשית נוספת להקשבה ללקוחות היא לצאת לשטח, להיפגש עם לקוחות ולהקשיב לרצונותיהם ולבעיותיהם, לא להמתין שהתלונות יציפו את החברה. ככאלה, הם צריכים להעמיד את עצמם, לדעתי במקום הלקוחות- לחשוב תמיד על דרישותיהם, איזה שירות הם היו רוצים לקבל ולא לחשוב בהקשר זה רק על הרווחים שיקבלו כתוצאה מהעסקאות.

ביצועים כלכליים מצויינים אינם ערובה שיישארו כאלה כל העת. ניתן לשמר אותם באמצעות עידוד עובדים לשוחח על החברה ברשתות החברתיות תוך בקרה על הנעשה, עריכת סקרי לקוחות שיבדקו את דעותיהם על החברה, עריכת סקרים הבודקים את המוניטין של החברה בשווקים בה היא פועלת ועוד. עידוד חדשנות ולמידה מעלה באופן משמעותי את איכות השירות (האם העובדים חולקים את מה שהם לומדים זה עם זה וכתוצאה מכך הארגון כולו משתפר במה שהם עושים, עידוד אנשים לרכוש הכשרה ו/או מיומנויות חדשות).

עיצוב תרבות של שירות מושפע גם דרך ביצוע מדידה ובקרת ביצועים. מדידת ביצועים, היינו "לבדוק את הדופק" של החברה משמעותה שמנהלים מחוייבים לעקוב אחר מידע, לנהל דיאלוג שוטף עם הסביבה, לשאול שאלות לא נוחות, להקשיב בצורה עניינית לעובדים כמו בדוגמא של איש המכירות שציינתי קודם לכן ועוד.

מרכיב נוסף שיש לתת עליו את הדעת הוא העקביות. חשיבות העקביות של העסק נראה כדבר בסיסי מכדי להעלות את הדיון לגביו, אבל ישנו קשר הדוק, לדעתי בין העקביות למצוינות בשירות שאינו מובן מאליו במציאות עסקית תזזיתית, שאין מספיק זמן, אנשים, כסף כדי ליצור סטנדרטים אחידים לצד גמישות.

משמעותה של עקביות היא שלקוחות יודעים למה לצפות בכל פעם שהם פונים לחברה, סוג של אמינות. למשל, אם מדובר ברשת הלבשה, הלקוחות מצפים לקבל את המותג באיכות המוצר, בשירות, באריזה בהתאם לצרכיהם. בהנחה שציפיותיהם התמלאו וחוויותיהם חיוביות בהתאם, הפגישה החוזרת עם החברה אמורה לשמר אותם באופן עקבי כלקוחות מרוצים ונאמנים. מטרה זו נועדה גם לעורר הדים חיוביים מפה לאוזן לצורך משיכת לקוחות חדשים. כשהלקוחות חווים שינויים מיותרים או מרושלים של איכות שירות- חוסר עקביות יכול להרחיקם, למנוע עסקאות חוזרות ולהקטין או למנוע הפניות יקרי ערך על ידם של לקוחות חדשים.

כך לגבי העובדים- הלקוחות הפנים ארגוניים צריכים תמיד לדעת מה מצופה מהם וכיצד הם יקבלו שירות. המדיניות צריכה להיות אחידה, חד משמעית ובכתב כחלק מערך של שקיפות מול לקוחות פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים.

עקביות היא מפת דרכים עבור כל עסק גדול כקטן לצד יצירתיות וגמישות. עקביות וגמישות אינן סותרות זו את זו- החברה יכולה לבצע את אותו שירות בדרכים רבות ושונות תוך שמירה על אותו צליל ייחודי שלקוחותיה מצפים לו.

מהן עקרונות השירות המצויין בארגונכם/ן? מהם הכלים ליישומן? כיצד אתם/ן חווים/ות אותן כלקוחות פנים ארגוניים, כמקבלי שירות מול ארגונים אחרים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »