כיצד ניתן לתכנן נכון שטחי עבודה פתוחים?

הגדרות פיזיות של מקומות עבודה יכולות להשפיע על דפוסי התנהגות בדרכים רבות. הן נועדו, בין היתר ליצור מחסה וביטחון, מגע חברתי, הנאה, צמיחה.  עיצוב מקומות עבודה של חללים פתוחים נועד לרוב כדי לייצר אינטראקציה בין שני אנשים או יותר נכון שיתוף פעולה. הוא גם נוח לניהול עובדים. המרחבים הללו נועדו לשפר את שיתוף הרעיונות בו אנשים נפגשים אקראית, לזרז את קבלת ההחלטות, להגביר את החשיפה לסוגים שונים של מומחיות ולרתום את העובדים, בסופו של דבר ליצור מוצרים ושירותים חדשניים יותר.

למרות ההשפעה הזאת, עובדים, בדרך כלל מחליטים מתי לקיים אינטראקציה. אנשים שרוצים להתחמק מאינטראקציות, אפילו בחללים פתוחים יכולים להימנע מקשר עין, לשקוע כל כך במשימות שלהם עד שהם חירשים באופן סלקטיבי (אולי בעזרת אוזניות).

כשעובדים באמת רוצים ליצור אינטראקציה, הם בוחרים בערוצים של פנים אל פנים, ועידת וידאו, טלפון, מדיה חברתית, דואר אלקטרוני, הודעות וכו'. מי שיוזם חילופי דברים, מחליט כמה זמן זה צריך להימשך והאם זה צריך להיות פגישה או פטפטת או הודעה דיגיטלית. הטכנולוגיה אפשרה לזהות ולנתח את זרימות התקשורת. דרך לזהות אינטראקציות היא על ידי איסוף "פירורי הלחם" הדיגיטליים שאנשים משאירים כשהם מזמינים פגישה, שולחים אימייל, פותחים חלון דפדפן, באמצעות מערכות שנועדו לשמור מטא נתונים של תקשורת. מעסיקים יכולים להשתמש בכלי ניתוח מתקדמים כדי להבין את דפוסי ההתנהגויות הקולקטיביות של העובדים. אלגוריתמים המעריכים תנועות ואינטראקציות של עובדים יכולים ללמוד להבחין בין שיתוף פעולה לבין נוכחות משותפת בלבד. ההתקדמות הזאת אפשרה להראות שלעיתים קרובות הארכיטקטורה והאנטומיה של שיתוף הפעולה לא תמיד פועלות.

לפעמים התשובה הטובה ביותר כדי לייצר שיתוף פעולה פורה יותר וחיבור בין אנשים אינה כרוכה בשינויים במבנה הפיזי. כדי להשיג אינטראקציות מסוימות בין אנשים וצוותים ספציפיים יש השפעה מדויקת יותר ובעלת ערך על דפוסי אינטראקציות, עפ"י רוב דרך קיום סדנאות פנימיות, מסיבות יום הולדת, טיולים משותפים, התנדבות משותפת בקהילה יותר מאשר לשינויים בחלל המשרד. יתרה מכך, ההצלחה בהקשר זה לגבי משרדים פתוחים יכולה להיות קשורה לעיתים גם כיצד אנשים מרגישים לגבי החלל – משהו שנקרא זהות מקום – כמו עם החלל עצמו. כאשר רמת ההזדהות למקום גבוהה יותר, העובדים מדווחים, בדרך כלל על יותר מעורבות בעבודתם, יותר תקשורת עם עמיתיהם וחיבור חזק יותר לחברה.

הווה אומר, מנהלים יכולים לעשות מס' דברים כדי לבנות זהות של מקום ולשנות את תגובת העובדים למרחבי עבודה פתוחים. בדר"כ,  פיתוח זהות המקום מתחיל לאחר שהעובדים נכנסים לחללים הפתוחים. עם זאת, ההסבר על המטרות של חלל המשרד החדש לעובדים, מבעוד מועד לפני המעבר אליו, כמו הנעת שיתוף פעולה, הזדהות גדולה יותר לחברה ומוצרים טובים יותר ללקוחות יכול ליצור אימפקט.  ייתכן וניתן להזמין עובדים ממקומות אחרים בהם חלל העבודה המחודש כבר יושם כדי לשתף מהחוויות שלהם. כאשר מנהלים מתארים במפורש ובכנות כיצד המרחב החדש יעזור להשיג את יעדי הארגון, הסיכוי שהעובדים יתלהבו יותר מהמרחב גדול יותר, יש להם תחושה טובה יותר כיצד עליהם להשתמש בו. לעומת זאת, כאשר לעובדים אין ראייה ברורה של המרחב מראש, סביר יותר שהם יתפסו את המרחב כדרך לקצץ בעלויות ויביעו יותר התנגדות וחוסר שביעות רצון.

דוגמא אישית. יחסו של מנהל לגבי החלל לאחר המעבר לחלל החדש מספק מקור מידע קריטי לגבי כיצד החלל החדש 'מתיישב' עם העבודה והאם רצוי סידור משרד חדש. דפוס התנהגות זה משפיע האם העובדים מאמינים שהסביבה הפיזית החדשה יכולה להועיל לעבודתם. כאשר מנהלים מגלים גישה חיובית אותנטית, זהות המקום בולטת וישנו סיכוי גדול יותר שהעובדים יתאימו את עצמם לחלל העבודה החדש. לעיתים קרובות, עובדים שרגילים לשקט ולריכוז בעבודתם, חוששים שהחלל החדש יאיים על מאפייני העבודה המסורתית שלהם כעבודה עצמאית ובמינימום שיבושים. במקרים רבים, מנהלים עברו גם ממשרדים פרטיים ששידרו היסטורית מעמד וכוח, לחלל המשרדים הפתוח שבו ישבו עם חברי הצוות. כאשר מנהלים הקפידו להעביר מסרים חיוביים על המרחב ולהביע התלהבות עם המעבר שלהם למרחב, העובדים הרגישו טוב יותר עם השינוי הזה.

מתן מענה לצרכי קבוצות עבודה שונות. תכנון החלל של המשרדים מחויב להתאים למאפייני המשרות ודרישותיהן. לעיתים הצוות עושה עבודה מאוד מפורטת שדורשת תקופות ממושכות של ריכוז. לפיכך, קרוב לוודאי שאיכות העבודה תרד במרחב פתוח רועש. כאן נשאלת השאלה האם האיכות אינה חשובה באותה מידה כפי שאנחנו מודדים פרודוקטיביות בפיתוח מבחר של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים המשתנים. עם זאת, יש לקחת בחשבון שהוספת אפשרויות של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים של קבוצות עבודה שונות, לעומת מרחב שיתופי לכולם כרוכה בעלות נוספת. הבחירה מי יישב בחדרים ומי במרחב הפתוח, עשויה גם לעורר מאבקים פנימיים ואנטגוניזם.

לסיכום, לא ניתן למצוא ארכיטקטורת סביבת עבודה פיזית או דיגיטלית אחת כטובה ביותר. המטרה, בסופו של דבר לגרום לאנשים הנכונים לקיים אינטראקציה בזמנים הנכונים כדי לייצר חדשנות ויצירתיות.  

למרות שהעיצוב הפתוח נועד לעודד אותנו ליצור אינטראקציה פנים אל פנים, הוא נותן לנו רשות שלא לעשות זאת. ההתקדמות הטכנולוגית מאפשרת לנו לבדוק הנחות ולהבין כיצד קבוצות עובדים באמת מקיימות אינטראקציה. מציאת הפתרון המושלם לעיצוב חלל משרדי חדש הוא מורכב. אמנם תכונות פיזיות חשובות, אבל מנהלים צריכים לשים לב גם לזהות המקום. זהות המקום משפיעה לא רק על איך אנשים מרגישים אלא גם על איך הם תופסים את התכונות הפיזיות של החלל. כשמנהלים מעבירים מראש לעובדים את הערך של החלל, הם מסייעים להם להתאקלם באופן יזום ונותנים להם מרחב פעולה בהתאם לחלל העבודה. כתוצאה מכך, ארגונים נוטים הרבה יותר 'לקצור' את היתרונות של ההשקעה בחללי עבודה שעוצבו מחדש.

מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2022

Read Full Post »

שימור בעת משבר

במצבים משתנים וחסרי וודאות כמו משבר הקורונה העולמי, מנהלים רבים עומדים בפני שאלות מאתגרות- מי  יעבוד מהמשרד כאשר הנהלים משתנים ללא הרף, האם אנחנו מוכנים להסגר בבית? כמה זמן זה יימשך? וכו'.

המעבר לעבודה תוך התרחקות פיזית מעמיתים וממנהלים דורש הרגלי עבודה חדשים, כמו הקפדה על ניהול שימור עובדים ביתר שאת ולתקשר עם הצוות בהתאם לעיתים קרובות יותר מכפי שנוטים לחשוב. לצד היתרונות בעבודה מהבית, המעבר מביא עימו משוב מופחת והפחתת האינטראקציה הבין אישית שגובים מחיר רגשי של פחד וחוסר וודאות ומחיר נוסף בתפוקות המקצועיות. כדי שאנשים יתקדמו ויקבלו מוטיבציה, הם צריכים לקבל משוב ומידע על מצבם. מנהלים צריכים, לדעתי להיות מודעים לרגישויות של עובדים שמקבלים משוב מועט – אם בכלל בתקופה המורכבת הזאת, עם כל הרעש הסביבתי של סיפורי הפיטורין הרבים. הם יכולים למנף את המצב הקיים ולעשות שינויים חכמים כיצד הם מנצלים את מלוא הפוטנציאל של הצוותים ולחזק את היצירתיות באמצעות קיום פגישות תכופות ושיתוף משוב באופן שוטף. יש להקדיש, פעם בשבוע זמן קצר של שיחה עם כל אחד מחברי הצוות. שיחות אלו צריכות להיות מכוונות להתפתחות ולא להערכה ולהתמקד בחוזקות- הצלחה אחרונה או תחום בו העובד חש שהוא הצטיין בו. לסייע לו לפתח את הפוטנציאל שלו באמצעות גישה של שותפות שמניעה שינוי חיובי מתקדם. שיחות אלה מעניקות למנהלים תובנות חדשות על מה שחשוב באמת לעובדיהם ומספקות פתח לדיאלוג אמיתי על מיקומם של נקודות החוזקה הללו. כתוצאה מכך, מנהלים ועובדים כאחד מעצבים מסלול של התקדמות ככל שהאירועים ממשיכים להתפתח.

כוח עבודה מבוזר יוצר אפשרויות חדשות לאופן בו צוותים מייצרים רעיונות ופותרים בעיות. ניתן, למשל לבקש מחברי הצוות בטרם קיום פגישות זום להקליט את הרעיונות שלהם ואז לעשות שינוי מחדש של הרכב הקבוצות בחדרי הפריצה בשיחות כדי ליצור סינרגיה מחדש וסט חדש של רעיונות בהתאם. הקצב המהיר ונקודות המבט המרעננות יהיו מהנות ויניבו יותר פרי.

ההשפעה של המשבר על העבודה היא הרבה יותר עמוקה מאשר עוד שינוי במקום בו אנשים עובדים, הוא משנה באופן מהותי את העבודה שמתבצעת ואיך אנו מבצעים אותה. עובדים רבים מבצעים משימות שלעולם לא היו יכולים לבצע לפני מספר שבועות או לעיתים בדרכים שלא היו חושבים עליהם. הפריצה ממגבלות עבודה נוקשות מאפשרת לעובדים שלפתע מוצאים את עצמם חסרי עבודה ממשימות העבודה הרגילות שלהם, לעבור במהירות לעבודה שונה תוך שימוש בכישורי הליבה שלהם. היינו, אילוצי הסביבה העסקית המאתגרת יכולים לפתוח באופן יצירתי דרכים חדשניות כיצד, איפה ועל ידי מי מתבצעת העבודה. בסופו של דבר זה יכול לסייע לבנות חוסן ויעילות גדולים יותר בארגונים, למנוע את עלויות החיכוך שקשורות לפיטורי עובדים תוך תמיכה בעובדים, בפיתוח מיומנויות ורשתות חברתיות חדשות. בנק אוף אמריקה, למשל המיר באופן זמני את תפקידם של אלפי עובדים לתפקידים שנועדו להתמודד עם מתקפת שיחות של לקוחות צרכנים ועסקים קטנים. רשתות של צוותים שמוסמכים לפעול מחוץ להיררכיה ארגונית הן יכולת קריטית להגיב במהירות בעיתות משבר. ישנה הזדמנות חסרת תקדים עבור מנהלים ליצור סידור מחדש של העבודה ויותר מכך- בידי העובדים ניתנת האפשרות לקחת על עצמם מטלות חדשות כדי להיענות טוב יותר לצרכים החדשים של החברה והלקוחות. לדוגמא, ניתן לבנות פרויקטים פנימיים שמפרקים את העבודה למשימות בהתאמה לעובדים מכל מקום בארגון, בעלי כישורים וזמינות רלוונטיים. חילופי כישרונות בסין, לדוגמא: https://news.cgtn.com/news/2020-03-09/Employee-sharing-helping-companies-get-through-COVID-19-OqvFZWc67m/index.html

למרות שתקופה זו מטלטלת את איזורי הנוחות, למרות חוסר הודאות, אנשים רבים עושים חישוב מסלול מחדש, שואלים שאלות גדולות על מה חשוב ומה כדאי לעשות. הדרך הנפוצה ביותר להמצאה מחדש של הקריירה היא עשייה בצד – טיפוח ידע, מיומנויות, משאבים ומערכות יחסים עד שיש 'רגליים חדשות וחזקות' להמשיך ולחקור קריירה חדשה. בערבים ובסופי שבוע אנשים לומדים קורסים במשרה חלקית, מקבלים ייעוץ או מפתחים רעיונות לסטארט-אפ תוך בדיקת יתרונות וחסרונות של כל אחת מהחלופות. נקודת המוצא היא בהכרה שבכל ארגון ישנו אוסף של אנשים עם עקומות למידה שונות. גם כאן יש בידי מנהלי החברה הזדמנות יצירתית בניהול שימור עובדים ולחקור יחד עם העובדים, את השאלות הקיומיות והמעשיות שמניעות כל אחד מאיתנו, כמו מי אני? היכן אני רוצה להיות? היכן אוכל לתרום בצורה הטובה ביותר? אילו סט כלים אני צריך/צריכה לרכוש לשם כך? ולבדוק האם החברה יכולה לתת לכך מענה בהתאם ליכולותיה התקציביות וכו' ואם כן – כיצד.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020

Read Full Post »

התרחבות בגיוס

"אף חברה אינה רוצה לצאת מאוקיינוסים אדומים רק כדי למצוא את עצמה בתוך שלולית, השאלה היא אם כן, איך אפשר למקסם את גודלו של האוקיינוס הכחול שאתם יוצרים? עניין זה מביא אותנו לעיקרון השלישי של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול- להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים כדי למצוא לקוחות חדשים שלא היו קיימים קודם לכן…

אף שעולם הלא-לקוחות טומן בחובו הזדמנויות אוקיינוס כחול גדולות, למעט מאוד חברות יש שמץ של מושג מיהם אותם לא לקוחות ואיך אפשר לגלותם. כדי להפוך ביקוש סמוי אדיר זה לביקוש של ממש בצורת לקוחות חדשים ופורחים, על החברות להעמיק את הבנתן בעולמם של הלא-לקוחות".  (מתוך הספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" של פרופ' וו' צ'אן קים ופרופ' רנה מובורן")

 

'מי שבקרוב לקוחות' משתמשים באופן מזערי בהצעות השוק הקיימות בעודם מחפשים משהו טוב יותר. עם מציאת חלופה טובה יותר, הם ינטשו ברצון את החברה. לכאורה הם יושבים על קצה השוק אך בנדבך אלו של מי שאינם לקוחות טמון ביקוש בלתי מנוצל וגדול שרק ממתין להתממש.  בדומה ללקוחות מסוג זה, ישנם מועמדים שמסתובבים בשוק העבודה ומחפשים אפשרויות תעסוקה טובות יותר מעבודתם הנוכחית. מהצד השני של המתרס, אחת השאלות הנפוצות ביותר ששואלים מנהלים בכירים היא: "כיצד אנחנו יכולים למצוא אנשים חדשניים יותר?" לא פעם ניתן למצוא את הכישרונות דווקא מתחת לאף, בתוך החברה שלא ניתנה להם ההזדמנות הנכונה, בעלי יכולת לתרום באופן משמעותי יותר לארגון. לעיתים, מדובר במנהיגים סמויים שיש לסייע להם להתבלט.

אחד הדרכים לגלות את הכישרונות הנסתרים היא להעצים את העובדים שמועסקים כבר בחברה, לקחת אחריות ניהולית על יצירת סביבה שבה העובדים יכולים לשגשג. ישנן דוגמאות לא מעטות מתוך ניסיוני המקצועי של מנהלים או עובדים כאחד שדרכי התנהלותם לא היתה בהכרח רעה, היא לא תאמה למה שאחרים בחברה חשבו שכך צריך לנהוג והוחלט לפטרם. במקום עבודתם החדש הם החלו לפרוח, לקוחות אהבו את היצירתיות ואת סגנונם האישי שהיה לרועץ עבורם במקום העבודה הקודם. אחד ההסברים לפריחה המקצועית במקום החדש שהמוטיבציה הפנימית הינה מרכיב משמעותי להפוך אנשים ליצירתיים בעשייה המקצועית שלהם.

יתרה מכך, העצמה של עובדים מתחילה בתהליכי גיוסם ומיונם. במילים אחרות, אסטרטגיית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם. כך רצוי להתמקד בכתיבת תיאורי התפקיד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.

כחלק מיישום אסטרטגיה זו, יש לפענח, מתוך ניסיוני המקצועי גם את המניעים והערכים של המועמדים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מנהלים שעלות גיוסם והכשרתם גבוהה יותר. בעוד המומחיות והניסיון הם מרכיבים חשובים למימוש הפוטנציאל של מנהלים, הם אינם מספיקים לחזות, במקרים רבים את ביצועי המנהיגות. למעשה, אפילו תכונות אישיות גנריות, כגון כישורים של אינטליגנציה רגשית, חיבור לאנשים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה לא יצליחו לחזות, לעיתים התאמה של מנהל לתפקיד או לארגון. הבנה נכונה של ההתאמה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי המכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות שהוא יבקש ליצור בצוותים שלו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים. לדוגמא, מנהלים שמעריכים מסורת, יעדיפו ארגונים הירארכיים ותהיה להם, בדרך כלל מעט סובלנות לשיבוש ולחדשנות. מנהלים המעריכים שוויון הם בעלי רצון עז, קרוב לוודאי להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתופי פעולה. הווה אומר, שהם לא יהיו מעורבים דיים אם תפקידם יהיה מבודד מדי ותרבות החברה היא אינדיבידואליסטית באיזשהו אופן.

במסגרת ההתרחבות לשווקים נוספים של גיוס, ישנם גם הכישרונות שלא נחקרו כלל. אלו אותם עובדים שלא נחשבו כלקוחות פוטנציאליים על ידי אף אחד מהשחקנים בענף. הסיבה לכך נעוצה בכך שהצרכים שלהם וההזדמנויות הקשורות בהם נחשבים לרוב לשייכים לשווקים אחרים. אם נדמה זאת לשירות לקוחות, קוסמטיקה רפואית היתה תחילה נחלתם של רופאים ולא של חברות של מוצרי צריכה בתחום זה כמו מכללות לקוסמטיקה, רופאים אלטרנטיביים וכו' עד שבאיזשהו שלב בחנו המתחרים  את הצרכים של הלא לקוחות אלו. הם גילו את היכולת לספק פתרונות נוספים והשוק התרחב.

אנשים רבים אינם רוצים חיים של פנאי טהור. מחקרים רבים מצביעים על כך שהגימלאים של היום אומרים שהם משועממים וחסרי מנוח ודור הבייבי בום מתכננים לעבוד לפחות במשרה חלקית במהלך הפרישה שלהם. הם מחפשים שילובים שונים של תעסוקה – שלושה ימים בשבוע, למשל או אולי שישה חודשים בשנה. רבים רוצים או צריכים את ההכנסה אבל ישנו גם מניע חזק יותר. אנשים נוטים להזדהות חזק עם עבודתם ועם הדיסציפלינות שלהם, עם הקריירות שלהם. רבים רוצים ללמוד, לצמוח, לנסות דברים חדשים ולהיות פרודוקטיביים ללא הגבלת זמן, באמצעות שילוב של פעילויות עסקיות, התנדבות וכו'.  הם נהנים מהתחושה של הערך העצמי שמגיע עם תרומה לעסק והם נהנים מחברת בני גילם. עבור אנשים מסוימים, מקום העבודה הוא השתייכותם החברתית העיקרית.
מכל הסיבות הללו, הרעיון של פרישה כפי שהוא מתורגל באופן מסורתי – אירוע חד פעמי שמפריד בין חיי העבודה מפנאי – הוא אינו עוד הגיוני. עובדים בוגרים ומנוסים, לצורך הדוגמא המועסקים בתפקידי שירות לקוחות ומכירה בחברות ענפי הביטוח והשירותים הפיננסיים נשארים, בדרך כלל לטווח ארוך יותר מאשר עובדים צעירים. מתברר שמדובר בין היתר בהתאמה טובה לדמוגרפיה של לקוחות החברה. רבים מלקוחות החברה שרוכשים פוליסות ביטוח הינם מבוגרים יותר, בגילאי העובדים הללו – נתון שמסייע לעובדים ליצור הזדהות עם הלקוחות כיוון שהם נמצאים בנסיבות דומות ללקוחות כיוון שהם נמצאים, בין היתר בפני דאגות בריאותיות זהות- שלהם או של מכריהם. יצירת קשרים אלו במיוחד בשלבי החיתום נוצרים ביתר קלות, באופן טבעי לעומת עובדים צעירים בגילם. הווה אומר, עבודה גמישה חיונית במקרים אלו, לעניות דעתי לא רק משום שזוהי דרך לגייס 'ולפתות' עובדים מבוגרים להמשיך לעבוד ולמצות מהפוטנציאל שלהם, אלא גם משום שהיא יוצרת את הבסיס לגישה חדשה וגמישה לפרישה, כזו שמניחה שאנשים יכולים להמשיך לתרום באופן כלשהו לתוך שנות הפרישה שלהם.

בראייה לטווח ארוך, ארגונים רבים מדגישים את החשיבות בגמישות בעבודה במיוחד בשלב הגיוס, אך בפועל מכורח המציאות הארגונית הסביבה אינה תומכת לפעמים בהסדרי עבודה גמישים.

סידורי עבודה גמישים הן בגדר הזדמנות עבור העובדים להתנהל ולבצע את עבודתם באופן שגורם להם להיות פרודוקטיביים יותר כשהעבודה מסוגלת 'להתכופף בקלות מבלי לשבור סטנדרטים חשובים'. עבור חלק מהעובדים, גמישות באה לידי ביטוי לשהות במשרד מהשעה 8:30 עד 17 אחה"צ ולקחת הפסקה צהריים בשעה 12:00 בת שעה מדי יום. עבור אחרים, הגמישות היא לסיים את העבודה מס' שעות מוקדם כדי לרוץ כמה ימים במהלך השבוע, לעבוד מהבית ביום קבוע מדי שבוע, זמן להיות בחדר הכושר בצהריים או יום אחד שבו הם יכולים להגיב על הודעות דוא"ל בערב ולסיים את העבודה קצת קודם לכן.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

שיבוץ אסטרטגי

ביצועים גבוהים בעבודה אינם יכולים, לרוב להוסיף ערך רב לארגון, לעניות דעתי אלא אם כן 'הם רתומים לעגלה' באופן נכון, היינו העיסוקים חיוניים ומחוברים לאסטרטגיה של החברה.

מחלקות שונות בחברה נוטות להעריך את הערך היחסי של העבודה בשתי דרכים באופן כללי. אנשי משאבי אנוש מתמקדים בדרך כלל ברמת המיומנות, המאמץ והאחריות הכרוכים בעבודה, יחד עם תנאי העבודה. מנקודת מבט זו, התפקידים החשובים ביותר הם אלה המאוישים על ידי העובדים הכי מיומנים, שעובדים הכי קשה ומפעילים את רוב האחריות והפעילות בסביבות היותר מאתגרות. כלכלנים, לעומת זאת מאמינים כי השכר של אנשים משקף את הערך שהם מייצרים עבור החברה ואת המחסור היחסי של כישוריהם בשוק העבודה. לפיכך, המשרות החשובות ביותר הן אלו המאוישות על ידי העובדים בעלי השכר הגבוה ביותר.

בעוד 'החוכמה' הקונבנציונלית יכולה לטעון כי החברות המצוינות הן אלו, בין היתר המעסיקות כישרונות גדולים, יש להוסיף לכך, מתוך ניסיוני המקצועי הצבת עובדים מצוינים בעמדות אסטרטגיות, לדאוג לביצועים טובים בתפקידי תמיכה וכן ביטול עבודות שאינן מוסיפות ערך בהתחשב במשאבים הכספיים והניהוליים הדרושים כדי למשוך, לבחור, לפתח ולשמור על ביצועים גבוהים.

ברור אם כן, כדי לקבוע את המשמעות האסטרטגית של המיקום, על מנהלי החברה להיות ברורים לגבי האסטרטגיה של החברה: האם החברה מתחרה על בסיס מחיר? על איכות? באמצעות התאמה אישית המונית? לאחר מכן עליהם לזהות, לעניות דעתי את היכולות האסטרטגיות של החברה – הטכנולוגיות, המידע והכישורים הדרושים ליצירת היתרון התחרותי המיועד. כמו כן, עליהם לשאול  בהקשר זה, בין היתר אילו משרות הן קריטיות להעסקת יכולות אלו בביצוע האסטרטגיה.

עמדות המכירה המהותיות להצלחתן של אסטרטגיות רבות של החברה הן דוגמה טובה. איש מכירות שהביצועים שלו ברבעון הכי עליון של צוות המכירות של החברה מפיק לעתים קרובות פי חמישה עד פי עשרה מההכנסה של מישהו ברבעון השלישי בדרך כלל, לצורך הדוגמא. אין הכוונה רק על יצירת ערך במידה גדולה או פחותה אלא גם על הפוטנציאל ליצירת ערך לעומת הרס הערך – במובן של השפעה חיובית או שלילית על הלקוחות עד כדי הרחקתם מהתקשרות עם החברה.

במובן זה – מנהלים לעיתים קרובות נוטים לחשוב על "יעילות" ו"פרודוקטיביות" כמילים נרדפות, שני הצדדים של אותו מטבע. כאשר מדובר ביישום אסטרטגיה של חברה, המשמעות של יעילות ופרודוקטיביות שונה מאוד, מתוך ניסיוני המקצועי. הדרך האופיינית להערכת יעילות העבודה היא להשוות את מספר השעות הנדרשות בפועל לייצר מוצר או מתן שירות עם אלו הנדרשות על פי דרישות החברה.

יעילות היא לעשות את אותו הדבר עם פחות. חברות בדרך כלל פועלות להתייעל על ידי הקטנת מספר שעות העבודה הנדרשות כדי לייצר את אותה רמת התפוקה, בין היתר. יעילות מתורגמת לחיסכון כי החברה מוציאה פחות על שכר ועל עלויות אחרות הקשורות לעבודה.

פרודוקטיביות היא לעשות יותר, להגדיל תפוקה גדולה יותר מאותו משאב. הסביבה העסקית של היום דורשת השקפת עולם אחרת לעומת עשורים קודמים של התמקדות אכזרית ביעילות שאפיינה חשיבה ניהולית. נראה שהיתרונות משיפור היעילות נעלמו ויש לכך דוגמאות רבות. מנהלים שמיישמים הלכה למעשה את הלך הרוח של הפרודוקטיביות מבקשים לבטל מכשולים ארגוניים להעלאת פריון העבודה בכל צעד ושעל. הם מפשטים את מבנה הארגון שלהם ומיישרים את המודל התפעולי שלהם עם המקורות האמיתיים של הערך בעסק שלהם. הם נלחמים בביורוקרטיה ויוצרים דרכים לדרכי עבודה שמאפשרות לעובדים להיות חדשניים ולמקד את זמנם ואת האנרגיה שלהם בהגדלת מספר הלקוחות ובשימורם. לחברה, בדרך כלל ישנה כמות מוגבלת של עובדים מוכשרים מאוד שיכולים להשפיע לטובה באופן לא פרופורציונאלי על ביצוע האסטרטגיה אך לעיתים קרובות מדי הם משובצים במשרות שמגבילות את האפקטיביות שלהם. מנהלים בעלי חשיבה פרודוקטיביות מוודאים כל העת שכישרונותיהם של הכוכבים המעטים שלהם מוקצים לתפקידים עסקיים קריטיים. בענף הקמעונאות למשל, אם סחורה מעולה הינה חיונית ליתרון תחרותי, אזי מנהלים מבטיחים שרוב (אפילו כל) המשרות השיווקיות, כל משרות 'הפרונט' בקשר עם הלקוחות מיואשות על ידי אותם עובדים כדי לייצר תפוקה רבה יותר ויישום טוב ומהיר יותר של האסטרטגיה של החברה. לאנשים ישנן כמויות רבות של אנרגיה חיובית והפעלת שיקול דעת שהם יכולים להקדיש מדי יום לעבודה שלהם. כמעט כל עובד יכול להביא יותר לתפקידו אך רבים מהעובדים אינם משקיעים את כושר ההמצאה ואת היצירתיות שהם יכולים ליישם ביתר שאת בעבודתם מסיבות שונות, בין היתר כתוצאה משיבוצם במשרות שאינן תואמות להם. מנהלים עם מחשבה פרודוקטיבית יכולים לנהל היטב את זמנו של העובד, את האנרגיה שלו ואת כישרונותיו כיוון שהם שואפים ליישר את מטרת החברה עם תכליתו של כל אדם. הם בונים תרבות של אוטונומיה ואחריות המספקים לכל עובד את ההזדמנות לעשות את העבודה הטובה ביותר שלו. מלאכת שימור העובדים בדרך כלל, כתוצאה מכך איכותית יותר. ייתכן ונקיטת צעדים אלו לא יעוררו כל עובד אך הם יכולים להגדיל את רמת ההשראה ברחבי הארגון ואת רמת פריון כוח העבודה בהתאם . יתר על כן, עובד בעל השראה- אם דרך המנהל שלו, אם הוא כשלעצמו מעורר השראה, כמעט בכל דרג מקצועי מניע ו'מייצר', בדרך כלל עובדים מרוצים אחריו.

כאמור בשל חשיבותן, עמדות המפתח של חברה אמורות להיות מאוישות על ידי עובדים מצוינים כדי להבטיח ביצועים גבוהים.  יתר על כן, יש לנקוט צעדים מרחיקי לכת יותר כדי להחזיק את העובדים המשובצים בתפקידי מפתח בסטנדרטים גבוהים באמצעות תהליך מפורש – קביעת הגורמים המבדילים בין ביצועים גבוהים לנמוכים בכל משרה ולאחר מכן מודדים את ביצועי  העובדים על פי קריטריונים ברורים אלה. לדוגמא, החברה מגדירה סדרה של תכונות של פיתוח מנהיגות, כגון היכולת ליצור שותפויות עם לקוחות ולקחת סיכונים אסטרטגיים, כאשר כל אחת מהן נמדדת על פי סולם בן ארבע נקודות או יותר המתואר בבדיקות התנהגותיות ברורות. כך עובדים מעריכים את עצמם על תכונות אלה והם מוערכים גם על ידי אחרים באמצעות משוב 360 מעלות, לצורך הדוגמא. בבד בבד יש לשמור על פשטות הקריטריונים, בין היתר כדי שעובדים יוכלו ליישם אותם בנקל.

יתרה מזו, תהליך הערכה כולל בתוכו מיקוד רב על הערך האסטרטגי של המשרות עצמן, היינו אילו נחוצות לשמירה על יתרון תחרותי. אם המיקום הוא חלק מאסטרטגיה קמעונאית המדגישה את חוויית הקנייה של הלקוחות, עבודת הקופאיות בהחלט תהיה כרוכה יותר מאשר סריקת מוצרים בקופה ואיסוף כסף עם חיוך ידידותי. הקופאיות יידרשו באופן כללי, למשל להסתכל על מה הלקוח קונה ולאחר מכן להציע מוצרים אחרים שהוא יכול לשקול בעת ביקור חוזר בהמשך להדרכה על המוצרים, טיבם וכו'. במקרים מעין אלו, צפוי להיות מגוון רחב של ביצועים של העובדים.

לסיכום, מטרה עסקית חיונית היא לנהל היטב ובאופן שוטף וקפדני את 'תיק המשרות' של החברה, יותר על פי חשיבה פרודוקטיבית כך שהאנשים הנכונים יהיו משובצים במשרות הנכונות, בין היתר. במקום להתמקד ב'עריפת ראשים' בדרך כלל לצורך יעילות, מנהלים צריכים לזהות דרכים, לעניות דעתי להגדלת התפוקה על ידי הסרה שיטתית של מכשולים לפיריון, פריסה של כישרונות אסטרטגיים, שגויסו בתהליך מנוהל היטב בעמדות מפתח מזוהות של החברה וכיוצ"ב.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

 

Read Full Post »

יתרונות הנוחות

הימנעות ממצבים ומשימות המפחידים אותנו במובנים רבים היא דבר טבעי.  מבחינה אבולוציונית דפוס התנהגות שכיח זה מסייע רבות להישרדות.

מחד, נוצרת בעיה כאשר מיישמים את אותה תגובה במצבים שאינם מסכנים חיים, לדוגמא כאשר עלינו לקבל תפקיד חדש, להתמיד במשימה לאחר מספר מקרים של כישלון. כאשר אנו נמנעים ממצבים כאלה, אנו מקבלים הקלה זמנית מחרדה ופחד אך אז אנו גם מגבילים הזדמנויות אמיתיות לצמיחה ולהתפתחות.

מאידך, ישנם מצבים בהם הגיוני להישאר במקום שבו נמצאים. ישנם פעמים בהם לא צריכים לתת את הנאום המתבקש, לקחת את הסיכון וכיוצ"ב ולצורך כך חיוני, מתוך ניסיוני המקצועי לשאול את עצמנו שאלות מהותיות כדי להעריך את הכדאיות בשלב זה של הישארות בתוך איזור הנוחות שלנו.

למשל, להקדיש זמן ללימוד לתכנון ובניית מצגות אפקטיביות בעבודה.  ייתכן ותחום זה אינו חלק חשוב בעבודה שלנו ואפשרי ללמוד את זה באופן פרטני, בזמן הפנוי במידה וזוהי מיומנות חשובה לדעתנו בפיתוח הקריירה המקצועית או/ו מדובר במשאת נפשנו. הווה אומר, שאין צורך 'למתוח עצמנו', לעניות דעתי בכל דבר/דרך אפשרית מתוך דיוק ומיקוד לעצמנו ולקריירה במשאבים מוגבלים של זמן, כסף וכו'.

"הישגים נקנים בייסורים". רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה . עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, לעניות דעתי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת, באופן טבעי בריצה קדימה תוך השוואה מתמדת עם המתחרים.

לעיתים העיסוק האינטנסיבי הוא בגדר בריחה מלהרהר במה שלא 'עובד' בחיים האישיים והמקצועיים. ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו.  על ידי צעד אחד אחורה ומציאת מקום להתבודדות לפעילויות מדיטטיביות שונות כדוגמת שיטת מיינדפולס מתאפשר מצב בו המוח המודע נכנס למצב של טייס אוטומטי ותת המודע מציף מחשבות חדשניות, משכילים לקבל החלטות קשות ובסופו של דבר ניתן ביתר קלות למצוא איזון בהווה תוך ניבוי באיזשהו אופן של העתיד. 'ייסורים' מסוימים אכן חיוניים לצמיחה מקצועית ואישית אבל כדי להגדיל את הסיכוי להשיג זרימה, עלינו לעסוק בפעילויות שאינן קלות לנו מדי ואינן קשות לנו מדי.

התמודדות עם לחץ ושחיקה בקרב נותני שירות. הפתיחות הרבה של הצרכן הישראלי לעולם הרחב הפכה אותו לתובעני בתחום השירות. לצורך התאמת רמת השירות הקימו חברות רבות מרכזי שירות טלפוניים.  נותני השירות מונחים על ידי החברה בדרך כלל להפעיל במהלך עבודתם ניהול רגשות, במהלכו מביע נותן השירות את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון גם אם יש לו דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג. נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים ללא כל יכולת להתמודד עם רגשות הארגון "לזיוף רגשות"  כשהם נתונים לפיקוח הדוק כדוגמת הקשבה לשיחות, משובים בלתי פוסקים, מגיעים בדרך כלל לידי מצב של תשישות רגשית, לפגיעה בביצועים ולאורך זמן לנשירה מהתפקיד.

מתוך ניסיוני המקצועי בעבודה מול מוקדי שירות, ישנה לרוב הטרוגניות בקרב נותני השירות במאפייני גיל, רקע תעסוקתי, רמת השכלה וכו'. הערכים, נקודות המבט מגוונים בהתאם כמו ההגדרה הסובייקטיבית לאיזור נוחות. בבואם של מנהלי המוקדים לערוך שינויים ללא הרף בנוהלי שיחות מול הלקוח, באופן טיפול בהתנגדויות וכו' כדי לעמוד ביעדים התובעניים היומיומיים עליהם גם הם נמדדים מול ההנהלה, עליהם לשאול, לעניות דעתי כחלק מאסטרטגיית שימור עובדים מספר שאלות. אחת מהן, האם השינוי הזה נחוץ ויביא לתוצאות הנדרשות. במידה הם מעוניינים לשנות, בהקשר זה את דפוס ההתנהגות של נציג שירות או שירכוש מיומנות חדשה, הם נדרשים להיות זהירים ב"איך" של העברת המסרים ובמידת הרלבנטיות שלהם. למשל, לגבי עובד המצטיין ביצירתיות שלו (בגישה שלו ללקוחות, במתן פתרונות וכיוצ"ב), הוא מבולגן אבל העומס הוא גם תהליך היצירה שלו. העברת המסר שהוא צריך להיות מסודר כמו כולם והוא צריך 'לנקות' היטב את השולחן שלו מדי יום עשויה לשדר לו שההרגלים שלו רעים, הוא יחוש לא נוח עם עצמו ובסופו של דבר היא עשויה  לדכא את היצירתיות שלו. הווה אומר, כאשר מוצאים את היתרונות של ההרגלים שאמנם אינם עולים בקנה אחד עם הקונצנזוס החברתי בחברה וכל עוד הרגלים אלו אינם פוגעים באיכות העבודה, אפשר ורצוי אף לדעתי לכבד ולאמץ את 'הפגמים האלה' של העובדים, להעצים את האישיות הייחודית שלהם ולא למתוח את הגבולות שלהם בכל מחיר.

מתי אתם/ן בוחרים/ות להישאר באיזורי הנוחות? מה היתרונות בהישארות באיזורי הנוחות מניסיונכם/ן?

***

הצילום של נשיונל ג'יאוגרפיק

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

למידה לצורך למידה

חברות עסקיות פועלות בסביבה דינמית ולא צפויה. תעשיות מתמזגות, מודלים עסקיים חדשים מתעוררים, מתפתחות טכנולוגיות חדשות והמודעות הצרכנית מתפתחת ללא הפסק. עבור מנהלים הקצב ההולך וגדל של שינוי יכול להיות תובעני במיוחד. הוא מאלץ אותם להבין ולהגיב במהירות לשינויים גדולים באופן שבו חברות פועלות וכיצד העבודה צריכה להיעשות. הווה אומר, היכולת ללמוד מהר וברמת איכות גבוהה יותר מאשר המתחרים הינה יתרון תחרותי בר קיימא.

מרבית הגישות היישומיות ללמידה ארגונית גורסות שארגון לומד הינו ארגון שיש בו מנגנוני למידה ותרבות למידה, עם ערכי שקיפות, יושרה, סקרנות, ענייניות, לקיחת אחריות.

איכות הלמידה הארגונית מושפעת, מתוך ניסיוני המקצועי משני גורמים עיקריים- סגנון הניהול ומידת ההטמעה של הלמידה.  לצורך הדוגמא הארגונית, בצה"ל משתמשים במונח "הפקת לקחים" כדי לתאר את תהליך הלמידה הבסיסי המתרחש באמצעות התחקיר. המפקד/המנהל המוביל את תהליך הפקת הלקחים משפיע על תהליך הלמידה הארגונית, לדעתי באמצעות שני דפוסי התנהגות מרכזיים:  מתן תמיכה למעורבים באירוע ומידת הפתיחות לשינויים.  כאשר מתרחשת תאונת אימונים ובמיוחד כשישנם הרוגים ופצועים, הארגון נמצא במשבר. על היחידה מופעלים לחצים כבדים מצד גורמים בכירים, מצד התקשורת וכמובן המשפחות השכולות. הלמידה הארגונית האיכותית מתאפיינת בכך, מתוך מקרים שונים שנסקרו בתקשורת וכו' שהמפקדים היו ערים להשלכות האירועים על המעורבים בהם והעניקו להם תשומת לב מיוחדת, גיבוי וביטחון. במתן הגיבוי אין הכוונה לכך שהם הצדיקו את התנהגות הפקודים או לא נקטו אמצעי ענישה אלא שהם הבינו את מצבם הרגשי, העניקו להם ביטחון שהאירוע ייחקר בצורה אובייקטיבית ונמנעו מהאשמות אישיות ומנידוי המעורבים באירוע. במקרים שבהם המפקדים לא השכילו לעשות זאת, היו לכך תוצאות מרחיקות לכת על תהליך הפקת הלקחים, וגם על תפקוד המחלקה/הצוות לאחר מכן. כך גם בחברות עסקיות, מתוך ניסיוני המקצועי ועל שימור עובדים באופן כללי. היעדר תמיכה ניהולית השפיע לרעה על מידת הנכונות לקחת אחריות בתהליך הפקת הלקחים ולעיתים גרם למנהלים בכל דרגות הניהול/לעובדים להימנע מאוחר יותר לקחת סיכונים. יתרה מזו, במהלך תהליך הפקת לקחים מעלים גורמים שונים רעיונות רבים. מנהלים שהביעו חוסר פתיחות לשינויים והתנגדות לתהליכי שינוי וחדשנות מנעו למידה והשתפרות של החברה/המחלקה גם כאשר תהליך הפקת הלקחים העיד על כך שנדרשים שינויים.

מידת ההטמעה היא למעשה "השורה התחתונה" של תהליך הלמידה והיא הקובעת, לעניות דעתי האם התרחשה למידה ארגונית או לאו. ראשית כל, ישנו צורך ביישום ההחלטות/השינויים בטווח המיידי. בטווח הארוך, נדרשת הזדהות של העובדים כדי שיישמו אותם לאורך זמן. הזדהות זו מושפעת, בין היתר מסבירות ההחלטות ומשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות. הווה אומר, תתרחש הטמעה לאורך זמן, מתוך ניסיוני המקצועי אם השינויים עליהם הוחלט יהיו בתודעת העובדים וחלק מדפוסי העבודה המקובלים בחברה דרך מנגנוני בקרה, כנסים, תיעוד במסמכים רשמיים, בסיפורים של הארגון וכדומה.

מרבית העובדים רוצים להיות טובים יותר במיומנות כלשהי בעבודה. ככלות הכל, מאחורי שיפור עצמי מסתתר גם הצורך להתקדם בעבודה, בשוק תחרותי, מהיר. כשאנחנו יודעים, ראשית כל במה אנחנו רוצים להיות טובים יותר- האם להרצות בפני קהל, ניתוח נתונים וכו', טכניקות הלמידה ישתנו בהתאם למיומנות ולאדם.
כללי אצבע חשובים, בעיניי הם לבדוק את המוכנות האם המטרה שלנו ברת השגה, היינו האם אין מגבלות מסוימות על מה שאנחנו יכולים ללמוד וכמה זמן ואנרגיה אנחנו יכולים ורוצים להשקיע לצורך למידת המיומנות. להכיר בכך שלמידת מיומנות חדשה דורשת מחויבות, לעיתים קיצונית, הגדרת סדרי עדיפויות מחדש ונכונות לעבוד קשה כדי להשיגה. כמו כן, יש לוודא שהמיומנות רלבנטית ונחוצה לפיתוח הקריירה, לחברה שאנו מועסקים, או לשניהן.

אחת הדרכים המהירות ביותר ללמוד משהו חדש ולתרגל אותו היא ללמד אחרים כיצד לעשות זאת. כמנהלים, מומלץ לשתף את מה שאנו לומדים עם הצוות, עם המנהל הממונה או עם הקולגות. אנחנו יכולים 'להכריח' את עצמנו כיצד לעשות זאת על ידי הצבת יעד בתאריך על גבי לוח השנה או לחלופין להסכים להוביל אימון פורמלי מס' חודשים בהמשך הדרך. מטרות אלו יאפשרו למידה יותר ממוקדת ופרגמטית.

עם זאת, חשוב, בעיניי להיות סבלניים עם עצמנו ועם התהליך. לעתים קרובות, אנו פועלים בגישה פרפקציוניסטית של רכישת מיומנות חדשה, שהדברים צריכים להיעשות עפ"י המדדים הסובייקטיביים שלנו ותוך זמן קצר. המציאות מלמדת לרוב שלוקח הרבה זמן רב יותר לפתח מיומנות חדשה ויתרה מזו –  ייתכן ןיחלוף זמן רב יותר שאחרים (מנהלים, עמיתים וכיוצ"ב) יראו ויעריכו זאת. חלוקת הלימוד למשימות קטנות יותר וניתנות לניהול, חשיבה עקבית על מה שלמדנו ומה אנחנו עדיין רוצים להשיג יכולות לסייע בכך.

חשיבה מחדש על נראות הלמידה. רבים האנשים אינם עושים הבחנה בין 'חינוך' ל'למידה',  מה שאינו מאפשר לנו באיזשהו אופן להיות 'לומדים נצחיים'. הסיבה העיקרית, לעניות דעתי שמקשרים למידה ללימודים בביה"ס/לימודים גבוהים שלא כולם חווים בהם חוויה נעימה מסיבות שונות (הכרח חברתי לרכוש השכלה, לחצים במבחנים וכו'). ייתכן ונחווה גם קצת אשמה אם אנחנו לא לוטשים עיניים, באופן שכיח בספר או בדף עם רשימות אבל למידה יכולה להיות גם מהנה ומרגיעה. יתר על כן, למידה אינה כוללת רק ריכוז ממוקד בתוכן אלא גם כוללת את הזמן והמרחב כדי לחוות את ההפסקות מהלמידה.

מחד, מומלץ לקחת את הזמן לחשוב בגדול. בהמולה של חיי היומיום, זה יכול להיות מאתגר צעד אחורה לחשוב על החשוב ולא דחוף. אולי אנחנו רוצים לקחת 30 דקות פעם בשבוע, או לקחת יום חופש לכך. למשל, היכן אנחנו רוצים להיות בעוד שנתיים? כיצד אנחנו יכולים לפתח את הכישורים שלנו כדי להפוך את העבודה שלנו ליותר מעניינת ואת עצמנו בעלי ערך רב יותר? ישנם אנשים שמעדיפים לעשות סוג כזה של חשיבה לבד, אחרים מעדיפים לדבר על זה עם מס' עמיתים מהימנים או עם חבר קרוב.

מאידך, לקחת את הזמן לחשוב קטן. לפעמים אנחנו יכולים להיות מוצפים רגשית כאשר אנו מנסים לעשות תוכניות גדולות או לשאול שאלות ענקיות ולכן פרגמטי, לעניות דעתי להתמקד גם בצעדים קטנים לניהול שניתן לשלב ביומיום באופן מיידי. לדוגמא,  כדי להפוך את העבודה שלנו לקלה יותר או מגוונת יותר מחר, מה אנחנו צריכים ללמוד או להשתפר כבר היום?  שאלה נוספת שיש להעלות לדעתי, לא שכיחה – במי אנחנו מקנאים?  קנאה היא רגש לא נוח אבל היא מלמדת אותנו רבות. במידה ואנחנו מקנאים במישהו, לאותו אדם ישנו קרוב לוודאי משהו שאנחנו רוצים שיהיה לנו. האם אנחנו מקנאים בעמית שלוקח שיעורים בשעות הערב לקראת קבלת תואר שני במנהל עסקים, או כזה שמקבל מהממונים לעשות מצגות רבות בחברה דבר שמאפשר חשיפה מקצועית שלו?  קנאה יכולה להראות לנו כיצד אנחנו רוצים לגדול, לשנות ולהשתנות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »