Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘שכר’

מעברים בקריירה

הפחד טבוע עמוק בהיבטים רבים של חיי היומיום שלנו. פחד ממלא את החלל שמותיר חוסר ביטחון באופן כללי. אנו חוששים מאובדן מקומות העבודה שלנו, הבריאות שלנו, הכסף שלנו, במערכות היחסים שלנו, תחושת השליטה שלנו וכו'.

הפחד שומר עלינו ברקע בתחומים שונים, משכנע אותנו בדרך כלל שאנחנו לא יכולים להשיג את המטרות שלנו. קולו של הפחד משתק במובן שגורם להישאר בתוך אזורי הנוחות שלנו. הוא עוצר אותנו במסלולים שלנו לעבר המטרות שלנו ומגביל מה אנחנו מוכנים לנסות. עבור אנשים רבים, זהו פחד שמוביל לחיים 'קטנים' אבל הפחד יכול גם להניע אותנו. הפחד הוא דבר שצריכים להקשיב לו, ראשית כל כי הוא מסייע לנו לשמור אותנו בחיים כתגובה אינסטינקטיבית של הישרדות בעת תרחיש של איומים/סכנות.

פחדים רבים קשורים למעגל העבודה- פחד מהצלחה, פחד מכישלון, פחד שמא נעזוב מקום עבודה וניוותר ללא מקום עבודה, פחדים בעת קבלת משוב מבעל סמכות, חוסר וודאות מפני העתיד בעת פיטורים המוניים בחברה, שינוי כיוון תחום בקריירה וכדומה. בדרך כלל כשאנחנו חושבים על פחד אנחנו חושבים על זה כעל דבר רע – למשל הפחד שמשתק אותנו מלעשות שינוי קריירה או להתכוונן על קידום או להקים עסק פרטי, אבל האמת שיכולים לחוות חרדה גדולה ואי נוחות גם כשנעים לעבר מטרה נפלאה עבורנו (אבל עדיין מאוד מפחידה) בקריירה.  כתוצאה מכך עולה השאלה האם כל פחד הוא רע. לעניות דעתי, הדרך הטובה ביותר לבדיקה היא לנסות להבין מהו סוג הפחד. האם מדובר בפחד מהול בסלידה או פחד עם ציפייה.  אנשים רבים רודפים אחר דברים שהם לא רוצים באמת, כי הם חושבים שמדובר בדברים שהם צריכים לרצות, כגון תארים מתקדמים, פרויקטים יוקרתיים.  במקום זאת, יש לנוע לעבר הדברים, לדעתי לעבר הדברים שמרגישים מפחידים אך מהולים בציפייה- אני רוצה לכתוב ספר, אני רוצה לקחת שנת שבתון כי אני רוצה, למשל להתמקד יותר גם בגידול הילדים, דברים שגורמים להרגיש טוב סובייקטיבית.

"האם אני עושה את הדבר הנכון בשבילי, או שמא אני צריך לשנות כיוון?" היא אחת השאלות הבוערות ביותר כיום במוחם של עובדים רבים במהלך הקריירה שלהם, בעת מעברי קריירה.  הרגע בו עוזבים את מקום העבודה בדרך להפוך, למשל ליזמים הוא לרוב רגע של שמחה אך ייתכן ויופיעו אח"כ רגעי חרטה ולאחריה חרדה. צצות מחשבות טבעיות על חזרה לעולם של עובד שכיר – עולם של ביטחון תעסוקתי, ביטוח בריאות, מתנות בחגים וכו'.  לעתים קרובות תוהים אם עשינו את הצעד המשמעותי בזמן המדויק כדי להמר על העתיד, הפחד הופך מהבנת גודל ההחלטה הדרסטית שקיבלנו ועימו צריך להתמודד עם עצמנו, מול המשפחה לצד היותנו שלמים עימה.

סיבות שונות יכולות להביא אותנו לכך שנחליט שאנו רוצים לעשות שינוי בקריירה שלנו.
מחד, שנים של אותה עשייה, שחיקה טבעית וגם העובדה שאין חובה לעבוד כל החיים באותו תפקיד גורמים להתחיל לחשוב שהגיע הזמן לשינוי. מאידך, אף אחד לא רוצה להרגיש שהשקעה בהשכלה ובעבודה קשה בקידום מקצועי בוזבזה לריק, חשש טבעי לאבד את המעמד המקצועי וכו'.

רגע לפני שמקבלים את ההחלטה לעשות הסבה מקצועית, יש לשאול, לדעתי מס' שאלות מרכזיות שיעזרו לראות את התמונה המלאה. ביניהן- "למה אני רוצה לעזוב את הקריירה הנוכחית?" חשוב לוודא שאנו לא עוזבים מתוך הסיבות הלא נכונות, אולי ניתן, לדוגמא לשנות את מהות התפקיד אלא מתוך החלטה שקולה עם הבנה ברורה מדוע אנחנו עוזבים ובעיקר מה אנחנו רוצים לעשות בהמשך; "האם המקצוע החדש נכון עבורי" מבחינת היכרות המקצוע על כל היבטיו, הלימה בין הכישורים הבולטים שלנו לבין הצרכים בקריירה החדשה; האם מדובר בזמן הנכון לבצע את השינוי.

עם ההחלטה לשינוי מקצוע אנו מבקשים להתחיל לרקום סיפור של חיים חדשים. אנחנו נדרשים להתיך בדרך כלל את כל החומרים מהם הורכבו חיינו עד היום לזהות אישית ומקצועית חדשה, את ההצלחות והכישלונות, את הכוחות והחוזקות לצד החולשות.

ישנם אנשים, מתוך היכרותי עימם שהמחשבה לוותר על הוותק בעבודה והעמל שהם השקיעו שנים רבות, זמן וכסף ולהתחיל הכל מחדש בתחתית היא מדכדכת כך שהם נשארים, לפעמים לא באושר במקום עבודתם.  ניתן לנצל ניסיון העבר ואת היתרונות היחסיים מבלי להתחיל מאפס, למשל דרך איתור אחר הזדמנויות שבו הניסיון המקצועי הוא ערך מוסף ובכך ניתן לעשות שימוש ביתרונות שלנו. דרך מצוינת נוספת היא להתנדב למען מטרה שמאמינים בה ויש חיבור לעשייה המקצועית, צוברים ניסיון רב ערך וסוללים את הזדמנויות להצעות עבודה בשכר.

פחד מאיבוד מקום עבודה פחד שכיח  נוסף במעברי קריירה. עובדים בשוק העבודה בעשור האחרון מודעים, בדרך כלל כי אין כבר עבודה בטוחה. כל עבודה היא זמנית במקרים רבים, גם אם לכאורה קבועה. חלק מהאנשים למדו להתאים את עצמם להלך הרוח הזה (הופכים למשל לפרילנסרים), מכירים בעובדה שהם עסק של בעלים אחד וחייבים להיות בתהליך מתמיד של חיפוש אחר הלקוח הבא שלהם. עם זאת, ישנו אוכלוסיה 'העובדת בפחד' במובן מסוים לאבד מקום עבודה, רואים בפחד רגש שמעדיפים להימנע ממנו המפעיל אוטומטית את האינסטינקטים שלנו כדי לשרוד. בניסיון לשמור על העבודה אנחנו עשויים לעשות, לעניות דעתי כמה דברים קצרי רואי שאינם עומדים בקנה אחד להתקדמות עם החלומות המקצועיים, כמו לשמור על ראש קטן ולהימנע מיוזמות, לבקר עמיתים ואת העבודה ללא הרף.
אחת הדרכים היעילות השכיחות שיכולה לסייע בשחרור הפחד לאבד את מקום העבודה שלהם היא בפיתוח נטוורקינג, מעין הון עצמי.  ככל ששומרים על קשר עם עמיתים ותיקים/אנשים באופן כללי ומטפחים את הקשר עימם כך קל יותר במציאת עבודה בבוא העת. הרבה יותר קל להגיד "אני מחפש/ת את העבודה הבאה שלי" לאנשים שהקשר עימם נשמר.  דרך נוספת בהקשר זה, ניתן לפתח קריירה צדדית במקצוע שאוהבים כתחביב כך שבבוא הזמן ייתכן ויהפוך בהיקף של משרה מלאה במידה וההכנסה הראשית אבדה באופן בלתי צפוי.

לסיכום, שאלה טבעית "מה אני מחפש/ת בעבודה?" יכולה לעלות לפעמים במעבר בין עבודות, תוך כדי קבלת הצעות עבודה וכדומה. דחיית הצעד עד לידיעה ברורה "מה הלאה" היא התנהלות שמאפיינת רבים באופן טבעי, מנסים להתגבר על החשש מהלא נודע דרך היצמדות למוכר.
נהוג לחשוב שההצלחה מתחילה בתכנון מדויק וכל שנדרש הוא חריצות ודבקות אך כשמדובר בגיבוש כיוון חדש עם דגש רב לביטוי אישי, הנוסחה המדויקת עשויה להיות לרועץ. היישום הוא תהליך התאמה עדין שדורש שלבי ביניים. נדרשת הפנמה, מתוך ניסיוני המקצועי שיצירת זהות אישית-מקצועית חדשה אינה נוצרת ביום אחד וקודם כל חיוני להקשיב לקשיים שצפים, להכיר את הפחדים באופן אינטימי וכו' ומשם אפשר להצטייד עם מידע וחוויות לניהול שינוי, באופן הדרגתי ללא מורא.

טוני רובינס בדרכו המרתקת מרחיב בנושא:

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

 

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

סינרגיה. בהגדרתה הפשוטה השלם גדול יותר מסכום חלקיו.  במילים אחרות, שיתוף פעולה בין גורמים שונים, המביא לתוצאות טובות יותר מסך התוצאות של כל גורם בנפרד.

יצירתיות ארגונית אמורה להישמר, לעניות דעתי בשלוש רמות- התרבות הארגונית, יצירתיות אישית של כל עובד ועובד ויצירתיות צוותית.  כעובדים,  בין אם אנחנו מופנמים או מוחצנים באישיותנו, הצטרפות לצוות ולהיות חלק ממנו מגדיל ומפרה את היצירתיות האישית. כמנהלים, אם יש לנו את חברי הצוות הנכון ולכך קריטריונים שונים הדינמיקה הצוותית פרודוקטיבית בהתאם.

אחת הדרכים היעילות ביותר כדי להבטיח שחברי הצוות נשארים נלהבים ויצירתיים בעבודה, מתוך ניסיוני המקצועי היא לנקוט צעדים פרגמטיים לשמר את הדינמיקה הצוותית, לבנות ולשמר את שיתוף הפעולה שאינו קורה בבת אחת.

כבוד הדדי. לשמור כמנהלים שחברי הצוות יכבדו אחד את השני. מצד אחד, זה עשוי להישמע מעיק כי יצירתיות צוותית מבוססת על דיון פתוח ויש זרימה חופשית של רעיונות. מצד שני, כדי שהיצירתיות תפרח, חייב להיות כבוד הדדי- לכבד את הכישורים המקצועיים אחד של השני ולחלוק ערכים משותפים. לא ניתן לכפות על מישהו לכבד מישהו אחר, אבל בהיעדר של חוסר כבוד עדיף לפצל בין חברי הצוות מאשר לאבד אמון שמוביל לדיון פתוח וליצירתיות.

לעודד חברויות מחוץ לעבודה. מאפשר לחזק בהדרגתיות אמון הדדי ולקצר את הזמן הנדרש לכך. הליכה משותפת של חברי הצוות לבילויים, למשל יכולה לסייע בחיזוק הכבוד ההדדי והאמון. יתרה מזו, היא תאפשר להם להבין עד כמה הם חולקים את אותם ערכים. אם הם אינם מוכנים לבלות יחד, הם גם כנראה, בדרך כלל אינם חולקים ערכים משותפים וכתוצאה מכך ייקח זמן רב כדי לפתח את האמון ההדדי. בדומה לכבוד, המנהל אינו צריך לכפות חברויות אבל הוא צריך לעשות, לדעתי כל מה שהוא יכול כדי לעודד אותן.

יש להיזהר, לעניות דעתי מתחרויות שמניעות עובדים מתוך רצון לקידום, העלאת שכר, בונוס או כל דבר אחר בין חברי צוות כיוון שתחרות זאת טומנת בתוכה חרב פיפיות. מחד, מעודדת מוטיבציה, בעיקר בצוותי מכירות. מאידך, היא עשויה להשפיע לרעה, מניסיוני המקצועי על הסינרגיה. חברי הצוות ינסו לקדם רעיונות משלהם בחשאיות ולא לשתף אותם בתוך הצוות, או לחלופין לשתף אותם מחוץ לקבוצה עם ראש הצוות בלבד או ההנהלה הבכירה- הפונקציה הניהולית השולטת על הפרס. לכן, על המנהל לוודא, לדעתי שאין תחרות שלילית מסוג זה בתוך הצוות.

ניהול זמן של הצוות. בסביבת עבודה מסורתית, מנהלים יודעים את היקף השעות של עובדיהם, מה הם עושים בפועל משום שרואים אותם פיסית. עם ההתקדמות הטכנולוגית המהירה והעלייה של כמות העצמאים/ הפרילנסרים, עבודה  מרחוק הפכה להיות מקובלת מאוד בקרב חברות רבות. מינוף הטכנולוגיה היא אחת הדרכים שבהן מנהלים יכולים לנהל צוותי עובדים מרחוק. עם זאת, בסביבת עבודה גמישה שבה העובדים ממוקמים בבית, עובדים דרך בית קפה וכיו"ב מנהלים לא יכולים לנהל בקרה על ניהול הזמן שלהם, שהם אינם יכולים לגשת לשולחנותיהם ולדבר איתם וכו'.

לפיכך, חיוני לקבוע הנחיות מאוד ברורות ותיאום ציפיות לקבלת התוצרים ולאיכות הגבוהה שהחברה תקבל גם במידה והעובדים עבדו באותו משרד כמו מנהליהם. שימוש ברשתות חברתיות פנימיות, ועידות וידאו, תוכניות ניהול משימות, קביעת קווים מנחים ספציפיים עם העובדים מרחוק היא בגדר חובה, לעניות דעתי לניהול מוצלח של צוות מרחוק או וירטואלי, למשל עם עובדים המתגוררים בחו"ל.  מלבד זאת, גם אם מדובר בצוות עובדים מסור ומצוין, חשוב לנהל תקשורת תכופה איתם, הן באופן אישי, והן כצוות. אפשרי שהמנהל יתכנן לדבר באופן אישי עם חברי הצוות מדי חודש כדי לברר את הצרכים של חברי הצוות, דאגותיהם, מה הם יכולים לעשות כדי לשפר את ביצועיהם וכיצד הוא יכול לסייע להם בכך. ברמת המאקרו, כצוות- לנהל פגישות שבועיות כך שיוכלו לשתף ברעיונות חדשים, במחשבות או בחששות. דרך מצוינת, לדעתי לדאוג שהצוות הוא אכן מאורגן אך בו בעת יכול גם ללמוד דברים חדשים ומנהל סיעור מוחות- מהותה של הסינרגיה.

שימור צוות קיים. למרות שמנהלים תמיד שואפים למשוך כישרונות חדשים, חשוב באותה מידה לשמור על אנשים מוכשרים כי הם כבר חלק מכוח העבודה הנוכחי.

אחד הצעדים היעילים כדי להבטיח שחברי הצוות יישארו בחברה שבעי רצון הוא לוודא שהם מרגישים שהם חלק משמעותי וחשוב בצוות ובחברה. למשל, חשוב כי חברי הצוות יחושו מהמנהלים שאכפת להם מהם כאנשים מחוץ לעבודה ועל הישגיהם במעגלי חיים אחרים, כמו לקחת את הזמן כדי להכיר כל אחד מאנשי הצוות ואת שאיפותיהם בחיים המקצועיים והאישיים שלהם. ראשי צוותים יכולים לעשות זאת בנקל באמצעות שיחה פרטית, או על ידי הקשבה מלאה למה שחברי הצוות אומרים על בסיס יומי, גם בין השורות.

כיצד הסינרגיה פועלת הלכה למעשה בחברתכם/ן? מהן דרכי הפעולה לשימורה?
***

הצילום של סוכנות רויטרס

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

עזיבת מקום עבודה נחשבת כמשהו שכיח כיום. העובדים כיום ניידים יותר ביחס למקובל בעבר וכבר אינם  מגיעים לחברה "מיד לאחר הצבא ועד הפנסיה".

כשמדברים על מקום העבודה אנחנו משתעממים או משנים את הנושא, כשמוצאים את עצמנו שוב ושוב חוזרים על הטענה כי "השכר לא שווה את זה" או מוצאים את עצמנו מתלוננים כל העת. כאשר אנו חשים שעוד יום עבודה חלף ואנו לא מצליחים לממש את הפוטנציאל שלנו במקום העבודה ולא יוצרים איזשהו הבדל חיובי, כשחשים מבוזבזים.  כל אלו, בין היתר הינם דגלים אדומים, לעניות דעתי לחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

עם זאת, רגע לפני קבלת ההחלטה. פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת יוצרים, לפעמים איזשהי פנטזיה בראש ש"נהיה אחרים" במקום עבודה אחר, שיהיה לנו טוב יותר בעבודה חדשה.

מרבית האנשים עוברים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אך אינם עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שמפריעים לנו וכו'. לאור כך, מומלץ לזהות את דפוסי התקשורת והבחירות שלנו (לקיחת אחריות) שלא משרתים אותנו ולשנות אותם. לעיתים, שינוי זה יכול להוביל להישארות במקום העבודה הנוכחי מתוך ראייה אחרת והתנהלות בהתאם.

מעבר לכך, יש לשאול את עצמנו האם זוהי התקופה הנכונה להתפטר ממקום העבודה הנוכחי. יש לבדוק קודם מתן הודעת ההתפטרות את שוק העבודה, הביקוש וההיצע בתחום המקצועי שלנו, השכר המוצע בהתאם לכישורים ולניסיון שצברנו וכו'.

לפעמים מתוך ניסיון אחרים בדיעבד, שיחה פשוטה עם הממונה על ציפיות בהקשר של הערכת ביצועים שנתית והעלאת הסיבות בעטיין מעוניינים לעזוב את מקום העבודה יכולה להבהיר את המצב ולמנוע את האכזבה שהובילה לחפש מקום עבודה אלטרנטיבי. לעיתים ניתן להעלות שכר, תפקיד משעמם ניתן לשנות או לפחות להרחיב את סמכויותיו ובעיות חברתיות ניתנות לפיתרון באמצעות שיחה בין הניצים או לחלופין בהצבה במחלקה אחרת.

זיהוי הצרכים. להתפטר ולהמשיך הלאה הם מאותן פעילויות שנראות כה פשוטות, לרוב ואינן דורשות מחשבה מראש. אנו נוטים להתנהל כפי שאנחנו רגילים וכתוצאה מכך, לעיתים עשויים לפספס הזדמנויות, לשים את הישן בצד במירוץ לכיוון החדש.

לכולנו ישנם צרכים שונים וכשמדובר בסיום מערכות יחסים, אנו מושפעים מהחוויות המעצבות שלנו, הכשרה מקצועית וכו'. חיוני להבין הן את הצרכים של אנשים אחרים במערכות היחסים, והן את הצרכים האישיים והמקצועיים שלנו. הבנתם נחוצה גם כדי להקשיב לרגשות החזקים שמתעוררים בדר"כ בתהליך זה כמו כעס ואכזבה על הממונים, על מקום העבודה מסיבות שונות שאנו הודפים אותם פעמים רבות מתוך להט לעבור לדבר הבא- האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט.

הוחלט להתפטר. מומלץ לקבוע מראש את מסגרת התנאים בה מוכנים לעבוד לפני קבלת הצעות עבודה חדשות חלופיות. במידה ועוזבים כתוצאה מתנאי השכר, יש לקחת בחשבון את ההשלכות האפשריות לכך, כמו האופן בו ניתפס אצל המעסיק העתידי כתוצאה מהעלאת סיבה זו לשינוי מקום העבודה.

איך להתפטר היא שאלה שעליה יש לענות בחוכמה. כדאי לקבוע פגישה פנים אל פנים, לאו דווקא פגישה רשמית ולכך כדאי להתכונן, לדעת מה בכוונתנו לומר ולדבוק בכך. טעות נפוצה, מבין רבות היא מתן הודעה בע"פ מבלי לטרוח להביא מכתב התפטרות מקצועי וענייני המשמש כהודעה מוקדמת למקום העבודה. לציין את האירוע דרך ניהול שיחה עם הממונה שמונע חוסר וודאות ומסמל איזשהו סיום: מה המעבר הזה מסמל עבורנו, מה יקרה לצד השני.

כמו כן, סיום מערכות יחסים מכיל, בסופו של דבר גם חוויות רגשיות מהיותנו בני אנוש. היכולת לבטא ולחלוק את הרגשות שהתעוררו מבטיחה שהסיום התרחש הלכה למעשה. בהיעדר ביטויים גלויים של רגש, אנחנו (משני הצדדים) יכולים להרגיש שמשהו חשוב שהיה צריך להיאמר לא נאמר ולהתחרט על כך. לעיתים רגשות קשים יתעוררו כתוצאה מכך אך חשוב להכיר, להכיל ולהתמודד עם רגשות אלו, להסיק מסקנות ולהמשיך הלאה, לפתוח דף חדש על כל משמעותיו עבורנו וגם עבור הצד השני.

מהותו של מכתב ההתפטרות וניהול שיחה מסודרת הינם גם הזדמנות מצוינת להודות למעסיק על ההעסקה בחברה שאינה מובנת מאליה- על ההכשרה וצבירת הניסיון המקצועי ורכישת מיומנויות חדשות בתקופת ההעסקה ועוד.

יש לוודא גם סגירת הזכויות בנושא תשלום על יתרת החופשה, עמלות או תשלומים. בתמורה, לסיים את כל המשימות הפתוחות כדי להותיר רושם חיובי בקרב החברה אותה אנו עוזבים והקולגות.

לפעול בחוכמה ובהגינות. מרגע הגשת מכתב ההתפטרות ועד סיום העבודה ישנה תקופה מסוימת בה עדיין מתפקדים בעבודה לכל דבר ועניין.ישנם עובדים המזלזלים בעבודה בתקופה זו ומבצעים כל מיני פעולות לא אתיות, כמו שכנוע עובדים אחרים גם לעזוב וכדומה. התפטרות בצורה הגונה משמעותה גם לתת למעסיק מספיק זמן כדי למצוא מחליף ראוי, במיוחד אם עוזבים בתקופה עם עומס רב או באמצע פרוייקט, להיות זמינים בעניינים טכניים למקום העבודה הקודם תוך הצבת גבולות כדי למנוע פגיעה בעבודה במקום החדש. התנהלות זו מותירה רושם חיובי, לדעתי ומגדילה את הסיכויים לקבל המלצה טובה תוך כדי שמירת השם הטוב והמוניטין המקצועי. יתרה מזו, לא ניתן לדעת מתי ניפגש שוב עם הממונים במקום עבודה אחר או לחלופין נשוב למקום העבודה הנוכחי באיזשהו שלב בקריירה באופנים שונים של העסקה.

כמנהלים התפטרות הינה מורכבת יותר, כיוון שמתוקף תפקידם הם אחראים על נושאים כבדי משקל, על עובדים שנותרים בחברה אחריהם וכו' והשלכות סיום עבודתם מרחיקות לכת בהתאם. אם מדובר במנהלים שחוללו שינויים חיוביים בחברה, עזיבתם יכולה להתברר כבעיה משמעותית עבור מעמדה התחרותי של החברה, כמו גם להמשכיות הפעולות הפנימיות שלה, לקיחת ידע שצברו עימם וכו'.

מתוך אחריות לעובדים, למשל יש לכנס אותם, לדעתי ולעדכן אותם על הסיבות שהובילו אותם לעזוב את העבודה, מה יהיה איתם הלאה- תהליכי עבודה, ממונה שיחליף, לקבל ולתת משוב דרך העלאת שאלות, כגון: מה היה מועיל עבורך בעבודה המשותפת? האם  ישנן דרכים בהן העבודה המשותפת שלנו הייתה יכולה להיות שימושית יותר עבורך? האם ישנן דרכים בהן הסגנון שלי כמנהל היה מועיל עבורך? (השאלה האחרונה הינה משוב למנהל העוזב וגם מקור ללמידה למחליף אותו בתפקיד). בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר, לעניות דעתי בשימור עובדים, גם לאחר עזיבת המנהל מתוך מקצועיות, אחריות ואכפתיות לעתיד העובדים ולעתיד החברה שמעסיקה אותם והעסיקה את המנהל עד כה הוא מתן תשומת לב אישית. כולם אוהבים לקבל תשומת לב במידה זו או אחרת, ובמיוחד חשוב לעובדים רבים לדעת שמאמציהם זוכים לתשומת לבה של ההנהלה.

מוזמנים/ות לשתף כיצד אתם/ן בוחרים/ות להתפטר, מהם הדילמות ודרכי ההתמודדות בתהליך זה.

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

להלן תרחיש אפשרי בעולם העבודה: הממונה מבטיח לעובד הכפוף אליו העלאת שכר במידה והחברה בפרוייקט מכובד של לקוח פוטנציאלי שהעובד עומד בקשר ישיר עימו. העובד משקיע שעות נוספות רבות בהכנת הצעת המחיר הדרושה וכו'. לשמחתו, זוכה החברה בלקוח החדש. כאשר הוא פונה לממונה עליו בבקשה לקבלת העלאת השכר המובטחת, הממונה מכחיש שהבטיח לו דבר מה.

העובד עשוי להגיב בכעס- הוא תובע מהממונה לקיים את ההבטחה, מרבית הסיכויים שיקבל תשובה שלילית ממנו לאור התרחיש שצוין לעיל. לחלופין, הוא עשוי לבחור לדכא את הכעס- הוא מכיר בכעסו אך בוחר שלא להביע זאת בגלוי.

קיום הבטחות הוא נדבך בלתי נפרד בכל מערכת יחסים אנושית כחלק מהאמון ההדדי, אך איננו יכולים לשלוט בצורה אבסולוטית שהן יקוימו על ידי הצד השני. בפועל, אנחנו יכולים לשלוט רק הפרדיגמות שלנו וכתוצאה מכך על אופני ההתנהגות שלנו כך שיועילו ויקדמו אותנו, כולל הטלת ספק במוחלטות של הפרדיגמה– "הבטחות צריך לקיים" כדי להתנהל בהתאם מול היתכנותם של אירועים שליליים מעין אלו.

תביעה בלתי מתפשרת הנגזרת מתוך אמונה "לממונה שלי אסור בשום פנים ואופן להפר את הבטחתו" ומובילה לכעס, אינה מועילה לעובד. תביעה זו נוקשה, כיוון שהיא אינה לוקחת בחשבון את האפשרות שהממונה עשוי להפר את הבטחתו ולכן היא גם אינה עולה בקנה אחד עם המציאות שאינה חד ערכית.

כשאנחנו מציבים תביעה לא הגיונית לגבי אירוע שמעורר תחושות שליליות, קרוב לוודאי שתביעתנו תניב יותר תוצאות שליליות מאשר חיוביות. כיוון שלעובד ישנה תביעה נוקשה לגבי הבטחתו המופרת של הממונה עליו, לא זו בלבד שהוא חווה כעס שאינו מועיל עבורו אלא קרוב לוודאי שהוא גם לא יתקשר בצורה בונה עם הממונה. אם הוא ינסה לאלץ את הממונה לקיים את הבטחתו, סביר להניח כאמור שהדבר לא יעלה בידיו, בין היתר כיוון שמדובר בכעס שמשתלב עם דפוסי תקשורת הרסניים. בנוסף לכך, אם הממונה עליו לא יזוז מעמדתו, תביעתו הנוקשה עשויה לגרום לו לחוות תסכול, היא אינה מועילה לאינטרקציה ביניהם, לאיכות ביצועיו המקצועיים ולסיכוייו להתקדם בעבודה בהמשך.

יש להבהיר, אם אנחנו מתמודדים עם סיטואציה שלילית, טבעי שיתעוררו רגשות שליליים לגבי אותו אירוע כיוון שתחושות רוגע ואדישות- היינו להאמין שלא אכפת כלל שהאירוע השלילי התרחש הינן בבחינת שקר לעצמנו.

לעיתים, האירוע עשוי להיתפס סובייקטיבית כגרוע יותר מכפי שהוא באמת. כיוון שכמעט תמיד ניתן לחשוב על משהו גרוע יותר מהאירוע הנידון, אמונה בנוסח "זה איום ונורא שהממונה עליי הפר את הבטחתו" אינה מציאותית.

אחת הדרכים הפרגמטיות, בעיניי לנטרול כעס מזיק מבוססת על בסיס דפוס חשיבה גמיש. דפוס חשיבה גמיש יוצא מנקודת הנחה שתיתכן מציאות שונה מזו המציאות המצופה, במקרה זה שהממונה לא יקיים את הבטחתו מסיבות שונות לצד התמודדות עם המטען הרגשי המאתגר במצב זה. על ידי אימוץ דפוס חשיבה גמיש, העובד יתקשר עם הבוס שלו בצורה בונה בניסיון לעודד אותו לקיים את הבטחתו.

כמו כן, אימוץ דפוס חשיבה זה מאפשר התנהלות של אי רדיפת צדק בצורה כפייתית ולא מכובדת. ייתכן שהממונה הבטיח העלאת שכר ובתמורה עבדנו קשה והשקענו שעות נוספות על חשבון זמננו הפנוי, ולכן כעסנו על הפרת ההבטחה יניע אותנו לבקש צדק. העדפה גמישה תתבטא בהפסקת המאבק למען הצדק אם הדבר פוגע בעצמנו או באחרים, להימנע מלהיות שקועים עד צוואר באינסוף מאבקים שקרוב לוודאי הפסדם גדול משכרם.

כיצד אתם/ן נוהגים/ות מול הפרת הבטחות במקום העבודה? כיצד ניתן להתמודד באופן יעיל בנושא זה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"מה מריץ אותה?" שואלים ומבקשים לדעת ארגונים בכל מקום, "כיצד ניתן "לשכפל" אותו?" מה גורם לאנשים מסויימים להתחייב ולהקדיש מזמנם וממרצם כדי לסייע למישהו שייתכן ואינם מכירים, לפעול למען הקהילה שבה הם חיים? מה גורם להם להמשיך להתנדב במשך חודשים, אפילו שנים? והשאלה החשובה מכל- כיצד אנחנו, כאנשי משאבי אנוש, כמעסיקים יכולים להשפיע על המניעים הללו?

בעבר האמינו שבני אדם שמתנדבים עושים זאת מסיבות אלטרואיסטיות לגמרי- האמינו שיש להם ערכים "טובים", שהם אידיאליסטיים, שאיכפת להם מאחרים וממצב החברה. יותר ויותר מפנימים בארגונים הוולונטריים שהמניעים הללו נכונים בחלקם. מתנדבים פועלים, במודע או שלא במודע מתוך אלטרואיזם של רצון לעזור לזולת אך גם ממניעים "אנוכיים"- להרגיש טוב עם עצמם, לרכוש מיומנויות חדשות, לצבור ניסיון מקצועי וכו'.

וכיצד כל זה קשור למגזר העסקי?

העולם העסקי הופך להיות יותר ויותר מתוחכם ועימו העובדים המועסקים בו ברמת רצונות, צרכים, שאיפות וכו', כשהצורך בקבלת תגמולים כספיים/תנאי העסקה טובים הופך לפחות מרכזי מבעבר. העובדים, בעידן האינטרנט והרשתות החברתיות מודעים יותר ויותר לזכויותיהם, לאפשרויות התעסוקתיות הגלומות בחברות מתחרות לצד כישוריהם המקצועיים. בדומה לעובדים, מתנדבים גם בודקים את התועלות, וכל העת שיפיקו מההתנדבות- הם פועלים מתוך שילוב של רצון "לעשות טוב" ושל הסיכוי למלא תועלת כלשהי, כאמור גם אם התועלת אינה אלא "להרגיש טוב משום שאתה עושה טוב", כשבצד השני של המתרס הארגון משקיע בהכשרתם, בפיתוחם המקצועי בתוך הארגון וכו' הכרוכים במשאבים של זמן וכסף.

לפיכך, מגייסים בארגונים אמורים לא רק לחשוב על צרכי הארגון, אלא גם על התועלות שהם מציעים למועמדים שחפצים לקלוט בשם חברתם (רכישת ניסיון מקצועי, עבודה בחברה יציבה ומוכרת וכו'). היינו, האורינטציה של גיוס צריכה להמשיך להיות ממוקדת ארגון אך מגייסים צריכים לזהות גם את הצרכים האמיתיים של המועמדים מעבר לוידוא הכישורים, הידע והיכולת שלהם לתרום לארגון, כחלק מהבידול העסקי של חברתם במובן של הבנת הסיבות שמועמדים יבחרו לעבוד בחברתם ולא בחברה אחרת. זיהוי צרכי המועמדים על ידי המגייסים חיוני גם כחלק מראייה מערכתית ולטווח ארוך לשימורם של אותם מועמדים שנקלטו בחברתם, כתוצאה מכך שרמת הנאמנות של עובדים לחברה כיום קטנה עפ"י רוב (בדומה לדפוס התנהגות רווח של מתנדבים) בהשוואה לזו של דור ההורים שנשארו לרוב באותו מקום עבודה שהתחילו לעבוד בו בדר"כ בשנות העשרים לחייהם עד גיל הפנסיה.

החיבור בין צרכי עובדים מתנדבים לצרכי עובדים המועסקים בשכר רלבנטית, היות ולא ניתן עפ"י רוב להפריד בין מעגלי החיים (עבודה, משפחה, התנדבות וכו'), הם מקרינים אחד על השני מהיותנו אנשים שלמים, כך שאותם מתנדבים הם גם אותם עובדים שכירים המועסקים בשכר ובהתאם לכך העבודה וההתנדבות עונות לעיתים קרובות על צרכים זהים.

אם ישנם צרכים חשובים לעובד הוא יפעל כדי לספקם, ואם אנחנו כארגון נבין את הצרכים הדחופים והבלתי ממומשים שלו בזמן נתון נוכל להניעו.

צורך מרכזי, הן בקרב מתנדבים, והן בקרב עובדים הינו צורך ההשפעה מתוך היכרות קרובה עם מתנדבים בהווה ובעבר וגם ברמה האישית כפעילה חברתית וגם בהיבט התעסוקתי. רוב המתנדבים מאמינים שיש להם את הכוח לחולל שינויים חברתיים, שפעילותם מסייעת לאוכלוסיות נחשלות לשפר את עתידן ולתקן עוולות חברתיות. בחברות עסקיות צורך זה מתורגם, מניסיוני לרצון להנהיג, לשכנע ולהשפיע על מצבים, ועובדים שצורך זה חשוב עבורם משובצים בעמדות פיקוח או ניהול.

לצד צורך זה ישנם צרכים בקבלת הערכה ואוטונומיה- אותם עובדים-מתנדבים שמעוניינים שהממונים יכירו בעבודתם ויעריכו אותם כחלק מהעצמה גם אם מדובר בתגמולים לא כספיים, כמו תעודות הערכה או רק מילה טובה, לקבל מרחב פעולה שיוכלו להביע את עצמם ואת כישוריהם. צורך נוסף- צורך במימוש עצמי המתבטא בסיפוק מצמיחה אישית, מניסיון מקצועי חדש או רצון להרחיב אופקים. צורך זה בא לידי ביטויו בדר"כ בקרב מתנדבים צעירים שעבורם ההתנדבות הוא אמצעי לרכישת מיומנויות חברתיות ומקצועיות שיקלו עליהם את ההשתלבות בעולם העבודה, או עובדים שסיימו כעת את לימודיהם האקדמיים והעבודה הראשונה בתחום מקצועם היא קרש קפיצה לצבירת ניסיון מקצועי.

יתרה מזו, אנשים אוהבים לעבוד בחברה שמביאה לידי ביטוי ערך חברתי, כמו מתנדבים שמעונינים בהשתלבות במסגרות חברתיות וולונטריות, ערך שניתן להזדהות איתו. אנשים רוצים להיות שייכים למקום עבודה שבו הם יכולים להיות חלק משינוי פורץ דרך בדומה למתנדבים, כיוון שאותן חברות מציעות לא רק עבודה אלא גם מאפשרות להיות חלק מהעשייה הארגונית-העסקית, כמו חברת טבע.

יש לציין, כי אמנם הצרכים שצוינו לעיל הינם צרכים אנושיים רווחים, לעניות דעתי בשוק העבודה אך הם משתנים בין בני האדם. ישנם עובדים-מתנדבים בעלי צרכים משמעותיים אחרים שחשוב להם לממשם, כמו צורך חברתי- לשהות בסביבת עבודה נעימה מעצם העובדה ששוהים בעבודה במרבית שעות היום, או הצורך ביציבות ובביטחון תעסוקתיים וכדומה.

חשוב לזכור כי מניעים משתנים בין אדם לאדם ויתרה מזו- הם דינמיים, הם משתנים עם הזמן.
ייתכן שמתנדבים-עובדים בוחרים בארגון או בתפקיד מסוים כשברור להם היטב מדוע הצטרפו ואילו תועלות הם מצפים להשיג, אולם במשך הזמן לאחר קבלת הכשרה עם התעצמות הביטחון וצבירת ניסיון מקצועי, נסיבות חייהם השתנו ולכן קרוב לוודאי שגם מניעיהם השתנו. כמתנדבת מגיל העשרה, מניעיי להתנדב בנוסף לרצון להשפיע ולקדם את יעדי העמותות בהן התנדבתי מתוך אמונה בכוחן לחולל שינויים חיוביים בתחומן ולתרום לקהילה השתנו באופן מהותי בהתאם להתפתחות האישית והמקצועית שלי. לפיכך, גם מסגרות ההתנדבויות בהן התנדבתי ומתנדבת במשך השנים השתנו במהות החזון שלהם, כך המשרות הוולונטריות אותן איישתי ומאיישת.

לאור זאת, המנהלים צריכים להתעדכן בתועלות הרלוונטיות של העובדים-המתנדבים ו/או לשים לב לשינויים בחייהם (קבלת תואר אקדמי, הולדת ילד וכו') ולהציע להם הזדמנות לשנות את מוקד עבודתם, להרחיב את התפקיד או להעשירו.

ארגונים וולונטריים נוטים לאבד מתנדבים, משום שהם ממשיכים להתייחס אליהם כאילו יש להם אותם צרכים לאורך זמן. עובדה זו תקפה עפ"י רוב גם לארגונים המעסיקים עובדים בשכר, מניסיוני.
אילו כלים עומדים בפני המנהלים לזיהוי צרכי העובדים? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: