להתיידד עם AI

טכנולוגיות חדשות יוצרות מנצחים ומפסידים בשוק העבודה. הן משנות דרישות יחסיות למקצועות, גם כאשר הן משפרות את רמת התפוקה ואת איכות החיים, בעיצוב מדיניות ממשלתית, מסייעות לאנשים בודדים לקבל החלטות טובות לגבי בחירת מסלול או שינוי קריירה וכו'. כיום, טכנולוגיה אחת גורמת לחרדה גבוהה במיוחד מפני פליטת עובדים משוק העבודה: בינה מלאכותית.

הטכנולוגיה משיגה יותר ויותר, לאחרונה ביצועים על אנושיים במגוון רחב של משימות בעלות ערך, חלקן קשורות למקצועות בשכר גבוה כמו רפואה, וחלקן למקצועות בשכר נמוך כמו פקידות ועבודת ייצור.   בינה מלאכותית הופכת להיות טובה בעבודות "אנושיות" רבות – אבחון מחלות, תרגום שפות, מתן שירות לקוחות וכו'  והיא משתפרת במהירות. ישנם אף מחקרים שטוענים כי שככל שעוצמת המחשוב תעלה, יכולת הלמידה של המכונה תתקרב או תעלה על היכולות האנושיות.

האוטומציה היא תהליך עולמי ותיק אך התהליכים של השנה האחרונה בעקבות וירוס הקורונה האיצו אותה. בזמן שחברות המספקות את הטכנולוגיה לעבודה מהבית נוסקות, עובדים ומעסיקים צריכים ללמוד דרכים חדשות לתקשר והמחוקקים צריכים להדביק את הפערים. בשנת 2019 נציבות שירות המדינה החלה למפות את משרותיהם של עובדי המדינה שעשויים לאבד את משרתם כיוון שכלי טכנולוגי כלשהו יבצעו את עבודתם טוב יותר. עפ"י הדוח עולה כי המועסקים שייפגעו בצורה הכואבת ביותר הם עובדים מינהליים משפטיים, כמו חשבי שכר, עובדי ארכיון, עובדי קניינות ורכש וכו'. עבודת המיפוי חלקית.  בעלי התפקידים בסכנת היעלמות מסתכם בכ- 6,500 איש במשרות פקידותיות מתוך 37 אלף עובדי משרדי ממשלה, היינו כל עובד שישי עשוי לאבד את עבודתו בגלל הבינה המלאכותית.

עם זאת, אין זה אומר שזאת תהיה התוצאה ברורה ומוחלטת. בזמן שבינה מלאכותית תשתנה בצורה כה משמעותית באופן של כיצד העבודה נעשית ומי עושה זאת, ההשפעה הגדולה יותר של הטכנולוגיה תהיה בהשלמת והגדלת היכולות האנושיות, ולא החלפתן.

חברות רבות השתמשו כבר באוטומציה כהזדמנות בעיקר לפיטורי עובדים ולקצור רווחים אך מחקרים מעידים שהם רואים פרודוקטיביות גבוהה יותר  רק לטווח הקצר. חברות משיגות את הפרודוקטיביות המשמעותית ביותר כאשר בני אדם ומכונות עובדים יחד. חוזקות אנושיות כגון מנהיגות, עבודות צוות, יצירתיות ומיומנויות חברתיות משלימות את המהירות ואת והיכולות הכמותיות של עיבוד מידע  של AI. השגת יתרון תחרותי באמצעות AI מחייבת טרנספורמציה ארגונית, לא רק השקעה טכנולוגית מצטברת, לייצר מודל עסקי כך שתיווצר  סינרגיה בין משאבי אנוש עם יכולות המכונה, כדי להפיק את המיטב מהעובדים ולא להיפך כדי לתמוך בשותפות הזאת.

ראשית כל, על העובדים להכשיר את המכונות לביצוע משימות מסוימות תוך הסבר התוצאות של אותן משימות, במיוחד כאשר התוצאות אינן אינטואיטיביות ולהפעיל אותן באופן אחראי כדי למנוע, למשל פגיעת רובוטים בבני אדם. אדם משתמש במכונה מתוך ציפייה שהיא יכולה להרחיב את יכולתו או לעזור לו להשיג את אותה מטרה ביעילות עם עומס מידע רב שהוא אינו יכול להכיל לעומת המכונה . יש לתכנן את תפעול המכונה כראוי כך שתהיה קלה לשימוש של העובד: יש להבין מה המכונה יכולה או לא יכולה לעשות, לתת לה הוראות, לפקח על מה שהיא עושה ולהתערב במידת הצורך. בפועל, העובד עשוי להיכשל במתן הנחיה נכונה למכונה במס' דרכים, כמו חוסר תשומת לב או הסחת דעת פנימית. מקרה נוסף יכול להיות שנותר מעט זמן עבורו / ה ליישום פעולה הכרחית, כגון מתן הנחיה למכונה למרות שהוא כבר עשה את חלקו והמשיך למשימות הבאות. היינו, המכונה "תצטרך" להיות חכמה במובן שהוא יכולה להתנהג כקולגה אנושית שמנסה להבין את המצב הפסיכולוגי בו נתון העובד באותו רגע כבן אנוש, מה הוא הולך לעשות והאם הכוונה או הפעולה שלו תואמים את המצב. בתחום הרכב, למשל נערכו ברחבי העולם לפיתוח מכונות חכמות שיכולות לספק לנהגים פונקציות תמיכה שונות לשיפור הנוחות והבטיחות כדי להפחית את עייפות הנהג או לתת לנהג לשים לב יותר לסביבת התנועה שלו.  בני אדם העובדים עם מכונות חכמות נוטים לסמוך באופן בלתי סביר על האוטומציה לביצוע משימות אנושיות שדורשות מיומנות גבוהה. לפיכך, הצוותים האנושיים וה- AI צריכים להיות מובנים בצורה משולבת כדי העובדים יוכלו להתעלות מעל המגבלות הקוגניטיביות הרגילות שלהם. AI  ברפואה מציע פוטנציאל אדיר, כתוספת בדיוק האבחוני אך אינו יכול להוות תחליף לטיפול אנושי. משמעות הדבר שהחלטות אנושיות מגובות בארגז כלים עשיר של ניסיון ומיומנויות יכולות להפיק תועלת מבינה מלאכותית, כל עוד היא משולבת כראוי בהקשר לקבלת ההחלטות האנושיות. העלאת חששות והפקת לקחים של תאונות קודמות ראשית כל במערכות מכונה אנושית ולכן הממשק חייב להיות מתוכנן כראוי כך שהעובד יכיר את רציונל השיפוט של האוטומציה והמגבלות ביכולות הפונקציונליות שלה.  הרובוט נדרש, איפוא להכשרה מקיפה כדי לפתח את האישיות הנכונה: בטוח ועוזר אך לא בעל שליטה.

כדי להתמודד עם אתגרי הטכנולוגיה, חברות מחויבות לעבור למבנים ארגוניים גמישים, זריזים ושטוחים יותר. מבנים אלו ישלבו עובדים בצורה אופקית ואנכית כך שהעובדים יפיקו מוצרים אך גם יקבלו החלטות אסטרטגיות כסוג של האצלת סמכויות. יש להכשיר את העובדים לידע מעמיק בתחום צר.  העובדים בעידן הטכנולוגי הנוכחי מחויבים להרחיב את יכולת שיתוף הפעולה ולעבוד בצוותים חוצי פונקציות. כשמשהו פוגש משהו שדומה לו אין ניצוץ יצירתי, אבל כאשר דבר מתנגש בהיפוכו יש לעיתים קרובות ריגוש קטן של השראה. צוותים אלה נוצרים באופן ספונטני כשמתעוררות בעיות ואז מתמוססים עם סיום העבודה, ומקצים מחדש אותם מחדש לפי הצורך.

הטמעת השינוי היא שלב נוסף, משמעותי בהתיידדות עם AI . האנטגוניזם כלפי הטמעת טכנולוגיות חדשות ידועה בעיקר בקרב עובדים ותיקים ו/או מבוגרים באופן טבעי מחשש לפיטורים, יציאה מאיזורי הנוחות אך השנה האחרונה מכריחה "לשלב ידיים" עם הבינה המלאכותית. באחריות המנהלים לתקשר את חזונם בשקיפות ולהשקיע זמן משמעותי בתקשורת עם העובדים כדי לגרום להם להאמין בטכנולוגיה במובן כיצד המכונות מקלות על עבודותיהם. עליהם להסביר את היעדים, את השינויים  הנדרשים ובאיזה ציר זמן. לבנות ייתכנות אסטרטגית במובן שהחזון מעוגן בהבנה ברורה הגיונית של הארגון, של האקו סיסטם שלו ושל המגמות התחרותיות,  חזון שמאזן בין הגלובליזציה לבין עוצמה מוסרית בעיקר כלפי העובדים כמו הזדמנויות תעסוקה טובות יותר.  ייתכן וניתן להקים פיילוט בהתאם לתקציב החברה, במסגרתו ניתנת האפשרות לעובדים להתאמן בטכנולוגיה לפני הטמעתה כדי להקל על המעבר המאתגר.

עיבוד מידע הוא המקור לאינטליגנציה של מכונות חכמות. ללא נתונים,  הן אינן יכולות לפעול ולחקות את האינטליגנציה האנושית. גארי קספרוב, אלוף עולם בשחמט מנסה לפוגג את החששות מפני המכונות החכמות:

מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי לייצר שיתוף פעולה פורה בין העובדים לטכנולוגיה? מה מאפשר זאת?

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2021

Read Full Post »

לחצים כמקור לסיכונים

האירועים הנוכחיים מלמדים אותנו שמשבר ואף אסון מתרחשים בתדירות גבוהה הרבה יותר ממה שצפוי בעבר, כמו משבר קורונה העולמי, סופות טורנדו חוזרות ונשנות של ארה"ב מדגימות את פגיעות התשתיות המודרניות בפני כוחות הטבע.

בתקופות טובות, קל לשכוח את הסיכון. האופטימיות שופעת כאשר השווקים גדלים וההכנסות בהתאם. החברה מגייסת עובדים חדשים, מגדילה את היקף הפעילות ומחפשת הזדמנויות חדשות ומרתקות לצמיחה.  עם זאת, בתקופות טובות המנהלים צריכים להיות ערניים ביתר שאת לסימנים של סכנה מתקרבת. לפרדוקס ההצלחה יש דרך מוזרה להוביל חברה, לעיתים לצרות. לאו דווקא רק ממקורות חיצוניים, כמו מתחרים או רגולטורים אלא לא פחות חשוב- מתוך הארגון עצמו.

לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מכל אסטרטגיה מוצלחת, במיוחד בשווקים דינמיים וישנן שגרות מבוססות שמובנות מאליהן בתקופות יציבות אבל המציאות ההפכפכה מוכיחה שמנהלים חייבים תמיד לאתר ולמפות את הסיכונים שאורבים בחברותיהם- בהתאם לאקו-סיסטם, תרבות החברה, סגנון הניהול שלה וכו' ולהעריך את הסיכויים להתרחשותם.

חשיפת הסיכון קשורה, ראשית כל ללחצים פנימיים כתוצר של הצלחה. עסקים שצומחים במהירות הם לעתים קרובות סביבות אינטנסיביות ומרגשות. חברה מתפתחת מושכת את העניין של העובדים ושוקי ההון כאחד. מנהלים באופן טבעי מסמנים לעיתים קרובות יעדי מכירה ורווח שאפתניים כאשר העובדים העומדים ביעדים אלו מתוגמלים על עבודתם ואלו שאינם מצליחים לעמוד בציפיות אינם שותפים לשפע. אין פלא, שצמיחה יכולה להוביל לנקודת לחץ על ביצועים.  אם היעדים מנוהלים כראוי, לחץ להשגת יעדים מאתגרים יכול לעורר חדשנות, יצירתיות יזמית וביצועים פיננסיים מעולים ואם לאו- לחץ כזה יכול להביא גם לסיכון לא מכוון. הכפופים עשויים לחשוש כי אי עמידה בציפיות הביצועים תסכן את מעמדם או את התגמולים שלהם ולכן הם עשויים לחוש לחץ עז להצליח בכל מחיר, גם אם מעשיהם חורגים מגבולות אתיים או נוגדים את מדיניות החברה. הם עשויים, למשל, לקבל לקוחות עם דירוג אשראי ירוד או לקצץ באיכות כדי להאיץ את הפעילות. במידה והלחץ חזק מדי עבורם, עובדים יכולים לפעמים להציג בצורה לא נכונה את הביצועים האמיתיים שלהם לכיסוי החסרונות מול הציפיות. עובדים יכולים לטעות בעבודתם כשהם מדלגים על שלבים חשובים בתהליך בדיקת איכות לאו דווקא במזיד, או לחוש שחוקים וללא קבלת סמכויות כתוצאה מלחץ מוגבר. ולבסוף, הלחץ על נקודה זו הוא תמיד גבוה כאשר שוקי ההון מחזיקים בציפיות גבוהות, באופן טבעי לתוצאות פיננסיות.

רבות מנקודות הלחץ הקריטיות הללו מעלות את הסבירות הגבוהה שעובדים לא מבינים נכון את כוונותיהם של מנהלים בכירים או לוקחים על עצמם רמות סיכון בלתי קבילות לרווח אישי.  מנהלים בכירים נדרשים להטמיע תרבות ארגונית שמבהירה את סוגי הבחירות שצריכות להיעשות כאשר מתמודדים עם פיתוי או מצבים לא מוכרים. עליהם לחזק את אמונותיהם המוצהרות באמצעות פעולות גלויות לעין.  כל עסק עומד בפני האפשרות שחלק מהעובדים עשויים לצאת מחוץ לגבולות העסקיים המקובלים בדרך כלל כפי שצויין לעיל. ישנן תקלות חמורות יותר שעשויות אף לפגוע בזיכיון של העסק. לפיכך על המנהלים לקבוע, בעת התווית אסטרטגיה עסקית אילו פעולות עשויות לפגוע במוניטין של העסק ולהצהיר על פעולות אלה באופן בלתי מוגבל.  בנוסף לניהול שוטף של מערכת סיכונים שמגיעה עם איזורי עיוורון משלה כיוון שלא ניתן לצפות את כל הסיכונים כמו נגיף הקורונה, מנהלים גם צריכים לדעתי לצייד את העובדים בהעלאת המודעות לסיכון וקודי התנהגות אתיים. ערכי הליבה הם מרכיב קבוע וחשוב בסביבה חסרת וודאות. הם יוצרים תחושת בהירות ומטרה כך שלעובדים יהיה נהיר מה וכיצד עליהם לפעול באופן יומיומי.

הגדרה ופרסום של ערכי ליבה בלבד אינם מספיקים. מנהלים צריכים לחיות אותם מדי יום. קיצוץ פינות כדי להגיע למטרה של רווחים לטווח קצר אך בטווח ארוך עשויים ליצור תפוקה נמוכה יותר ובסופו של דבר פגיעה במוניטין החברה, או עיסוק בהתנהגות פוגענית מילולית הם רק כמה דוגמאות לאופן שבו מנהלים יכולים להפר התנהגות אתית ומהווים דוגמא שלילית לעובדים שעשויים לאמץ דפוסי התנהגות אלו ולהביא לתחלופת עובדים גבוהה. על המנהלים למצוא הזדמנויות לדון בדילמות אתיות בעבודה היומיומית, כמו כיצד להימנע מקיצוץ פינות כדי לעמוד בלוחות הזמנים הנוקשים ולבקש עזרה לסיים פרויקט בזמן. ניתן לחזק את המסרים גם דרך פגישות עם עובדים חדשים, אתר החברה, הכשרה וקיום סדנאות כיצד לפתור דילמות אתיות וכו'.

תוצאה נפוצה נוספת של לחצים פנימיים היא שאנשים לא מצליחים לחלוק מידע חשוב, במיוחד עם הממונים שלהם מכיוון שאין להם נטייה לחלוק מידע או שאינם רוצים לשלם את המחיר בגין החשיפה. ריחוק מוביל לאדישות. כאשר מנהלים בכירים מעודדים לקיחת סיכונים מוגבלים ומראים שהם פתוחים לשמוע חדשות רעות, הם יכולים לעזור לחזק את איתנותו של הארגון כיצד להגיב לאיומים המתעוררים. ניתן לקיים סדנאות ומפגשי הדרכה בהם העובדים ילמדו כיצד לפתור דילמות אתיות במקום העבודה, לזהות ולמפות סיכונים מתוקף היותם קו הגנה ראשון של החברה לסיכונים מול הלקוחות, הספקים וכו' ומה יכולה מחלקת משאבי אנוש לעשות כדי לסייע בפתרון בעיות אלו.

לסיכום, כיום ידע נחשב למשאב החשוב ביותר מבחינה אסטרטגית עבור ארגונים. בעידן של סיכוני סייבר גדולים לאור גבולות הטכנולוגיה בין היתר, התנהגות מתואמת באופן עקבי היא הגנה טובה כיוון שמספיק שעובד אחד לוחץ על קישור בדוא"ל אחד כדי לאפשר נגישות למידע הרגיש של החברה. מנהלי הסיכונים יצטרכו, לדעתי מעבר לטיפול בהגנות קשוחות יותר על השרתים, להשקיע מאמצים לשנן ולהזכיר לעובדים לא לכלול מידע מביך או רגיש בטכנולוגיות תקשורת וגם בלמידה מעשית את נושא אבטחת הסייבר מעבר להכשרות רגילות של אבטחת סיסמאות ופרוטוקולים בסיסיים. כמו כן עליהם לעודד את העובדים לחשיבה יצירתית שמאפיינת האקרים כדי לפעול בצורה פרודוקטיבית יותר מול מתקפות אפשריות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

צליחת משברים

בין קריסה להתחדשות נוצר משבר. התגובה הראשונית השכיחה שמפסיקים לחשוב אובייקטיבית ומגיבים בבהלה. אם אנחנו מהירים מדי להגיב, אנחנו עשויים לקבל החלטות קצרות רואי או פתרונות שטחיים וליצור נזק, ראשית כל לקריירה האישית. במידה והקריירה היא בסדר עדיפות גבוה, אנחנו נוטים לכבד את ההתחייבויות המקצועיות שלנו ושואפים כל העת למצוינות. כשמקבלים חדשות רעות אנחנו מחויבים, ראשית כל לאזן, לעניות דעתי את האחריות שלנו בין החיים האישיים לעומס העבודה.

היתרונות והחסרונות של השיתוף. יש לחשוב על כך לפני השיתוף. במידה ואנו נתקלים בבעיות בריאותיות לדוגמה, סביר להניח שנצטרך לחשוף פרטים מסוימים על מצבנו בפני הממונה והצוות כיוון שקרוב לוודאי נידרש לצאת מחוץ לעבודה לצורך פגישות עם רופאים. במידה והעבודה כוללת קשר יומיומי עם לקוחות, נצטרך גם לשקול אם אנו מעוניינים לשתף אותם ישירות או אם ומה הצוות רוצה לספר להם בשמנו. כמו כן, אם סביבת העבודה שלנו פועלת כך שהחיים האישיים של כולם הם בבחינת ספר פתוח, אנו יכולים לשתף יותר בקלות. בכל אופן, יש לזכור שאם אנו בוחרים לחשוף פרטים על הבעיות האישיות שלנו, עמיתים יכולים, לטוב ולרע להציע ייעוץ מבלי שיבקשו או להעלות שאלות. לפיכך, יש להחליט מראש מה אנו מוכנים לחשוף ואילו פרטים אנו מעדיפים לשמור לעצמנו.

מצוינות במשבר. אנו נבחנים פעמים רבות בעיתות משבר וביצועים תחת לחץ יכולים להעיד על העוצמה האישית. באופן טבעי אנשים רבים מגיבים למשברים מוצפים מתח שהופך לפחד ומעצים את כוחו של המשבר. על ידי קבלת הרגשות בסבלנות ואת המשבר- כמצב נתון ועיבוד רגשי שלהם ניתן להתמקד ביתר קלות בעשייה המקצועית בצורה רגועה, לשמור על עמוד שדרה חזק גם במצבים קשים, בוודאי כשמדובר במנהל שמהווה דוגמא אישית לעובדיו.

רבים נוטים לחשוב שהמטרה בכל עבודה היא לקבל את ההכרה הטובה ביותר יחד עם משכורת גדולה יותר. לעיתים כוחה של עבודה אנונימית יוצאת דופן, בעיניי בעידן של קידום עצמי חסר רחמים ועל חשבון אחרים פעמים רבות, מבלי לקבל כל הזמן קרדיט חלה על אלו שמונעים ע"י התמקדות בהשגת התוצאה הסופית הטובה ביותר של העבודה תוך כדי התמודדות פרודוקטיבית יותר עם האתגרים של עבודתם כולל משברים. בוודאי עובדים אלו מצפים לשכר הוגן ועומדים על דעתם כשיש צורך אך אינם מחפשים  תשומת לב כפי שרבים מרגישים שהם צריכים. הם מתמקדים בהצלחת החברה ולא בתהילתם, בין היתר מתוך ראייה רחבה ולטווח ארוך. יתרה מזו, מוטיבציה יכולה להיות מושג הפכפך כשאנו מתמודדים עם משברים וכתוצאה מכך אתגר משמעותי להגיע למצוינות. להוביל עם החוזקות שלנו, כגון יצירתיות, סקרנות מסייע רבות לשנות את מוקד השליטה הפנימי ולהשתדל להיות 'הגרסה המיטבית' שלנו מדי יום. לא ניתן להיות במצב של פחד ומצב של הערכה והוקרה לעצמנו ולאחרים בו זמנית.

דרוש משבר כדי לגרום לשינוי עמוק. פרדיגמה רווחת שלעיתים קרובות ללא המשבר רובנו היינו ממשיכים לעבוד ולחיות את אורח חיינו כרגיל. המשבר הופך לזרז שמאפשר לשנות את דפוסי החשיבה על הקריירה, אורח החיים שלנו וכו'.  במונחים עסקיים, כשמאבדים למשל כישרון מפתח למרות הרצון לפתור את הבעיה במהירות יש מקום לחשיבה מחודשת. משבר מחסור בכוח אדם חיוני הוא הזדמנות בלתי צפויה לחשוב על דרכים לתת לעובדים אחרים בחברה הזדמנויות להתפתח שאולי לא אפשריות לולא העובד בעל הכישרון הקריטי בתפקיד הקריטי היה עוזב.  בדרך כלל באמת נדרש משבר כדי לחולל שינוי משמעותי, אבל משמעותי יותר בעיניי לשנות במידת הצורך את האמונות שלא נבחנו ושבהן אנו מחזיקים. אין ספק שהלקוחות, העובדים וכו' יהיו במצב טוב יותר אם שינויים עמוקים היו יותר יזומים ופחות תגובתיים. כך גם ברמה הפרסונלית.

לסיכום, כולנו מתמודדים עם זמנים קשים בחיים ואין בושה לרגע לשים את העבודה בצד כדי להתמודד עם השינויים הבלתי צפויים. ניווט המעבר בחזרה לעבודה הוא לא רק כאשר אנו מושכים את עצמנו מתוך הבלגן שהכניס אותנו לתוכו אלא גם כשאנו בגישה חיובית ממשיכים הלאה.  דוחפים את המצוינות שלנו ובאופן עקיף של החברה ושומרים על מורל גבוה למרות הכול. בכך אנחנו גם מחזקים את עצמנו, את הקריירה שלנו ואת האמון והכבוד של הסביבה המקצועית.

כיצד אתם/ן מוצאים/ות איזון בעת משברים? כיצד אתם/ן צומחים/ות מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בהיעדר מחויבות פורמלית

תבניות העסקה מסורתיות נעלמות ותבניות העסקה חדשות מתבססות יותר ויותר בשוק העבודה הישראלי- פרילנסרים, עבודה מהבית, עבודה מרחוק, משרות חלקיות, מיקור חוץ, יום עבודה גמיש ועוד.

ישנו סוג של פרילנסר המכונה גם "משתתף חופשי" המנהל מעין עסק עצמאי זעיר, באמצעותו הוא נותן שירותים מתוך ניהול משרד משלו, למשל גרפיקאי עצמאי או כשהוא מבקר בעסקים אחרים ונותן שירות, כמו טכנאי מחשבים עצמאי.

ברצוני להתמקד בקבלני משנה כדוגמת פרילנסרים/עובדי מיקור חוץ שעובדים על בסיס קבוע ויומי ועל האינטרקציה בינם לבין החברה המעסיקה אותם. מדובר בדפוס העסקה המאפשר למעסיקים לאחוז במקל בשני קצותיו: מצד אחד, הם מקבלים עובדים חרוצים במשרה מלאה שמגיעים מדי יום למקום עבודתם וחשים שהם מחויבים לו באופן בלעדי. מצד שני, לא נקשרים בינם לבין מעסיקיהם יחסי עובד-מעביד – מצב המאפשר למעסיקים לחסוך בעלויות, להעשיר את מאגר הכישרונות בחברה וכו'.

ברמת העובד- דרך מועילה להציע את המומחיות המקצועית ולהשלים את ההכנסה. פרילנסרים מוצלחים, מתוך היכרותי עימם משלבים רמת הנעה גבוהה עם ניסיון וידע וכתוצאה מכך מרוויחים כסף רב, בתנאי שיש להם סבלנות גבוהה לחוסר יציבות ולתקופות של שפל. הם מחליפים את עבודתם כשכירים במשרה מלאה להיות הממונים של עצמם, תוך גמישות בשעות עבודה.

חברה המעסיקה פרילנסרים, לדוגמא חייבת לקחת בחשבון שהם בגדר יועצים עצמאיים שיכולים לעבוד בכל מקום ובכל פעם שהם רוצים ולהתנהל מולם בהתאם. חשוב לבוא עם דרישות ברורות ולספק להם מסגרת ברורה לעבודה תוך קביעת לוחות זמנים ולהתוות את הכללים של מערכת היחסים עימם מראש במסמכים משפטיים. הסיכון המירבי בניהול פרילנסרים הוא בהיחשפות באיזשהו אופן למערכת יחסים עובד בפועל- מעביד, היות והיא עשויה להוביל להגשת תביעה משפטית בגין יצירת יחסים אלו על בסיס מבחנים שונים שקבע בית הדין לעבודה, כמו מבחן ההשתלבות על טיבו של הקשר בין שני הצדדים.

לאור העובדה כי הציפיות מעובדים מסוג זה שונות באופן משמעותי לעומת עובדים מן המניין בחברה, נוצר אתגר משמעותי כיצד להניע אותם בהיעדר סמכות פורמלית על פרילנסרים כדוגמא, כיצד לשמר את העסקתם כשהם לא מקבלים, למשל הטבות כספיות כמו עובדי החברה.

קליטה לעבודה. היום הראשון בעבודה מלווה, לרוב בהתרגשות. אנשים ככלל להוטים, באופן טבעי להרשים את הסביבה החדשה שלהם ולייצר תחושת ביטחון אישי. הכנות יסודיות של המנהל והחברה על קליטתו החברתית של העובד ובהיבטים המקצועיים משדרות מסר גם עבור עובד קבלן ש"העובדים חשובים לנו ואנחנו מתאמצים עבורם".

לדאוג שהאוירה שתעטוף אותו תהיה חיובית ומקדמת, לפרט על הנהלים הפורמליים והלא פורמליים הנוגעים לתפקודו ולהתנהלות בחברה. להכליל את הפרטים הקטנים, הלוגיסטיים שמסתכמים לתחושת נוחות והיכרות הדרגתית של מקום העבודה כדי שיוכלו להשתלב בקלות בעבודה, כשמדובר בהעסקת עובדים לעיתים למשך חודשים ארוכים ואף שנים. להימנע מהעמסת ידע רב בימים הראשונים כי מרבית הסיכויים שהם לא יזכרו את רובו ואף עשוי להכביד עליהם.

לבנות ולטפח את מערכת היחסים עימם הינה אמצעי משמעותי להנעתם, כמו לעמוד בהבטחות הכספיות של התשלומים עבור עבודתם, במיוחד אם מעוניינים לעבוד עם אותם פרילנסרים שוב בעתיד כי הם בעלי כישורים מיוחדים וכו'.

לברר עימם מה חשוב להם, להבין את המטרות, ההרגלים ולוחות הזמנים שלהם ולנקוט בגישה של שיתוף פעולה. להפנים את העובדה שהם מחויבים לעבודה גם מול חברות נוספות, לכבד את הזמן שלהם ולגלות גמישות לצרכים שלהם. אחד הצרכים המשמעותיים עבור פרילנסרים, מתוך ניסיוני המקצועי הוא הרחבת הידע המקצועי שלהם. מתוך נקודת מוצא זו ניתן לאפשר להם להיחשף לטכנולוגיות חדשות בהתאם לרמת אבטחת המידע בחברה ושמירת טיב היחסים שהוגדרו מראש ברמה המשפטית.

לגרום להם להרגיש חלק מהצוות ושעבודתם מוערכת. לצד הגדרת מאפייני עבודתם של קבלני משנה כמשלימים את הפעילות השוטפת של החברה (לצורך בידול ביניהם לבין עובדים שכירים), בקרה על דרך עבודתם ואיכותה ומניעת זליגת מידע מחוץ לכותלי החברה וכו', חשוב לדאוג שיהיה שיויון בין כלל העובדים במונחי כבוד ושקיפות.  בדומה לעובדים מן המניין, גם עובדי קבלן שלא יהיו שבעי רצון מהעבודה ומהיחס הניתן להם בחברה שהזמינה את שירותי מיקור החוץ עשויים לא לעשות את עבודתם כראוי ולפגוע, כתוצאה מכך בחברה.

יצירת השתייכות יכולה לבוא לידי ביטוי בהימנעות ממצבים שהם יכולים לחוש כעובדים סוג ב', גם בדברים מינוריים לכאורה כמו קבלת תגים בצבעים אחרים, להוסיף אותם לרשימת הדוא"ל של הצוות. בניית חללי עבודה משותפים יכולים אף הם לסייע בטיפוח יצירתיות צוותית ומניעת תחושת נבדלות.

כיצד אתם מנהלים את עבודת עובדי/ות מיקור החוץ בחברתכם/ן? מה מאפשר שיתוף פעולה פורה עימם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מנהיגות יומיומית

"שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

ענווה ניהולית

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מדידה אפקטיבית

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

הסתכלות על – כישלונות

חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור.  עם זאת, מעט הארגונים, מניסיוני מיישמים אותה בצורה יעילה. ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד, מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים אמיתיים.

מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע. כדי למנוע טעויות דומות בעתיד,  הם נוהגים, בין היתר להוכיח את העובדים על טעויותיהם. פרדיגמה זו, לעניות דעתי היא מוטעית. ראשית, כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע, לפעמים בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב. יתרה מכך, כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו כישלונות מספר פעמים (אי קבלה לעבודה, פרוייקט שלא צלח וכו'), החשש מכישלונות קטן. כתוצאה מכך, רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה.

שנית, הגישה והפעולות הנדרשות לאיתור וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות בהתאם נעדרות במרבית החברות. ארגונים זקוקים לדרכים חדשות וטובות יותר מעבר להסקת מסקנות, בנוסח "לא נעשה מעקב אחר הנהלים" או "השוק אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו". יש להפנים, תחילה את "המשחק" של הטלת האשמה.

כישלון והאשמה הם כמעט בלתי ניתנים להפרדה. במרבית הארגונים והתרבויות אנחנו לומדים, לרוב שהודאה בכישלון פירושו לקחת את ההאשמה עלינו. יתרה מזו, ישנה הדילמה הניהולית הרווחת: כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה? אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות, מה יבטיח שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר?

בסופו של דבר, תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים. היינו, ניתן לבחון את הכשלים על פי ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות מכוונות (בראש הרשימה) לבין טעויות שנעשו בתום לב. ניתן להבחין, לדוגמא בין חוסר השקעה שהביאה לכשל ביצועי לבין עייפות של עובד משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת שלו, אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות. ייתכן ובמקרה השני האחריות של הממונה לכשל גדולה יותר מזו של העובד. יתר על כן, ניתן לקבל באמצעות רשימה זו מידע רב ערך, כמו הערכת הכשלים שהמנהלים בעצמם אחראים ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך.

ניתוח כישלון "מקופח" לעתים קרובות, כי הכישלונות עשויים, בתחושתנו לכרסם בדימוי העצמי שלנו כך שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח כישלונות. יתר על כן, ניתוח כשלים ארגוניים דורש חקירה ופתיחות, סבלנות וסובלנות לעמימות הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו.

האומץ "להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו" ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את העובדים להביע את דעותיהם, לגלות אמפתיה וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות.  הודאה בטעויות מעידה על הנכונות להשקיע מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו, בין אם מדובר במכירות, בשיווק ופיתוח מוצר או בכל מערכת יחסים עסקית. יתרה מזו, היא מעידה על אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק. הסיבה- כולנו כבני אנוש טועים. אי הודאה בכישלון עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים, לפגוע באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת אחריו.

מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק "מי אשם", לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות, קטנים וגדולים באופן שיטתי, לקחת אחריות וללמוד מהם. הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה מכישלון, כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות מורכבות, בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה בעבודה. השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור מתמוססים, מניסיוני כאשר מתקיימת שיחה חנוקה.

כמו כן, ישנם כשלים "טובים" במובן זה שהם מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של ארגון בשוק תחרותי ולהבטיח את עתידו. גילוי תרופות חדשות, עיצוב מוצר חדשני, בדיקת תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו' הן משימות שדורשות כישלונות מסוג זה. מעין "ניסוי וטעייה" הכרחיים, מעודדי צמיחה. חיוני, בראש ובראשונה, להגדיר כישלונות "חכמים" (כפי שהצלחות מוגדרות עפ"י גידול בהכנסות, ירידה בהוצאות וכו') כך שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים במסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות. כמו כן, מומלץ לתגמל, לדעתי את העובדים על הכשלים החכמים בדומה להצלחות, לתת להם כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות, לתמוך בהם בלקיחת סיכונים חכמים, למשל דרך שיתוף בדרכי ההתמודדות כמנהלים בצמצום סיכונים ועוד.

 מהו כישלון בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן מתמודדים/ות עם כשלונות בחברתכם/ן?

 פורסם בירחון "משאבי אנוש" : http://www.dmag.co.il/pub/hrisrael/310-311/310-311.pdf

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

מקצוענות בהתנדבות

ההחלטות הקשורות לשיבוץ מתנדבים הן אחת ההחלטות החשובות ביותר של מנהלי עמותות. כפי שעסקים קטנים כגדולים סומכים על עובדיהם ביישום האסטרטגיות שלהם הלכה למעשה ובקידום מטרותיהם, כך נוהגים ארגונים ללא מטרות רווח.

ארגוני מתנדבים נמצאים תחת איום מתמיד שבו ההון האנושי- מתנדבים יכולים בכל רגע נתון להחליט שלא מתאים להם יותר להתנדב ולעזוב, ולכן הניהול צריך להיות ברמה גבוהה מאוד, לעיתים ברמה גבוהה יותר מזו של ניהול עובדים שכירים כתוצאה מאתגר זה של העסקת עובדים ללא שכר.  מרבית המנהלים בארגוני התנדבות, מניסיוני כמתנדבת במסגרות מגוונות נוקטים כלפי מתנדבים באותן שיטות ניהול שנוקטים כלפי עובדים בשכר, למשל הם קוראים לסדר כאשר הביצועים המקצועיים של המתנדבים כושלים וניתן דגש על אחריות ותוצאות.

מלכ"רים רבים עומדים בפני מחסור של כישרונות אנושיים, עובדה שמקשה על מינוף המיזמים החברתיים. יזמים חברתיים, בדומה לבעלי עסקים נדרשים למשוך ולפתח את ההון האנושי המתאים, לשמור על מקצוענות ורמת מעורבות גבוהה. מעורבות גבוהה מתורגמת באופן מעשי, בין היתר למוכנות לעשות את הנדרש כדי לבצע את העבודה על הצד הטוב ביותר. חוסר מעורבות, הן בעסקים, הן בעמותות יכול להתבטא בצורה של מתן שירות גרוע ללקוח, מורל נמוך והזדמנויות עסקיות שהוחמצו. המעבר ההדרגתי של מתנדב חובב בעל כוונות טובות לאיש סגל מיומן ומקצועי ללא שכר הוא התפתחות משמעותית ביותר במגזר המלכ"רים.

מספרם של האנשים המשכילים בתפקידים ניהוליים ומקצועיים בקרב המתנדבים הולך וגדל. הם עובדי ידע במשרות שבהן הם משתכרים למחייתם והם מעוניינים להיות עובדי ידע גם בתפקידים התורמים לחברה דרך מסגרות התנדבותיות. אם ארגוני התנדבות מעוניינים למשוך אותם אליהם ולשמר אותם, עליהם לנצל את המיומנויות והידע שלהם. הם חייבים להציע להם משרות בעלות משמעות והשפעה, להעניק להם דרגת חופש נאותה ולאפשר להם לבחור את דרכי הביצוע כל עוד הם עומדים ביעדים. האתגר של האצלת סמכויות גדול יותר יחסית לארגונים בשכר, כיוון שמתנדבים פועלים פעם עד מס' פעמים בשבוע ותכיפות הפגישות ביניהם לבין מנהליהם היא קטנה בהתאם יחסית למפגשים בין עובדים בשכר לממונים עליהם.

עמותת פעמונים מסייעת למשפחות שנקלעו לחובות לצאת מהחובות ולהגיע לאיזון כלכלי באמצעות הדרכה וליווי מקצועי בתחום הפיננסי וההתנהגותי. היא מונה 2,400 מתנדבים, מתוכם 1,500 מלווים את המשפחות, 260 ראשי צוותים והשאר- יועצים בתחום הפיננסיים ומרצים.  בראש מעייניהם לתת כלים למשפחות במצוקה כלכלית לצלוח את המשבר ולנהל עצמאות כלכלית, מאוזנת ואחראית. המועמדים המתאימים שנבחרו עוברים הכשרה וישנה הדרכה שוטפת. לכל 5-10 מלווים יש ראש צוות שגם הוא מתנדב ותפקידו לתמוך במלווה, להדריך ולעזור כשמתעוררות בעיות מקצועיות ורגשיות בליווי המשפחה. ראשי הצוותים עוברים הכשרה והשתלמויות נפרדות.

הדרכה שוטפת היא מרכיב חיוני של ניהול ארגון ללא מטרות רווח מוצלח כדי לפתח את הפוטנציאל האישי והצוותי של המתנדבים. כמנהלים יש להעלות מדדים מקצועיים ושאלות, כמו האם המתנדבים חשים שליטה וביטחון בביצוע תפקידם? האם תפקידם מאפשר להם לנצל את מלוא כישוריהם ויכולותיהם?

ארגונים של עובדים בשכר מוצאים את עצמם במערבולת של לחצים: מחד, עליהם להמשיך ולספק שירותים ולמלא את צורכי הלקוחות ומאידך נדרשים מנהלים בארגונים גם לענות על ציפיות משתנות במהירות. עליהם לפתח שיטות פעולה חדשות לבקרים שיתאימו למגוון רחב של צרכים משתנים והכול תוך הקפדה על שקיפות, ברוח של שיתוף. בעבר היה מותנה דימוי הארגון בעיקר עפ"י הצלחתו לספק את השירות, ואילו כיום ארגון נחשב למצליח בעיקר עפ"י הדימוי שלו בעיני המנהלים, העובדים, הלקוחות וקהלים נוספים. תפישת החברה כמוצלחת – בעיני עובדים, לקוחות, מנהלים היא תנאי חיוני להשגת מתנדבים/עובדים בשכר, כי הרי מי ירצה להתנדב/לעבוד בארגון שההצלחה רחוקה ממנו?

פרסום ומיתוג קידום התנדבות הוא אחד היעדים המשמעותיים שארגוני מעסיקי מתנדבים חותרים לקראתם.  האמצעים להשגת היעד הזה כוללים קמפיינים, פרסום במדיה החברתית ועוד. בים האינפורמציה השוטף  מכל עבר והשאיפה שהמסרים של הארגון יזכו לתשומת לב נאותה עלינו כמגייסים לנסח אותם, בין היתר באופן ברור, להבליטם ולהתאימם לקבוצות אוכלוסייה נבחרות. היום חברות עסקיות רבות כבר הבינו שלא די בפרסום, מוצר זקוק גם לדימוי של מותג. המטרה במוצרים, כמו מוצרי הלבשה היא לכידת תשומת ליבו של קהל היעד ע"י הפיכת המוצר לרלוונטי עבורו. מבחינה זו דומה ההתנדבות לכל מוצר אחר.

הצעד הראשון יהיה, אם כן למשוך את תשומת לב קהל היעד. חשוב לדבר אל הקהל הזה בשפתו,  לבחור מסרים שיבהירו לו שהמוצר רלוונטי וחשוב בדיוק עבורו, כמו צבירת ניסיון מקצועי. כך ניתן לעורר בו הזדהות עם מטרות הארגון והמשימות ההתנדבותיות. כך מוצע לנהוג בחברה עסקית. בעמותת פעמונים, למשל הביקוש להתנדב גדול מההיצע- המשרות המוצעות, כדברי נעמי גולדברג- סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של העמותה. פער זה קיים גם בעמותות "מבוקשות" אחרות.  חלקן אני מכירה אישית מתוך התנדבות במסגרתן העורכות סינון קפדני של מתנדבים/ות, המתנה ממושכת של מועמדים/ות לשיבוץ באיזורים גיאוגרפיים מבוקשים, במשרות "מבוקשות" וכדומה.

ניהול תהליכי שימור עובדים מסייע למנהלים, הן בחברות עסקיות, הן במלכ"רים להוביל את הארגון למימוש ייעודו, תוך הבטחת חיבור אנשי הארגון לחזון הארגון, למטרותיו ולפעילויות הנגזרות מהם. תהליכי שימור עובדים מתמשכים המלווים עובדים ומתנדבים לאורך פעילותם בארגון מטפחים את אנשי הארגון ובכך שומרים על יציבות הארגון ומאפשרים עבודה אפקטיבית. בעמותת פעמונים, לדוגמא שימור המתנדבים נעשה, בין היתר דרך העצמה ותמיכה בראשי הצוותים ברמה אישית ומקצועית, ניהול בקרה, קיום שיחות משוב באופן שוטף.  כמו כן, נעשית התייחסות שיטתית על פי מדדי הצלחה, כמו מידת ההיחלצות של משפחה ממצוקה כלכלית, גם כסוג של משוב למתנדבים. אין מוטיבציה חזקה, בעיניי כמו הידיעה האישית על השפעה חיובית, של תחושת מועילות בנתינה לאחרים. כאשר מתנדבים רואים כיצד העשייה שלהם משתלבת בתמונה הגדולה, בין אם זה חיוך של קשיש שקיבל את חבילת המזון שהם ארזו או קבלת הוקרה במסגרת התנדבות בקו מצוקה לילדים שעוברים התעללות, הם חשים העצמה אישית.

מיצוב הארגון כמקום ראוי להתנדב בו והיות ההתנדבות כגורם משמעותי בתוכו, מיון ושיבוץ קפדניים של אנשים, טיפוח הכישורים והמיומנויות המתחייבים מהדרישות המקצועיות, ניהול לפי משימות, בקרה ו"השורה התחתונה"- רמת הביצועים כמדד לאפקטיביות. פרמטרים אלו ואחרים, אימוץ אסטרטגיה יזמית-עסקית חיוניים כדי להבטיח קיימות של ארגונים ללא מטרות רווח בתוך סביבה דינמית ותחרותית בה הם פועלים.

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא הנדון.

* תודות לנעמי גולדברג, סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של עמותת פעמונים על שיתוף המידע.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כשהשקט והרעש נפגשים

במאמר כיצד לנהל רעש? נכתב על העובדים "הרעשניים" בארגון, אותם עובדים שניחנו בכישורי ורבליות ופוליטיקה ארגונית גבוהים ומקדמים את עצמם בכל הזדמנות ועל הדרכים למנף את כישרונותיהם בארגון.

בחשיבה רחבה של כלל עובדי הארגון ישנם גם עובדים שקטים. מיהם העובדים השקטים? עובדים חרוצים ומצוינים שמגלים אחרי שנים רבות בארגון שהם "תקועים" באותה משרה או שכר כאשר במקביל עמיתים שהתחילו לעבוד בארגון אחריהם הותירו אותם מאחור.

ייתכנו לכך סיבות רבות, אישיות ו/או ארגוניות שמשתלבות יחדיו: קנאה ברעיונות היצירתיים וחתירה תחת עובדים אלו, הממונה שחש איום וטרפד קידום, סביבה ארגונית שאינה מפרגנת, אך תיתכנה סיבות אישיות כמו צניעות או פרדיגמה שגויה שמינגלינג נתפס כמהלך זול ואז הסיכוי שעובד מסוג זה יתקדם בתוך הארגון נמוך מאוד על אף איכות עבודתו.

כמו כן, קיים הטיעון כי אנשים ורבליים יותר ופחות מוכשרים שעובדים לצד העובדים הצנועים והשקטים שהפגינו את הקשר שלהם לפרוייקט ביתר שאת, קודמו למעלה. מנגד ניתן לטעון, כי הם נטלו סוג של אחריות אישית, כיוון שבחרו "להתלכלך" בפוליטיקה הארגונית, לעשות עבודה נוספת של יחסי ציבור ולכן  מוטב לעובדים השקטים להימנע מהתחסדות.

בכל מקרה, העובדים השקטים אינם נמצאים בבועה, הם פועלים בתוך חברה עסקית שמעסיקה אותם כדי לקדם את היעדים העסקיים ולכן האחריות הניהולית היא להשפיע על ביצועיהם ולכוון אותם בהתאם, יש עובדים מסוג זה שאף סומכים על מנהליהם הישירים שידאגו לקידומם. יתרה מזו, המרמור והכעס אינם נעלמים עם השקט, הם מבעבעים מתחת לפני השטח ומתבטאים בפגיעה ביחסים הבינאישיים ובעבודה הצוותית בהתאם.

כיצד, אם כן יכולים מנהלים לנווט בין השקט לרעש?

1. בניית מסלולי קידום מקצועיים רוחביים לצד מסלולים היררכיים המבוססים על קרטריונים מקצועיים אובייקטיביים המאפשרים תחרות שווה בין כולם ומייצרים כתוצאה מכך מוטיבציה חיובית. האובייקטיביות נמדדת בזיהוי איכות הביצועים המקצועיים והערכים המוספים של כלל העובדים גם בקרב אלו שאינם מייחצנים אותם. חלק מהותי של תפקיד המנהל יהיה לדעת להעריך נכון עובד אינטליגנטי מוכשר ושקט, לתת לו רוח גבית כדי לדרבן אותו לרוץ קדימה, בוודאי לא לפטרו היות וכשל בשיווק עצמי. מהצד השני של המתרס, השארת עובדים בארגון שיודעים ליחצן את עצמם מתוך שיקול לא ענייני, כי קל יותר להתחבר באופן אנושי לאנשים יותר ורבליים, כי קשה לוותר על אלו שמיטיבים ללטף את האגו של המנהלים הוא אתגר ניהולי נוסף בהקשר זה.

2. טיפוח קשר בלתי אמצעי ותחושת קהילתיות בין כל הדרגים בחברה באמצעות פעילויות רווחה, קיום פורומים מקצועיים מחלקתיים. הרבה נכתב על הארגון הלומד שבמרכזו התפיסה של הלמידה המשתפת המקדמת את היכולות הארגוניות מעבר למקובל. כדי להתבסס על התפיסה החשובה המודעת, מעודד הארגון בכל הזדמנות דו שיח פתוח עם עמיתים ודיון בדעות השונות, גיוון מחשבתי, לחבר אותם סביב הארגון ולאו דווקא סביב מיזם משותף כמפתח לחדשנות.

3.  במאמר כיצד לנהל רעש שצוין לעיל, העליתי את החשיבות של חידוש אתגרים ומשימות.  כלי ניהולי זה רלבנטי גם לעובדים שקטים שלכאורה ספונים בעבודתם ואינם דורשים הרבה מהארגון ברמת תגמולים לעבודתם. הרלבנטיות נובעת מכך שבעידן הידע חשיבות משיכת אנשים מוכשרים ושימורם בחברה העסקית תקפה לכלל העובדים- יהיו שונים זה מזה, כיוון שהידע אינו נשמר בחברה כלשהי, הוא מתנייד עם עזיבתו של העובד. פיתוח עובדים כאמור ישאב מידע  משיחות, הדרכה, משוב וכו' שחלקם לא מתבצע בצורה פורמלית, לעיתים דרך ויכוחים בין עמיתים, בין מנהלים לכפיפיהם כדרך של צמיחה הדדית. הגדרת יעדים יחדיו, עידוד אתגרים ומשימות בהתאם לערכים המוספים של העובד וצרכי הארגון רלבנטי, אם כן לכלל העובדים.

4. שילובם של העובדים השקטים בתפקידים ניהוליים– פרדיגמה רווחת בעולם העסקי שאנשים מוחצנים הם מנהלים טובים יותר. ובכן, אנשים דומיננטיים מתבלטים בקבלת החלטות וזוכים להערכה מצד מנהלים ועמיתים התופסים אותם כאפקטיביים יותר מהעובדים השקטים. הם גם נוטים בדר"כ להשתלט על דיונים, למשוך את מירב תשומת הלב ולגלות חוסר סובלנות לסביבה. לפיכך, מנהלים שקטים יכולים להתגלות כמנהיגים אפקטיביים יותר- להקשיב יותר, לגלות יותר כבוד להצעות של אחרים גם כאלו השונות משלהם, להרשות לעצמם לא לדעת הכל. בכך הם יכולים לאפשר לאחרים בסביבת עבודתם לחשוב בצורה יצירתית, לעודד יוזמה לשפר את הנהלים הארגוניים לטובת החברה.

כיצד מנוהל הגיוון האנושי בחברתכם/ן? כיצד מותאמות היכולות האנושיות להיקף ההיצע של המוצרים והשירותים של החברה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »