Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘שקט’

רחל אפרים, בית ארגוני, אימון, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהלים, חדשנות, עובדיםלבד. להיות לגמרי לבד. לרוב עולות בהתחלה, בסיטואציות אלו מחשבות על השגרה היומיומית, משימות, נושאים ואנשים שמעסיקים אותנו. אח"כ, קרוב לוודאי עולות מחשבות עמוקות יותר על מהות החיים, חשבון נפש, ייתכן שעמום.

מרבית בני האדם אינם אוהבים מצב זה וגם רחוקים ממנו באופן טבעי. במשך היום אנו נפגשים עם השותפים לעבודה, עם בני המשפחה, עם חברים. את שעותיו הפנויות של אדם ממלאים רדיו, עיתונים, רשתות חברתיות. גם כשהאדם מודע לצורך בשקט, הוא מחובר לספרים, למוזיקה וכו'.

האדם אינו רוצה, בדרך כלל לחוש ריק. כשהוא לבד, מנותק מגירויים חיצוניים אינסופיים יכול האדם לגלות אמיתות רבות על עצמו. חלקן מפחידות, חלקן יפות אך כולן, לרוב אינן ידועות לו במסלול המרוץ הרגיל של חייו. הן מוציאות אותו משגרת חייו הנוחה והידועה.

במעגל העבודה "הלבד" כמעט ואינו קיים ואף מאתגר עבור עובדים רבים כיוון שהם רגילים להיות באינטראקציה עם עמיתים, ממונים, ספקים, לקוחות וכיו"ב. ללא אינטראקציה מפרה עם האחרים, לא ניתן להתמודד עם אתגרים מורכבים המחייבים התמחויות מגוונות בידע ובכישורים שלרוב אינם מרוכזים באדם אחד. היינו, עבודת הצוות חיונית כדי להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוות הפועלים מתוך מטרה משותפת.

מעטים העובדים, מתוך ניסיוני המקצועי הבוחרים להיות מדי פעם לבד ולהתרחק מהצוות מחשש שבחירה זו תפגע בקידום המקצועי שלהם. החשש נובע גם מתוך פרדיגמה חברתית רווחת שהתרחקות מהצוות, גם מדי פעם משמעותה לרוב שהם זאבים בודדים, מתנשאים, ש"משהו לא תקין באישיותם".

בהקשר זה, לצד אפיון רמת שיתוף הפעולה והתלות ההדדית המתחייבים מביצוע מיטבי של המשימות המרכזיות של הצוות, על המנהל להבטיח, בין היתר הימנעות של מצבים שייתכנו באופן טבעי בהם חלק מחברי הצוות עשויים להפעיל "צנזורה" פנימית. צנזורה זו עשויה למנוע מחברי הצוות להתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה ובכך פוגעת בתחושת החופש הפנימי של חבריו. במאמר "ביחד ולחוד" הרחבתי על המחירים של מצב זה, כמו  ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.

זמן הוא משאב מוגבל. תביעות רבות מדי מתחרות על המשאב המוגבל הזה.  לעיתים קרובות אנחנו משתמשים במפגשים חברתיים כתירוץ לדחות את העבודה שעלינו לבצע. כאשר אנחנו מבלים זמן לבדנו, אנחנו יודעים לחלק את הזמנים נכון, מנוטרלים מהקולות החיצוניים. לא רק שאנחנו מצליחים לבצע את העבודה ללא הסחות דעת, אלא גם הופכים ליעילים וממוקדים יותר עם הזמן. לומדים לקבוע סדר עדיפויות ולבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות.

מהן העוצמות שמביאים למקום העבודה? הבנת העוצמות הטמונות בבני אדם היא מרכיב חיוני להצלחה, לעניות דעתי ולכן מתפקידו של כל מנהל לסייע לעובדים שלו ולהדריך אותם כיצד לחזק ולמנף את העוצמות שלהם. יתרה מזו, מהות הסינרגיה, שיתוף הפעולה היצירתי החיוני בכל צוות עבודה היא, בין היתר לבסס את נקודות העוצמה של חברי הצוות.

רשימת העוצמות צריכה להיות ממוקדת באופן שהוא יוכל לסייע ולקדם. למשל, התשובה "יש לי יחסי אנוש מעולים". תשובה זו דורשת מס' שאלות הרחבה, כמו מה זה בעיניך "יש לי יחסי אנוש מעולים"? איזה סוג של משוב קיבלת לאחר שזה קרה? כיצד אתה מחדד ומעצים את היכולת הזאת וכו'.

בילוי זמן לבדנו- כמנהלים/ כעובדים יוביל לחיבור עמוק יותר עם העוצמות האישיות והרגשות שלנו. כך ניתן יהיה לזהות רגשות שמתעוררים בנו בזמן אמת ביתר קלות- כעס, שמחה, קנאה וכו'. פעמים רבות הרגשות שלנו מושפעים מהעולם שבחוץ,  אך כאשר אנחנו מבלים זמן רב יותר לבדנו אנחנו מסוגלים להבדיל בין הרגשות ששייכים לנו לרגשות שאנחנו משאילים, באופן טבעי מאנשים אחרים, היינו שהרגשות הללו שייכים להם. סופגים כעסים שהם בכלל לא שלנו שמערערים אותנו ומוציאים אותנו מאיזון.

לקבוע פגישה עם עצמנו. פגישה מדי שבוע של כחצי שעה לפחות שלא ניתן להזיזה, שבמהלכה לא יעבירו טלפונים, ללא הפרעות של אנשים שנכנסים למשרד. פגישה שלא נועדה לסדר את שולחן הכתיבה, לקרוא כתבי עת או לעבור על מיילים אלא להקדיש זמן למחשבה בלבד.

צעדה קצרה יכולה אף היא להעמיד לרשותנו סביבת חשיבה נפלאה לשאלות אסטרטגיות, כמו מה משתנה בסביבה שלנו ולא חשבנו עליו עדיין, אילו כישורים נדרשים בעתיד לצוות וכדומה.

לסיכום, חיוני, לעניות דעתי להרשות לעצמנו להיות לבד, אבל לשים לב למה שאנחנו עושים בזמן הזה לבד, לחפש את השלווה והשקט ולסגת למרחב בטוח כשאנחנו פרודוקטיביים בזמנים אחרים. הלבד מאפשר כאמור להתחבר לעצמנו וכך אנחנו מאפשרים בקלות לאנשים לדעת מהם הצרכים שלנו- כעובדים, כמנהלים ולא לצפות שינחשו בעצמם.

מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם בארגונם כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים וכו' – גם כדוגמא אישית לעובדים שלהם. חשוב, לעניות דעתי שהם יאפשרו גם לעובדים שלהם את המרחב ואת הזמן, מדי פעם שהם צריכים להיות לבד, בין היתר כדי להביא את עצמם במלואם בעבודה.

כיצד "הלבד" שלכם/ן מתבטא הלכה למעשה בחיים האישיים/המקצועיים? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, Rachel efraim, בית ארגוני, Human Resources, משאבי אנוש, Organizational Development,עסקים,

יום כיפור בערי ישראל. כלי הרכב פוסקים מלנסוע והמוני בני אדם יוצאים אל הרחובות, אל המרחב הציבורי, ממלאים את צירי התנועה הראשיים ברגל או על אופניים.

השינוי הסביבתי מוחלט. את מקומם של המכוניות, האוטובוסים והמשאיות תופסים במרחב הציבורי נשים, גברים וילדים. רעש המנועים חדל, שקט כמעט טוטאלי יורד על העיר, האוויר הופך צלול ונקי.

יום כיפורים הוא הזדמנות לערוך חשבון נפש, התמודדות עם דילמות אישיות ובינאישיות. העבודה על "חשבון נפש" מעבירה את המסר שבני אדם שניתנה בידם האפשרות להבדיל בין טוב לבין רע, טועים מידי פעם. אנושיותם תבוא לידי ביטוי בדין וחשבון שייתנו לעצמם על מעשיהם ובתיקון שיתקנו את מעשיהם.

התבוננות פנימית וחשבון נפש אינם אמורים להיעשות רק פעם בשנה- ביום הכיפורים אלא על בסיס קבוע.  הם אינם רק דו"ח שנתי של רשימת הצלחות וכישלונות אלא גם, בין היתר העלאת שאלות באופן קבוע.

 מנהלים מצוינים נכונים לומר "אנחנו לא יודעים הכל". הם מבקשים לשמוע דעות מגוונות, הם מבקשים עזרה והנחייה. הם משתנים. הם נכשלים. הם הראשונים שמוכנים להודות שטעו "ומשליכים" את מה שלא מועיל. הם שואלים שאלות מאתגרות שיוצרות חומר למחשבה בקרב העובדים. אחד התחומים החשובים שיש למקד, לעניות דעתי את השאלות הראשונות המופנות לעובדים נוגע להכרת החברה. מדהים לגלות, מניסיוני מה רבים העובדים המצליחים בעבודתם, שיש להם השכלה רחבה ונחשבים למומחים בתחומם יודעים בפועל מעט על המתרחש במחלקה היושבת בהמשך המסדרון. אנשי תחום הטכנולוגיה אינם מבינים את האתגרים של אנשי המכירות, והמומחים בתחום השיווק נמנעים מלהקשיב כשהדבר נוגע לדיונים על מאזני רווח והפסד מסיבות שונות. העלאת שאלות עומק בפני העובדים לבדיקת מידת היכרותם את לקוחות החברה, מוצריה וכו' מאפשרת להבין את עומק הידע שלהם לגבי הארגון בשלמותו.  חשוב לציין, כי כששואלים את המועסקים את השאלות הללו יש להעלותן בהנחה שהם זקוקים למידע ויש להעבירו אליהם באופן שיהיה משמעותי לגביהם. העלאת השאלות ומענה להן מאפשרים הפסקה יזומה ביומיום השוטף והעמוס. ייתכן כי הפער בין הידע בפועל לידע הרצוי יעורר צורך לקיים סיור צוותי בתוך המחלקות הרלבנטיות או הזמנת נציג ממחלקה אחרת לישיבת צוות כדי ללמוד על מאפייני ותפקוד מחלקתו שיאפשרו להגביר את שיתוף הפעולה והתיאום הנחוצים, לעיתים בלא מודע בין היחידות ועוד. כך גם יום כיפור מוציא את התושבים ממכוניותיהם ומחבר אותם לעירם, לשכונתם ולשכניהם.

 ישנה נטייה לחשוב שניהול ידע נחוץ רק בארגונים גדולים, כיוון שבארגונים גדולים הרבה ידע מפוזר בקרב אנשים רבים. לעיתים קרובות ייתכנו מצבים בהם אנשים שונים עוסקים בפרויקטים דומים ללא ידיעה אחד על קיומו של השני.

עם זאת, גם בארגונים קטנים נצבר ידע לא פורמלי וניסיון בקרב עובדים ותיתכן נטישת עובדים, אך לא תמיד נמצא הזמן לתעד את הידע כי עסוקים בפיתוח העסק ובהבאת לקוחות חדשים, התיעוד נמצא לרוב בתחתית סדרי העדיפויות וכו'. יתרה מזו, לעיתים בארגונים קטנים בעיה זו יכולה להיות חמורה אף יותר, במיוחד כשהחברה תלויה באדם אחד שיודע הכל ובלעדיו לא ניתן לנהל את הפעילות המסוימת בחברה.

תיעוד תהליכי עבודה, ידע ארגוני וכו' על כל שלביהם- החל בפיתוח וכלה באופן יישומו במערכת וניהולו השוטף הינו מרכיב חיוני לחברה. ארגונים רבים אינם נותנים את הדעת לחשיבותו של תיעוד זה, אולם עשויים להיתקל בבעייתיות רבה בעת תחלופת עובדים וזליגת הידע אל מחוץ לארגון. הניסיון מלמד שארגונים שדאגו לתיעוד הידע הארגוני באמצעות הכנת מסמכי הדרכה, הפיכתו לנגיש לכלל העובדים בהתאם להרשאותיהם וניהולו ע"י גורם שמונה לכך במקביל לניהול העבודה השוטפת הושפעו פחות מתחלופת עובדים בארגון, היות ותמיד ניתן היה לחזור ולפנות לחוברות ההדרכה. במידה והיו מעוניינים לבחון תהליך כדי לשפרו, נחסכו משאבי זמן וכסף באפיון המצב הקיים היות והכל מתועד.

"הפסקה יזומה" ארגונית נוספת הוא קיומו של תהליך משוב מסודר- לתהליכי עבודה וכו'. בחשיבה מערכתית ובקיומם של תהליכי משוב המשתלבים בעבודה השוטפת, האחראי לכישלונות או להצלחות אינו חייב להיות גורם אנושי אלא כולם אחראים במשותף לבעיות הנוצרות על ידי המערכת. לא כל המעורבים יכולים להפעיל השפעה דומה ולשנות את פני הדברים, אך החיפוש אחר "שעיר לעזאזל" אינו רלבנטי כי לרוב מחפשים אותו בהיעדר ניהול משוב אפקטיבי באופן שוטף.

דפוס ההתכנסות הפנימי ביום כיפור יוצא דופן בתרבות החג הישראלית. בדר"כ ישראלים-חילונים פוקדים בשבתות ובחגים בהמוניהם אתרי נופש ומקומות ציבוריים. ישנם אנשים שנוהגים לצום, יש הבוחרים להסתגר בבתיהם ומעבירים את הזמן באמצעות עיתונים וספרי קריאה, מילוי חוברות תשבצים וכו'. דפוס ההתכנסות הוא הזדמנות נפלאה להביט קדימה לדרך מתחדשת, מאפשר לעבד מחדש את הכישלונות ואת ההחמצות ולהפוך אותם למעיין של יצירה והתחדשות. ההנחה כי מה שהיה בשנה שעברה יהיה גם בשנה הבאה אינה עומדת במבחן ההסתכלות הרחבה יותר כיוון שארגון וגם אנחנו כאנשים משתנים כל העת. אנחנו מוצאים את עצמנו במקומות שסברנו כי לא נוכל להגיע אליהם. ההבטה לאחור נועדה גם להציף את המקומות שאנחנו יכולים להשפיע עליהם לטובה בשנה הקרובה גם אם הם נתפסים בעינינו כמינוריים וכו'. לעיתים איננו ערים כמנהלים לעובדה שפעולות קטנות יכולות להתפתח לתוצאות גדולות לטוב או לרע. הראייה המערכתית, בין היתר על ידי קיומו של תהליך משוב מסודר מאפשרת להשפיע על דרך פעולתן. למשל, מתן תשומת לב בפוטנציאל הגלום בעובדים ובהעצמתו וקיום שיחות שוטפות עם העובדים יסייעו לעובדים לפתח אותו ולפרוח בארגון, כמו תנועה מוגברת שיוצרת תנועה נוספת באותו כיוון.

 כיצד ההפסקות היזומות בארגונכם באות לידי ביטוי? מה מאפשר לקיים אותן?

 © כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

דרכם של עובדים מופנמים ומאופקים, בכל דרגי הניהול מאתגרת עפ"י רוב. עליהם להתגבר על העדפה תרבותית חזקה לאישיות מוחצנת ודומיננטית, גם בקידומם לעמדות ניהול היות ועפ"י הסטיגמה המקצועית הרווחת מנהלים מוחצנים נתפסים בקרב הסביבה הארגונית כיעילים יותר ממנהלים מופנמים ושקטים יותר. בהתאם לכך, עליהם להתגבר על דעות קדומות, לעיתים על זלזול מצד עמיתים או מנהלים אחרים.

עם זאת, בתרבות הישראלית שבה איפוק ומופנמות נתפסים, בדרך כלל כחולשה במיוחד בעמדות ניהוליות מדובר בסטריאוטיפ שכדאי מבחינה ניהולית ועסקית לבחון שוב, באופן כללי ומדוע?

מנהלים מופנמים בדר"כ נוטים לבחון את ההערות של בן השיח שלהם לעומק, ללמוד על ידי הקשבה ולא באמצעות השמעה של עצמם, כשאותו שקט מאפשר להם גם להישמע גם על ידי בן שיחם.  על פי רוב אותם אנשים נמשכים לשיחות משמעותיות ופחות לשיחות חולין שטחיות. הם יודעים לשאול שאלות טובות, ולא פחות חשוב: להקשיב לתשובות, לשתף. הקשבה זו כמנהלים מעצימה עובדים ומתורגמת באופן טבעי למוטיבציה גבוהה יותר כיוון שהיא משדרת הערכה, וכולנו כבני אנוש זקוקים באיזשהו אופן לתחושה שאנחנו בעלי ערך, שמתחשבים בנו ומעריכים אותנו.

אנשים שקטים הם, מתוך ניסיון אישי שקולים יותר בדיבור, בעשייה במקום עבודתם כלפי העובדים האחרים, לקוחות וכו' כך שהסיכוי לעורר ויכוחים מיותרים על ידם, מעין "שיח חרשים" נמוך יותר. גם כאשר נוצר איזשהו ויכוח בין עמיתים/כפיפים וכו', הם מרגיעים את האוירה מתוך רוגע וביטחון, תכונות נחוצות במיוחד בימי משבר. זכור לי עובד שקט באופיו שהכרתי היטב באחד ממקומות העבודה שהועסקתי,  מקצועי ויסודי מאוד בעבודתו. בחוכמתו השכיל למנוע ויכוחים בטרם עת, אך נמנע "לשווק" את כישוריו המקצועיים "ולתבוע" את קידומו המקצועי (מעין חרב פיפיות) כך שהממונה ראה בעשייתו כמובנת מאליו ולא השכיל לטפח אותו ולקדמו מקצועית. ייתכן והנחתו הבסיסית של אותו ממונה היתה כי אותו עובד ימשיך בביצוע עבודתו בצורה מקצועית לעילא ולעילא ובנאמנותו לחברה ללא בקשה לקידומו כשעמיתיו ברמת מקצועיות ומוסר עבודה פחותים מרמתו, בעיניי עם כישורי יחצ"נות מעולים קודמו מקצועית.

כמנהלים, באופן כללי אנשים מופנמים מעמיקים בניתוח בנושאים וברעיונות שעלו לפני שהם מתקדמים הלאה. הם באים מתוך נקודת מוצא שאינם יודעים הכל, מתוך ענווה. הווה אומר, הם לרוב מתכוננים מראש היטב לפגישות, מעלים שאלות ענייניות וכו'. כך למשל, מנהלים מסוג זה פחות ייטו, מתוך נסיוני לקבל החלטה במסגרת קליטת עובדים חדשים ליחידותיהם רק על סמך תחושה ש"האדם הזה מוצא חן בעיניי", או לחלופין "אני לא סובל את הטיפוס הזה". הם בוחרים בעובדים הטובים ביותר בתחומם ומסיימים את העסקתם של הבלתי- מתאימים מתוך שיקולים עניינים עסקיים היות והם מיטיבים לשלוט באגו שלהם, הם אינם זקוקים "לטיפוחו" על ידי התחנפויות שקריות של אחרים.

כמו כן,  מנהיגות שקטה מעודדת יוזמה. פרדיגמה נפוצה היא שמוחצנות משתלבת עם פרואקטיביות, ומכאן ההערכה השגויה הרווחת כלפי עובדים-מנהלים "רעשניים" בהקשר זה.  מנהיגים מוחצנים חשים בדר"כ מאויימים מול עובדים שנוקטים ביוזמה ובפרואקטיביות מתוך חשש שהם עשויים להחליף אותם בבוא העת בתפקידם וכו', כך כשהאגו שלהם משתלט הוא בדר"כ "סותם פיות", במיוחד דעות שונות משלהם. לעומתם, עמיתיהם השקטים, כאמור מקשיבים לעובדים יותר, מאפשרים להם יותר להביע את דעתם ובדרך זו מעודדים אותם לשפר את הנהלים ואת עבודתם לטובת העסק ומגדילים בכך את מעגל השפעתם בחברה.

יתרה מזו, כל חברה עסקית חווה מדי יום ניהול שינויים.  אחד המחסומים המאתגרים ביותר בהקשר זה הוא שינויי פרדיגמות בקרב העובדים, למשל התנגדות לשינויים שאחרים יזמו עבורם כיוון שהוא משדר עבורם בדר"כ איום. מתן הסברים רציונליים בחיוניות השינוי אינם מסייעים בהמרת הפרדיגמות, ומנהלים רבים נכשלים באופן תדיר בביצוע השינויים על ידי ביצועם בדרך הקשה, של הנחתה- "מלמעלה למטה".

הנעת עובדים דרך שינוי הפרדיגמות יעיל יותר, מנסיוני דרך הנהגת מדיניות של מנהיגות שקטה, המבוססת על אמות מידה מאתגרות המעניקות השראה כדי ליצור מוטיבציה, מנהיגות שמייצרת דוגמא אישית וכו'.  ברמה ההיסטורית, מנהיגותו של מהטמה גנדי היא דוגמא לכך. גנדי ניהל מאבק בלתי אלים ומוצלח לעצמאות מלאה של הודו. במנהיגותו הוא הביא דוגמא אישית במאבקו נגד דיכוי פוליטי וחברתי של המעמדות בחברה ההודית וחולל שינוי בפרדיגמות החברתיות שהיו רווחות בנושא זה באותה עת, תוך איחוד זרמים רבים ויריבים תחת הנהגתו.

כיצד נתפסים/ות עובדים/ות "שקטים/ות" בארגונכם/ן? מהן התועלות הארגוניות-הניהוליות בהעסקתם/ן מנסיונכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

במאמר כיצד לנהל רעש? נכתב על העובדים "הרעשניים" בארגון, אותם עובדים שניחנו בכישורי ורבליות ופוליטיקה ארגונית גבוהים ומקדמים את עצמם בכל הזדמנות ועל הדרכים למנף את כישרונותיהם בארגון.

בחשיבה רחבה של כלל עובדי הארגון ישנם גם עובדים שקטים. מיהם העובדים השקטים? עובדים חרוצים ומצוינים שמגלים אחרי שנים רבות בארגון שהם "תקועים" באותה משרה או שכר כאשר במקביל עמיתים שהתחילו לעבוד בארגון אחריהם הותירו אותם מאחור.

ייתכנו לכך סיבות רבות, אישיות ו/או ארגוניות שמשתלבות יחדיו: קנאה ברעיונות היצירתיים וחתירה תחת עובדים אלו, הממונה שחש איום וטרפד קידום, סביבה ארגונית שאינה מפרגנת, אך תיתכנה סיבות אישיות כמו צניעות או פרדיגמה שגויה שמינגלינג נתפס כמהלך זול ואז הסיכוי שעובד מסוג זה יתקדם בתוך הארגון נמוך מאוד על אף איכות עבודתו.

כמו כן, קיים הטיעון כי אנשים ורבליים יותר ופחות מוכשרים שעובדים לצד העובדים הצנועים והשקטים שהפגינו את הקשר שלהם לפרוייקט ביתר שאת, קודמו למעלה. מנגד ניתן לטעון, כי הם נטלו סוג של אחריות אישית, כיוון שבחרו "להתלכלך" בפוליטיקה הארגונית, לעשות עבודה נוספת של יחסי ציבור ולכן  מוטב לעובדים השקטים להימנע מהתחסדות.

בכל מקרה, העובדים השקטים אינם נמצאים בבועה, הם פועלים בתוך חברה עסקית שמעסיקה אותם כדי לקדם את היעדים העסקיים ולכן האחריות הניהולית היא להשפיע על ביצועיהם ולכוון אותם בהתאם, יש עובדים מסוג זה שאף סומכים על מנהליהם הישירים שידאגו לקידומם. יתרה מזו, המרמור והכעס אינם נעלמים עם השקט, הם מבעבעים מתחת לפני השטח ומתבטאים בפגיעה ביחסים הבינאישיים ובעבודה הצוותית בהתאם.

כיצד, אם כן יכולים מנהלים לנווט בין השקט לרעש?

1. בניית מסלולי קידום מקצועיים רוחביים לצד מסלולים היררכיים המבוססים על קרטריונים מקצועיים אובייקטיביים המאפשרים תחרות שווה בין כולם ומייצרים כתוצאה מכך מוטיבציה חיובית. האובייקטיביות נמדדת בזיהוי איכות הביצועים המקצועיים והערכים המוספים של כלל העובדים גם בקרב אלו שאינם מייחצנים אותם. חלק מהותי של תפקיד המנהל יהיה לדעת להעריך נכון עובד אינטליגנטי מוכשר ושקט, לתת לו רוח גבית כדי לדרבן אותו לרוץ קדימה, בוודאי לא לפטרו היות וכשל בשיווק עצמי. מהצד השני של המתרס, השארת עובדים בארגון שיודעים ליחצן את עצמם מתוך שיקול לא ענייני, כי קל יותר להתחבר באופן אנושי לאנשים יותר ורבליים, כי קשה לוותר על אלו שמיטיבים ללטף את האגו של המנהלים הוא אתגר ניהולי נוסף בהקשר זה.

2. טיפוח קשר בלתי אמצעי ותחושת קהילתיות בין כל הדרגים בחברה באמצעות פעילויות רווחה, קיום פורומים מקצועיים מחלקתיים. הרבה נכתב על הארגון הלומד שבמרכזו התפיסה של הלמידה המשתפת המקדמת את היכולות הארגוניות מעבר למקובל. כדי להתבסס על התפיסה החשובה המודעת, מעודד הארגון בכל הזדמנות דו שיח פתוח עם עמיתים ודיון בדעות השונות, גיוון מחשבתי, לחבר אותם סביב הארגון ולאו דווקא סביב מיזם משותף כמפתח לחדשנות.

3.  במאמר כיצד לנהל רעש שצוין לעיל, העליתי את החשיבות של חידוש אתגרים ומשימות.  כלי ניהולי זה רלבנטי גם לעובדים שקטים שלכאורה ספונים בעבודתם ואינם דורשים הרבה מהארגון ברמת תגמולים לעבודתם. הרלבנטיות נובעת מכך שבעידן הידע חשיבות משיכת אנשים מוכשרים ושימורם בחברה העסקית תקפה לכלל העובדים- יהיו שונים זה מזה, כיוון שהידע אינו נשמר בחברה כלשהי, הוא מתנייד עם עזיבתו של העובד. פיתוח עובדים כאמור ישאב מידע  משיחות, הדרכה, משוב וכו' שחלקם לא מתבצע בצורה פורמלית, לעיתים דרך ויכוחים בין עמיתים, בין מנהלים לכפיפיהם כדרך של צמיחה הדדית. הגדרת יעדים יחדיו, עידוד אתגרים ומשימות בהתאם לערכים המוספים של העובד וצרכי הארגון רלבנטי, אם כן לכלל העובדים.

4. שילובם של העובדים השקטים בתפקידים ניהוליים– פרדיגמה רווחת בעולם העסקי שאנשים מוחצנים הם מנהלים טובים יותר. ובכן, אנשים דומיננטיים מתבלטים בקבלת החלטות וזוכים להערכה מצד מנהלים ועמיתים התופסים אותם כאפקטיביים יותר מהעובדים השקטים. הם גם נוטים בדר"כ להשתלט על דיונים, למשוך את מירב תשומת הלב ולגלות חוסר סובלנות לסביבה. לפיכך, מנהלים שקטים יכולים להתגלות כמנהיגים אפקטיביים יותר- להקשיב יותר, לגלות יותר כבוד להצעות של אחרים גם כאלו השונות משלהם, להרשות לעצמם לא לדעת הכל. בכך הם יכולים לאפשר לאחרים בסביבת עבודתם לחשוב בצורה יצירתית, לעודד יוזמה לשפר את הנהלים הארגוניים לטובת החברה.

כיצד מנוהל הגיוון האנושי בחברתכם/ן? כיצד מותאמות היכולות האנושיות להיקף ההיצע של המוצרים והשירותים של החברה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: