העצמה-הלכה למעשה

בהוצאה מהכח לפועל של העצמה טמון אתגר ניהולי רב  כיצד להגביר את התחושה של העובדים כבעלי ערך בארגון, כיצד לפרגן להם בצורה עקבית. גם במידה ומנהלים עשו את המעבר החשוב מחשיבה ביקורתית לחשיבה חיובית ומפרגנת כפי שנכתב במאמר הקודם, הם אינם תמיד יודעים כיצד להעצים.

ובכן, מהן הדרכים המוצעות לכך?

1. האצלת סמכויות– בדומה להעצמה, נראה שנעשה שימוש פופולרי גם במושג "האצלת סמכויות" עד כדי איבוד משמעותו.  עם זאת, בעולם עסקי שמשתנה במהירות הולכת וגוברת השילוב בין שני המושגים תופס משמעות חשובה לדעתי. בהקשר זה, העצמה מדגישה את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו. העצמה היא סוג של אמירה "אני סומך עליך"- ביכולת של המנהלים לסמוך על עובדיהם, לכבד את בחירותיהם ואת החלטותיהם ולאפשר להם התנסויות מקצועיות. שינויים פנימיים גדולים יתבצעו רק לעיתים רחוקות ללא עזרתם של אנשים רבים שחשים שיש להם סמכויות, מכאן נובעת הרלבנטיות של האצלת הסמכויות. המשמעות המעשית: לקבל החלטות לגבי בעיות העולות תוך כדי עבודה ולפעול בצורה אוטונומית. עובד שמקבל סמכות מהממונה עליו לא רק לבצע משימות אלא גם להחליט על סדר העדיפויות שלהן, הוא עובד מועצם בעיניי. יתרה מזו, המנהלים מחויבים לאפשר לעובדיהם לקבל החלטות גם אם החלטות אלו נוגדות לדעתם, סוג של מבחן ניהולי. האוטונומיה מעבירה מסר פשוט וממריץ- "אתם שולטים בהצלחתכם" ובכך היא מבטיחה שהעובדים משתמשים ביכולת קבלת ההחלטות שלהם באמצעים שיובילו את החברה קדימה. עם זאת, יש לבדוק לצד האצלת הסמכויות שהעובדים נמצאים "באזימוט הנכון" מבחינת יעדי הארגון וסדרי עדיפויותיו ברמת המאקרו.

2. ביצוע משימות באופן הדרגתי- רלבנטי בעיקר לעובדים חדשים. לחלק את המשימות הקשות לאתגרים קטנים וברי השגה שאפשר להתמודד עימם, להתמקד בתהליך יותר מאשר בתוצאה, כי באופן טבעי עובדים חדשים בדר"כ נוטים לשגות כשהם לומדים לבצע משימות חדשות. במידה והעובד בוחן את הפתרונות לבעיה באופן נכון תוך הפעלת שיקול דעת וכו' אבל המציאות אינה פועלת לפי התוכנית, כדאי לפרגן לו על הצעדים שנקט ואז לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד אותו, יש לשבח את היכולות הפנימיות שלו- להדגיש את היוזמה, התכנון, ההשקעה וכו' לצד העברת ציפיה מאתגרת של לקיחת אחריות אישית ומציאת פתרונות באופן עצמאי לבעיותיו.

3. הבהרת המשימות-   בהמשך לסעיף הקודם- פירוק המשימות מקל על העובד להבין אותן ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע. כאשר המשימה נותרת עמומה מדי, ייתכנו אי הבנות תקשורתיות רבות שמשפיעות על המוטיבציה של העובד באופן טבעי וכתוצאה מכך על ביצועיו המקצועיים.

4.  שיתוף– נורמת השיתוף היא מעצימה מעין כמוה. כל אדם, גם בעל ערך עצמי גבוה זקוק כבן אנוש להרגשה שהוא בעל ערך, שמתחשבים ומעריכים אותו, שהוא תורם. אני שומעת הרבה על מעורבות, העצמה והכוונה עצמית, עובדים שנקראים "שותפים" שמסווה את היעדר הכוח הארגוני שלהם. לרובנו קשה להתלהב ממשימה שהונחתה עלינו, כי אנחנו לא רובוטים. כשעובדים מרגישים שזקוקים להם, שיש להם מה לתרום, הם מרגישים משמעותיים ומתחזקים בהערכתם העצמית. האתגר הניהולי הוא להתאמץ לשתף עובדים עד כמה שיותר בעבודה גם אם לכאורה ניתן להסתדר בלעדיהם, לוותר על הסוליסטיות. כיצד? למשל, דרך התייעצות באמירות מסוג- "מה דעתך על..? רציתי לחשוב איתך על הדרך הטובה ביותר ל… מה דעתך? "   שיתוף יכול להיעשות דרך כינוס ישיבה צוותית שבה תודיעו כמנהלים לעובדים על רצונכם  בשינוי והסבירו אותו. כאן נדרש לשלב הצבת גבולות וגילוי אמפתיה לקשיים והתנגדות של עובדים לשינוי המוצע.

5. מתן משוב ענייני-  נכתב הרבה על משוב שמחויב להיות נהיר ומפורט, תיאורי ולא שיפוטי, לבטא אותו באמירות אותנטיות במובן הרגשי ולא כאחר יד. משובים הניתנים כלאחר יד מבלי שיכוונו להתנהגויות ולהישגים משמעותיים עשויים להקטין את ערכם. עקרון חשוב נוסף שהמשוב יינתן על התהליך ולא רק על התוצאה, שיתייחס למאמצי העובד. נתקלתי במנהלים שבמזיד או בתום לב עורכים השוואה בין העובדים ומופתעים אח"כ מהפגנת אנטגוניזם של העובד ואטימת אוזניו כלפי המשוב. משוב מופרז, מצד שני ברמה החיובית עשוי לגרום לירידת המוטיבציה שלהם- כי אם עובד רואה בתשבחות כפרס היעדרן נתפס בעיניו בהתאם כזלזול, כך שיש למצוא את האיזון ולהבין את ההשלכות לדברים הנאמרים לעובדים בהקשר זה.

אשמח לקרוא על דרכים נוספות להעצמת עובדים מנסיונכם/ן.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

בין הישגיות לתחרותיות

הם חייבים להיות הראשונים בכל משימה ופרוייקט שמוטל עליהם. אם הם לא הצליחו לסיים את הפרוייקט או שאחרים חשבו לפניהם על רעיון כלשהו מוצלח, הם מאוכזבים ומתוסכלים.

הם חיים בתחושה שהם חייבים להוכיח שהם יותר טובים מאחרים. תפיסת עולמם, באופן כללי מושתתת על פרדיגמות קיצוניות של הצלחה וכישלון, של תסכול וזיוף, של פרפקציוניזם  והתחרותיות המוגזמת משתלטת על חייהם גם מחוץ למעגל העבודה.

במציאות הארגונית אותם עובדים מייצרים דימוי עצמי בהתאם לעמדות ההצלחה החברתיות עד כדי גילוי עוינות כלפי בני אדם אחרים, שהצלחתם לעיתים מושגת על חשבון "רמיסת" אנשים אחרים כדי שלא יתפסו את מקומם.

כמנהלים אנחנו מבינים, מחד שתחרות כזו לא מותירה מקום לעבודה הצוותית, ליצירתיות הקולקטיבית ואף פוגעת בהנאה האישית של העובדים התחרותיים מהעשייה שלהם, אך מבינים מאידך שיצר התחרותיות גם מדרבן ללמידה, מחזק ודוחף אותם ועובדים אחרים קדימה.

איך בכל זאת גורמים לעובדים אלו להתנהל בצורה נאותה שאינה משתלטת ולא מכבידה, להפריד בין הישגיות לתחרותיות?

1.  דוגמא אישית- מנהלים מעבירים מסרים חשובים לכפיפיהם דרך המעשים השוטפים שלהם ולכן מנהלים שמשתדלים באקלים התחרותי, למשל לעסוק  הלכה למעשה פחות בהשוואות בינם לבין אחרים, לפחות מול כפיפיהם מאפשרים לעובדים לאמץ את דפוסי ההתנהגות הללו. מסרים אלו יועברו למשל דרך דפוסי התנהגות עקביים של הגשת עזרה לעמיתים, במתן פרגון למיזמים שלהם ולהצלחותיהם וכו'.

2.  להימנע מהשוואות- מול כפיפים-עמיתים אחרים שעשויות ליצור עוינות ביניהם. ישנם מנהלים שעושים זאת בתום לב או במזיד מתוך פרדיגמה שההשוואה תייצר תחרות בריאה, כי הם יותר מרוצים מעבודתם של העמיתים או מעריכים אותם יותר וכו'. כולנו מכירים את "אפקט פיגמליון" שהציפיה של המנהלים נהפכת למציאות, שעובדים שמנהליהם האמינו יותר ביכולתם בהשוואה לעובדים אחרים הפגינו ביצועים טובים יותר. הסוד בהקשר זה הוא במציאת איזון והאופן בו הדברים נאמרים. יתרה מזו, ההשוואה מיותרת כיוון שלעיתים קרובות איננו יודעים כמנהלים את התמונה השלמה הארגונית באופן מוחלט והמידע שיש בידינו לגבי העובדים הוא בהתאם.

3. ליהנות מהדרך- לשים דגש על התהליך ולא רק על התוצאה, להתייחס גם להשקעה ולדרך המקצועית. במקום לשאול את העובד רק  שאלות על הישגיות- הצלחה וכישלון, יש לשאול אותו כיצד התהליך היה עבורו, מה הוא למד, מה בו אפשר כדי להשיג את היעדים וכו' כדי לייצר למידה והתפתחות אישית ומקצועית אצל העובד. השאלות ששואלים המנהלים גם מעידים על מוקדי ההתעניינות שלהם, מה הם בוחרים לזכור ולכן שאלות מעצימות של תהליך שנועדו לחזק את העובד מורידות את התחרות מהקטגוריה הפשוטה של ניצחון והפסד לבדיקה מורכבת יותר של התוצאות וממחישות לעובד כי לתחרות פרמטרים נוספים והיא אינה מסתכמת רק במקום הראשון. כתוצאה מכך הוא יכול לחוש טוב עם התמודדותו במשימות המאתגרות, שהמנהל שלו מודע לרמת השקעתו ומה בדיוק עשה כדי לייצר הצלחה בשורה התחתונה.

4.  מתן לגיטימציה לטעויות- ידוע ועם זאת חשוב להפנים במיוחד בהקשר זה.  קשור באיזשהו אופן גם לדוגמא אישית והנאה מהדרך- כאשר המנהלים מפנימים את היותם לא מושלמים כבני אנוש, הם יודו בכשלונותיהם ובכך יתנו "אור ירוק" לעובדים לטעות בתהליך, להיכשל כחלק מהלמידה. הם צריכים לזכור שמקום העבודה באיזשהו אופן הוא "בית" הנותן לגיטימציה לטעויות ולכישלון. כמו כן, עובדים מתנהלים כמו ילדים במובן מסויים ולכן מנהלים החשים שהדימוי העצמי של כפיפיהם מתבססות על חוויות של הישגים במקום הראשון ובכשלונות הם חווים תחושה של חוסר ביטחון עצמי, חשוב שיכניסו מימדים נוספים לתחרותיות. למשל, ניתן לשאול את העובד האם הוא נהנה מניהול הפרוייקט ולפתח את הנושא בנוסף לשאלות על ביצועים ורווחים. בדרך זו הוא יפנים כי תחרותיות אינה מסתכמת במימד היחיד שהוא מכיר- מי ניצח ומי הפסיד ותחושת המסוגלות שלו לא תיפגע במקרה של הפסד.  חשוב להבהיר, אין הדבר סותר לעודד עובדים לביצועים מיטביים, אבל בקשת הרחבה של דפוסי החשיבה אפשר להכניס עוד פרמטרים כדי למנף את היצירתיות של העובד.

5.  הצבת גבולות- הגבולות שמציבים מנהלים לעובדיהם נחוצות כבר מתחילת עבודתם. ככל שיידחו את הסוגיה היא תהיה יותר קשה לביצוע, היות והיא עשויה לייצר תחושה קשה  בקרב העובדים שיוצבו להם גבולות ותגדיל את הסיכויים לעימותים צוותיים או תעמיק אותם. תהליך הצבת הגבולות אמור להבהיר לעובדים הישגיים יתר על המידה, שהם מחויבים כחלק מתהליך העסקתם כשכירים בארגון לדעת את הנורמות המקובלות בארגון ולהתחשב בצרכי אחרים כדי לייצר עבודה צוותית מוצלחת. כשמנהל מציב גבולות של משמעת בצורה אסרטיבית בעת מצבי לחץ הוא גם מהווה, בעיניי דוגמא אישית לכפיפיו כי תגובותיו מעידות על כוונותיו.

מהי תחרותיות בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן נעים כמנהלים/ות בין ניהול הישגיות לניהול תחרותיות של העובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »