Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘שיווק’

כשלא מסתדרים עם הממונה

מערכת יחסים חיובית, יצרנית ובריאה עם הממונה היא קריטית להצלחה המקצועית של עובד במקום העבודה. היא מאפשרת "להתיישר" עם סדרי העדיפויות של החברה, להבין אילוצים, להצטיין בעבודה ולקבל גישה למשאבים שונים שדרושים לו כדי להשיג דברים. לממונה ישנה גם השפעה ישירה לתגמולים, לחשיפה של העובד בפני גורמים נוספים בחברה ומחוצה לה וכיוצ"ב.

במידה ומערכת היחסים ביניהם עכורה והעובד סובל כתוצאה מכך, העבודה עשויה להיות עבורו מאתגרת במיוחד. ייתכן ואבד האמון של הממונה, או הם אינם רואים "עין בעין" אותם דברים בזמן האחרון או מעולם לא הסתדרו ביניהם, באופן טבעי כתוצאה מחוסר כימיה בסיסית. תהא הסיבה אשר תהא, כיצד העובד יכול לבנות קשר עם הממונה יותר מאשר "רק בסדר"? אילו צעדים פרואקטיביים הוא יכול לנקוט כדי לשפר את האינטראקציה ביניהם? והאם ישנם רגעים שבהם הוא צריך לקבל את העובדה שהקשר לעולם אינו יכול להשתפר?

אבחון הבעיה ומציאת פתרונות. במידה והממונה נוטה להיות מרוחק, אינו מבטא רבות רגש חיובי באופן כללי כלפי העובדים הכפופים לו, כנראה שאין סיבה אישית הקשורה לנו. במידה ואופן ההתייחסות אלינו שונה משאר הקולגות, כנראה שיש דברים בגו. במקרה זה, ניתן לשאול בינינו לבין עצמנו: האם אנו עובדים על הסוגיות שהממונה שלי רוצה שאנחנו עובדים עליו 'באופן שבו הם רוצים שאנחנו נעבוד עליהם'? האם אנחנו מתעלמים מהמשוב שלו? האם עשינו משהו שהוביל לאיבוד האמון שלו? במידה ונעשה משהו, רצוי לקחת אחריות ולהבטיח שהיחסים יוחזרו על מסלולם, להתנצל/לבקש עזרה ואת דעתו של הממונה במידת הרלבנטיות. לאחר זיהוי הבעיה, הבנת הצרכים וסדרי העדיפויות של הממונה ותיאום הציפיות באופן הדדי, חיוני לראות את הדברים מנקודת המבט שלו ומשם "להתיישר" עימו ולעשות את העבודה בצורה מיטבית.

לבחור בראיית הטוב. תרחיש שכיח בעבודה- אנחנו עובדים קשה על פרוייקט, יעילים בעבודה והכול מתנהל על פי התוכנית. הפרוייקט הצליח מעל המשוער אך ההצלחה עברה בשקט, ייתכן ואף אחד לא הבחין והוקיר תודה, לפחות כפי שציפינו. מצד אחד, צורך אנושי חזק הוא להיות מוערכים וחוסר הערכה או הערכה לא מספקת באופן סובייקטיבי עשויה להוביל לירידה במוטיבציה המקצועית. מצד שני, אנחנו  יכולים לפעול פרואקטיבית כדי לקבל הכרה על המוצר, השירות הנהדר או המאמץ שאנחנו מספקים ולפעול לחשיפת הטוב שלנו ולהימנע ממרירות ותסכול מיותרים. אין להמתין לסקירה רשמית, לעניות דעתי עם הממונה שלנו, הלקוח וכו' על מה שנמצא על הפרק, על ההתקדמות פרוייקט וכיוצ"ב. ניתן ליזום פגישה מעת לעת לסקירת הפרויקטים האחרונים שלנו, לדבר על ההתקדמות, מה מאפשר את ההתקדמות הזאת, לשמוע את הפידבק של הצד השני ולתעד זאת. גישה זו המשדרת ש"אכפת לי מעבודתי ואני מעוניין/נת לעשות טוב יותר" מניבה, לדעתי הצלחה לטווח ארוך. לחפש כל העת הזדמנויות למשוב ולצמיחה יובילו, בין היתר, לעניות דעתי לחיזוק הקשר עם הממונה. ניתן גם להציע או לבקש לנהל פרוייקט מיוחד שיאפשר להתבלט ולהמחיש את הכישורים המקצועיים, את יכולת הניהול והובלת פרוייקטים וכו'.

הכרת הטוב מתבטאת גם מול הממונה.  הדרך הטובה ביותר לנהל מערכת יחסים איתנה עם הממונה מעבר לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר היא לראות אותו בעיניים חיוביות גם כדי להבין את צרכיו, הלחצים שהוא נתון בהם וסדרי העדיפויות שלו לעומקם. אין הכוונה בהתחנפות, אלא לכבד אותו כאדם, לפרגן לו בצורה אותנטית, להקפיד להוקיר לו תודה ולעמיתים.

דרך נוספת לבנות יחסי קרבה עם הממונה היא להתחבר עימו ברמה אנושית. למצוא נושאים משותפים מעבר לעבודה, תחביבים משותפים או למצוא עניין אמיתי בתחביביו. חשוב להכיר את הממונה כאדם, להבין מה מניע אותו. לבקש עצה היא דרך טובה נוספת, מניסיוני המקצועי כדי לשפר את מערכת היחסים עם הממונה כיוון שבקשת עצה משדרת כבוד לחוכמה ולשיקול הדעת של האדם האחר. ניתן גם לשתף בלחצים הקיימים בעבודה בצורה עניינית כל עוד אינו סותר 'הגדלת ראש' ורצון טוב לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר.

בסופו של דבר, כאשר נראה כי מערכת היחסים עם הממונה לא תשתפר מסיבות שונות ועשינו כל שביכולתנו לשפר אותה ישנה האפשרות לשקול לחפש מקום עבודה חדש או לחלופין להתנייד למחלקה אחרת. עם זאת, קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו וכו'.  גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, "שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כל עובד זקוק לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עליו, האם הוא ממלא את תפקידו נאמנה, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. לא כל עובד שמגיע לעבודתו מונע על ידי צרכי ההישג והתחרות, אך הוא זקוק להצלחה ברמה אישית והייחודית לו. עובד החש שאינו מצליח, "עושה מעשה" בדרך כלל המבטא את חוסר הצלחתו, כמו עזיבת מקום עבודה וחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

משוב מוביל למיקוד שליטה פנימית. המשוב מספק מידע מדויק מה לעשות בשלב הבא כדי להגביר את סיכויי ההצלחה. בהנחה שהעובד יבצע זאת ויצליח, תחושת המסוגלות תתגבר ועימה מוקד השליטה בתחום הנדון. כך בהדרגה עם משובים רבים תתרחב תחושת המסוגלות ומוקד השליטה יהיה פנימי יותר. משוב מעצים את העובד ומעביר לו מסר של יחס רציני לעבודתו, לא רק באשר להצלחותיו אלא גם כאשר הביצוע אינו מספק בעיני המעסיק.

מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב אך פעמים רבות, מתוך ניסיוני המקצועי הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב נדחק. לחלופין, עובדים עשויים לקבל משוב עמום ושיפוטי. למשל, אם העובד מגלה חוסר סבלנות ללקוחות, המנהל יכול להמליץ לו על דרכים להישאר רגוע, לבחון יחד עמו מה גורם לו לאבד סבלנות ולהימנע מאמירה לא מקדמת ברמה מעשית, כמו "היית ממש תוקפני כלפי הלקוח".

מומלץ במצבים אלו לעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב ענייני וניתן ליישום. מצד שני, ישנו, לעיתים רבות חשש טבעי ממשוב- מה יאמרו, שהמסר יובן אחרת ממה שאנחנו רוצים להעביר, עצם הפנייה תגרום לנזק בלתי הפיך, אופני התמודדות נוכח המשוב וכו'. קבלת משוב אינו אמור להיות כה מפחיד – הכנה מראש כוללת, בין היתר הקשבה למקורות הפחד ולהכין את הבמה לדיון הדדי בונה ופורה שגם העובד שותף. אנשים שמבקשים משוב, קרוב לוודאי שייקחו ללב את הנאמר וינסו ליישם את המשוב. בקשת משוב מעידה לרוב על ענווה, שאיפה למצוינות, פתיחות מחשבתית לצאת מאיזורי הנוחות, אכפתיות לנעשה בחברה, ביטחון עצמי.

מתוך הויה בטוחה והגדרת מטרות השיחה, בדומה לשיחות שכר או משא ומתן. נראה מובן מאליו אך לעיתים שוכחים זאת, במיוחד בלהט השיחה. לפני קיום שיחה יזומה מעין זו ניתן, למשל לכתוב כל מה שעשינו השנה, ההישגים שלנו וכו', להגדיר את מטרות השיחה ולהעריך בסיומה האם הן הושגו וכו'. אותנטיות וחופש אישי מתחילים עם מודעות עצמית גבוהה: לדעת מי אנחנו-ערכים, רגשות, יכולות, לסמוך על עצמנו ללא תלות בהתניות. רק אז אנחנו, לעניות דעתי גם יכולים לדעת מה לחשוף ומתי. כשמגישים רשימה כזו, קשה לצד השני להגיד לא לרשימת הישגים. מומלץ להימנע מאמירות שיפוטיות כלפי המנהל/החברה, תוך בקשה מהמנהל להעלאת דוגמאות קונקרטיות שימחישו את הנאמר על ידו.

ללמוד מאחרים במידה ולא ניתן משוב על ידי הממונה. גם כשאנחנו יודעים שהמשוב חיוני להתפתחות שלנו ואנחנו סומכים על כך שהאדם שמעביר אותו רוצה בהצלחתנו, בכל זאת ייתכן והמשוב יפעיל, באופן טבעי את הגורמים ההישרדותיים-פסיכולוגיים, כמו תחושת איום על העצמי שעשויים להביא לכך לפסילת המלצות במחי יד וכו'. ניתן לשאול את עצמנו בכנות- האם אנשים ממליצים לנו לעשות משהו שמרגיש זר או מפחיד עבורנו, ייתכן ואנחנו מפחדים, לעיתים לא במודע להודות שאיננו מודעים למה אנחנו פועלים כפי שאנו פועלים, שאנחנו מתוודעים באמצעות המשוב לאיזורי העיוורון שקיימים בכל אחד/ת מאיתנו. לשאול בעקבות קבלת המשוב מדוע אנשים מציעים לנו להתחיל לעשות את הדבר החדש הזה, מה היתרונות שהם מרגישים שיועילו לנו, לצוות, לחברה. לחלופין, ניתן לאתר עובדים מצליחים בחברה, למצוא דרך לעשות חלק מהדברים שהם עושים ולהבין מה הפך אותם להצליח. בכל אופן, במקום לנסות ללמוד מהטעויות של עצמנו, במקום לחכות שהזמן יעשה את שלו ויחכים אותנו, ניתן להיעזר באנשים שכבר גילו, ייתכן באמצעות לימוד מהטעויות של עצמם את הדרך המהירה והיעילה להצליח.

לסיכום, מחד, הצמיחה שלנו תלויה, בהקשר זה ביכולתנו למשוך את הערך מביקורת על אף התגובות הטבעיות ועל הנכונות לחפש עוד יותר משוב מממונים, עמיתים וכדומה. הם עשויים לתת משוב רע או טוב סובייקטיבית או שיש להם מעט מאוד זמן לכך, אבל אנחנו בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר להתפתחות שלנו- ליזום וללמוד מכל משוב שאנחנו מקבלים. מניסיוני, משוב הוא רק לעיתים רחוקות גרוע כפי שדמיינו בראש. מאידך, לפני שקופצים לסמינר הבא/לאדם הבא כדי ללמוד דברים חדשים, להיחשף לדעות חדשות, מומלץ, לדעתי לעצור לפעמים ולהתמקד במה שיודעים וטרם יישמנו. להתמקד בבחירת מאפייני המשוב אותו ניישם כדי להימנע מבלבול של ריבוי דעות ולהקשיב לעצמנו מה מדויק ונכון עבורנו.

כיצד אתם/ן יוזמים/ות משוב ומאילו אנשים? איזה ערך הפקתם מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

סיום עבודתו של עובד הוא חלק בלתי נפרד מהקריירה שלו. חשוב לנהל שלב זה באופן שיהיה רגיש כלפי העובד ויעיל מבחינת הארגון. סיום עבודתו יכולה להסתיים במספר דרכים- באופן יזום ומתוכנן על ידי שני הצדדים, ביוזמה חד צדדית של העובד או של הארגון. כשעובד בוחר לסיים את עבודתו עשויים להתלוות לתהליך הפרידה מצד המעסיק תחושות כעס, אכזבה, תסכול וניצול, לאחר שהארגון טיפח את העובד והשקיע בהכשרתו ובקידומו. במיוחד כאשר מדובר בעובדים חיוניים, שהחברה בדרך כלל השקיעה בהם את המירב.

לפני ארבע שנים לברון ג'יימס, הנחשב לכדורסלן הטוב בעולם החליט לעזוב את עיר הולדתו קליבלנד ואת קבוצת הכדורסל בה הועסק לטובת מיאמי היט. עזיבת הקבוצה שאותה הביא להישגים רבים וטיפחה אותו והאופן בו החליט לעזוב את הקבוצה גרמה לכעס רב, והחלטתו תורגמה לבגידה. עם החלטתו כעת לחזור לקבוצה, כולם בירכו את החלטתו והאוהדים מיהרו לסלוח לו על המהלך הקודם. הקאמבק של לברון, כך צופים בעיר יביא לתנופה של הכלכלה המקומית לאור עלייה של מספר הצופים והתיירים שיבואו לצפות בו במשחקי הקבוצה.

להשאיר דלת פתוחה. הסיפור של לברון ג'יימס הוא דוגמא נהדרת למקור גיוס מצוין שעוזר לחסוך בעלויות גיוס עובדים שלעבר, אמינים ומקצוענים בתחומם.  עלויות הגיוס וההכשרה של עובדים לשעבר קטנות לעומת גיוס מועמדים שהארגון אינו מכיר את כישוריהם המקצועיים הלכה למעשה מלבד קורות חיים והמלצות שאותם הם מביאים. עובדים לשעבר גם מכירים את התרבות הארגונית, התפקידים בחברה, ממשקי העבודה וכו'. יתרה מזו, עובדים חוזרים לחברות שעבדו בהם לאחר שנודע להם כי "הדשא של השכן לא בהכרח ירוק יותר", ולכן גם ייטו פחות לחפש אלטרנטיבות תעסוקתיות במהרה. לברון ג'יימס הודה בטעויותיו והעיד בריאיונות שקיימו עימו כי מערכת היחסים שלו עם קליבלנד משמעותית יותר מכדורסל, והוא לא הבין זאת לפני ארבע שנים. הקבוצה מצידה הצהירה על קבלתו בזרועות פתוחות, כאמור.

ממונה אחר, דרך חדשה. עובדים רבים אף נוטים לעזוב את החברה כתוצאה מקשרים רעועים עם הממונים עליהם. עם זאת, יש להם עניין ישיר בהצלחתה של החברה והם מוכנים לשוב אליה ובלבד שלא יעבדו שוב עם הממונים הקודמים. במקרה זה ניתן לבדוק את שיבוצם במחלקה אחרת, במידת האפשר. ניתן לשמר את הקשר עימם דרך ניהול רשת בוגרים/ הזמנה לאירועים ולעדכן אותם במשרות הפנויות בחברה, לשקול להעסיק אותם על תקן יועצים או כפרילנסרים בפרוייקטים שדורשים את כישוריהם וניסיונם המקצועיים. במידה ונשקלת האפשרות של קאמבק מקצועי של עובד לשעבר, חשוב לשקלל את מידת התרומה העסקית בהעסקתו מחדש, לבדוק את ההיסטוריה המקצועית שלו, את ביצועיו המקצועיים ואת אישיותו וכן לבחון אם היו לו בעיות משמעת. כמו כן, יש להתכונן למשא ומתן מחודש על השכר, ולבדוק את ההיבטים המשפטיים בהעסקתו מחדש. מדיניות זו מעודדת, לעניות דעתי, גם נאמנות גבוהה יותר בקרב כלל העובדים, מאחר ויש עניין לעבוד בחברה שבאמת מעריכה את העובדים שלה. כדאי לארגון לטפח מערכת יחסים שבה יש להתייחס בזהירות ובכבוד לעובדים שמסיימים עבודתם בחברה, ואין זה משנה מי מהצדדים החליט על הפסקת העבודה.

להבין מדוע עובדים מתפטרים. חברות רבות מתמקדות יותר בניהול תהליך סיום תפקיד העובד ביוזמת החברה, לעיתים רחוקות נבנית אסטרטגיה ארגונית כאשר העובד בוחר להתפטר.  לעיתים, ישנן חברות שבוחרות לנהל סוג של ריאיון יציאה לעובדים שהתפטרו, אבל רבים מתייחסים לכך יותר כטקס חפוז מאשר כלי לניהול אסטרטגי. ראיונות יציאה הינם הזדמנות טובה לקבל קריאה מדויקת על דופק הארגון, והם מספקים תובנות שניתן להשתמש בהן כדי לברר מדוע אנשים עוזבים, אם כי חשוב לדעת את הסיבות מבעוד מועד. בראיה לטווח ארוך, תובנות אלו מסייעות בבלימת גלי נטישת עובדים עתידיים. מהצד השני הם מאפשרים להבין מדוע עובדים מעוניינים להישאר. סוגיה זו קריטית במיוחד בעסקים קטנים, בהם סיום עבודתם של עובדים עשוי להשפיע בצורה משמעותית יותר על תפקוד החברה, מאשר בחברות גדולות בהן עובדים שנותרו מגבים את העבודה שהותיר אחריו העובד שעזב.

מומלץ, לדעתי שאנשי משאבי אנוש יקיימו את השיחות מס' ימים לפני שהעובד מסיים את עבודתו. קיומן במועד מאוחר יותר עשוי לפגום בתהליך, כיוון שהעובדים באופן טבעי יהיו שקועים בעבודתם החדשה. יש לקחת בחשבון כי ייתכנו עובדים שיעדיפו להימנע מתשובות כדי לשמור על יחסים תקינים עם מקום העבודה, או לחלופין לתת תשובות שהם סבורים כי ינעמו לאוזני הממונים. לפיכך, ככל שהשיחה תהיה אותנטית ופתוחה עם שאלות מדויקות שיובילו לתשובות אמיתיות, תוך הבטחה לדיסקרטיות מלאה ומתן הסבר על חשיבות הנושא, כך סיכויי ההצלחה של הפגישות יהיו גבוהים יותר. העלאת שאלות פתוחות על טיב שירות הלקוחות- לאיזה סוג של שירות הלקוחות מצפים לקבל ברמת איכות, זמינות, האם המדיניות ההנחות וההטבות ברורה, מה יסייע לבצע את העבודה טוב יותר וכו', לבחור בשאלות שאינן מאיימות בצורה כלשהי על העובדים ועל שמם הטוב. לאפשר מרחב לשיחה פתוחה ומכילה ולקבל כל תשובה שתתקבל.

ייתכן וקיום השיחה תאפשר השארתו של העובד בחברה לאחר בירור מעמיק של צרכיו וניתן להיענות אליהם כמו קידום מקצועי או כספי . חשוב, לדעתי בכל מקרה לתת לגיטימציה למגוון רחב של רגשות ולהכיר בהבדלים ובנקודות המבט על המצב של שני הצדדים- הן העובד והן החברה, להכיל ולעבד אותם, להסיק מסקנות פרודוקטיביות כדי להימנע מסיום צורם עד כמה שניתן ולהמשיך הלאה עבור שני הצדדים. ככל שיעודדו בחברה פגישות מעין אלו ומספרן יגדל, כך תתקבלנה תובנות איכותיות יותר על תוכניות תמריצים לעובדים, הכשרות וכדומה. יתרה מזו, לעתים ישנו פער, מתוך ניסיוני המקצועי, בין סיבת ההתפטרות המוצהרת של עובד לבין המניע הרגשי העמוק יותר. לפיכך, ישנו מקום לשוחח עימו ולהבין לעומק את מניעיו להתפטר, אך אין לדעתי להפעיל עליו לחץ כדי שיישאר בחברה אלא לנסות להבין את צרכיו ולתת להם ביטוי הולם.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות נוהגים/ות כאשר עובדים מודיעים על התפטרותם? האם נהוג לשמור על קשר עם עובדים לשעבר?

פורסם ב- ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

 רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהמנהל חדש מגיע לחברה. כל מנהל חדש מבין שהוא שם כדי להגדיל את מחזור המכירות של החברה, בין היתר ובדרך יצטרך לחולל שינויים. מחד, הוא שומע סיפורים על עברו של הארגון, בעיקר סיפורים חיוביים על הצמיחה הכלכלית, על המורשת המפוארת של החברה וכו' . מאידך, הוא מודע לכך שהוא הגיע לתפקידו הניהולי למען עתיד טוב יותר. הוא בחברה כדי לחולל שינויים.

אתגר הוא למצוא איזון בין ההליכה למקומות החדשים ששואפים להוביל כמנהלים לבין המשכיות ומתן כבוד למקום שמגיעים אליו, להימנע מהפניית גב לתוצאות העבר של החברה. לבנות גשר בין אתמול למחר ולהביט קדימה. קל ליפול לבור של "היודע הכל", שמגיע מצויד ברעיונות לשינויים ומתן עצות ומוכן לחולל מהפיכות.

להכיר היטב ולכבד את האתמול. מנהלים חדשים נתונים באופן טבעי ללחצים מצד הסביבה להוכיח את עצמם במסגרת תקופה מוגדרת של ימי חסד. כתוצאה מכך, הם נוטים להזדרז במתן עצות ולחולל מהפכות לפני שהם והמערכת "בשלים" לשינויים אלו, לפני שהם למדו יותר לעומק את הקואליציות, המורכבויות והרגישויות של הדברים הקטנים ושל העובדים בדרגים השונים ומייצרים אנטגוניזם כפועל יוצא במרבית המקרים.  לרוב העובדים הכפופים למנהל מכירים היטב את העבודה, ואחד האתגרים המהותיים הוא בהנעתם בעמידה ביעדים שהם מציבים לחברה.

במאמר "עבר-הווה-עתיד" עמדתי על חשיבותה של התרבות הארגונית כ"דבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון. היא מעבירה את המורשת הארגונית ומבוססת על חזון משותף לארגון שמספק את המוקד ואת המרץ ללמידה. חזון משותף בחברה משנה את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. החברה חדלה להיות "החברה שלהם", זוהי "החברה שלנו".  כוחו האמיתי של חזון יבוא לידי ביטוי באופן ממשי, לדעתי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בחברה או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. במובן זה היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה  והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הם חלק מהיותה מכשיר ניהולי חשוב מעין כמוהו. להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם אנחנו שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים לפני מספר שנים בניהול שיחות עם עובדים. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהם בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה, הענף שלנו השתנה בצורה משמעותית כיוון שנכנסו מתחרים חדשים לשוק וכעת הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר (ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים). לאור זאת, נדרשה החברה להתייעל ולבנות נהלי עבודה בהתאם למצב החדש שנוצר.

מה מרגש לגבי העתיד? כל עתיד מתחיל במחשבה במוחו של אדם בודד. אנשים יצירתיים מצליחים להביא גישות חדשות לצורך ביצוע טוב יותר בכל תחום, אבל לא תמיד יקבלו גישותיהם ביטוי מעשי כיוון שהחברה אינה מסוגלת להוציאן לפועל מסיבות שונות. כאשר אנחנו כמנהלים מאמינים ברעיון חדש או באסטרטגיה חדשה עלינו לשווק אותם- להנהלה הבכירה, לעובדים וכו', להתרגש לעיתים במכוון מתוך מגמה להשפיע לטובה. על המנהלים מוטלת האחריות להראות לאנשים כיצד להתייחס לעתיד בהתרגשות. כולנו חשים לעתים שחיקה ותסכול אך החוכמה היא לא להיתקע במצב זה, במיוחד כשאנחנו מנהלים. למנהלים חדשים, מתוך ניסיוני המקצועי ישנה נטייה טבעית להתרכז בכישלונות ובקלות להיכנס לציניות ודפוסי התנהגות אלו משפיעים על העובדים. הם בוחנים כל העת את המנהלים שלהם, מושפעים מהאנרגיות שלהם. התלהבות היא סוג של אנרגיה פנימית שמניעה אנשים וגורמת לדברים להתרחש. מידת ההתלהבות כמנהלים מהמוצר החדש שהחברה עומדת לפתח תקבע, בדר"כ את מידת הצלחתו ואת הצלחת החברה ביצירת העתיד שלה באופן משמעותי. אנשים רבים סבורים כי התרגשות לקראת העתיד היא ילדותית וכי הציניות מאפיינת את האינטלקטואל, אך ישנו מרחב למגוון של עמדות החל באופטימיות נאיבית עד לאופטימיות זהירה. מנהלים, על אחת כמה וכמה מנהלים חדשים צריכים להציג את עמדתם ולדבר על מה שמלהיב אותם כאשר הם חושבים על המחר של יצירת יש מאין- שוק חדש, מוצר חדש וכו' שמתורגמים ליתרון תחרותי ונתח שוק גדול יותר בהתאם.

למידה עתידית ושונה על הלקוחות. ישנם מנהלים רבים שמשקיעים עבודה ומאמץ כדי ליצור הזדמנויות לקיים קשר עם הלקוחות, אולם לעיתים היחסים הללו מוגבלים ללקוחות הגדולים ביותר או כאלו שהתלוננו בצורה עקבית ובקול רם ודרשו לשוחח עם המנהל על תלונותיהם. מנהלים חדשים יכולים להקצות זמן בכל חודש לאנשי השטח ליום עבודה מחוץ לארגון. להקשיב לשיחות המתקבלות כשהם יושבים במשך יום עבודה לצידו של שירות לקוחות, לראות את המדיניות והנהלים שלהם הלכה למעשה וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלות בפניהם כמו,  "מה אתם תצטרכו מאיתנו בעתיד?" שאלה זו הנובעת משותפות מגיעה מתוך רצון עמוק להעמיק את הקשרים עם הלקוחות, מתוך חשיבה בקנה מידה גדול ולטווח ארוך. הצגתה אוספת הרבה נתונים- תובנות על האופן שבו נצטרך לשנות את התהליכים והמוצרים שלנו כדי לספק את צרכי הלקוחות בעתיד. כמו כן, ניתן יהיה לשפוט עפ"י רמת ההתלהבות של הלקוחות מהמוצר או מהשירות שלנו, כי אלו יהיו הלקוחות שנרצה לחלוק איתם את העתיד. דרך נהדרת מבין רבות, לעניות דעתי לתכנן את הצלחת החברה בעתיד. לא נדע מי הם, בדר"כ עד אשר נציג שאלה מעין זו.

 כיצד אתם/ן בונים/ות כמנהלים/ות גשר בין עבר לעתיד החברה? כיצד אתם/ן מפתחים/ות את העתיד?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

"דע לך, שכל הקלקולים באים משימוש קלוקל במילים. המחשבה צריכה מילים בשביל לצאת לעולם, למרות שהשפה והמילים נתפסות כאוויר לנשימה. כל המפעל העצום של האדם יוצא ממילים וחוזר למילים, הכל תלוי במי שעושה ואיזה שימוש במילים". מאיר אריאל

 

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם, בהתייחסות הרצינית למילה טרום השלכותיה המעשיות. ניתן במילה אחת להרוס חיי אדם, לפגוע בשמו הטוב, בפרנסתו, במפעל חייו. ניתן במילה אחת להשמיץ, להשפיל, להעליב, לסכסך, להוציא שם רע, לרכל. המציאות התקשורתית והטכנולוגית מילאה את החלל במלל רב ובדיבורים עד שנדמה שהאדם כבר מאבד את היכולת לקלוט את המלל שמסביבו ועימה הוא גם לרוב מאבד את יחס הכבוד למילה הכתובה או הנאמרת.

הברית שאדם כורת עם המילים שלו היא בעובדה שאין הוא זורק אותם סתם כך, הוא מתכוון למה שהוא אומר בין אם מדובר בדברים רציניים או בהומור. אנשים רבים נוטים להעליב ולהשפיל ובאותה קלות גם מבקשים סליחה.

לקחת אחריות, על אחת כמה וכמה כשמדובר ביחסי מנהלים-עובדים. ניהול ואחריות הן צמד מילים שנאמרות, בעיניי בנשימה אחת. על כל מנהל להבין את משמעות המילה אחריות ואת עולם התוכן שמילה זו כוללת בתוכה- אחריות למילים ולמעשים.  מנהלים יכולים לטפח כוח עבודה יצרני ואמין לטווח הארוך על ידי יצירת סגנון ניהולי מבוסס קיום הבטחות, של טיפוח וקיום התחייבויות באופן שיטתי.

סגנון ניהולי זה נשען על ההתחייבות של מנהלים לפעולה באמצעות טענות,בקשות, הבטחות, הצהרות וכו'. מרבית המנהלים מעדיפים לעשות מאשר לדבר, אבל הם גם מקדישים חלק ניכר מיום עבודתם בדיונים פורמליים או מזדמנים. במודע או לאו, מנהלים יוצרים באמצעות ההתבטאויות שלהם רשת של בקשות, התחייבויות, טענות והצהרות המשפיעות על הנעת העובדים. רצוי שההבטחות, הן מצד העובד, הן מצד המעסיק לעמוד בהתחייבויותיהם יושמעו בפומבי מול עמיתים, מנהלים וכו' כך שהם לא יוכלו בנקל, בדרך כלל לשכוח את מה שאמרו שהם יעשו כי שמם הטוב ואמינותם מוכרעים על הכף.

במידה ומנהל מבטיח בפני העובד בשיחה ביניהם הבטחה כלשהי הקשורה, למשל לעתידו המקצועי של העובד- הבטחה זו עשויה להישאר בגדר מילים בלבד במידה ולא מתייחסים אליה במלוא כובד הראש ולהשלכותיה המעשיות. עובד שהובטח לו דבר מה, אינו יכול לתבוע, באיזשהו אופן לקיים את ההבטחה רק מכוח ההבטחה. עם זאת, לא יהיה נכון לומר כי אדם המבטיח פטור מלקיים את הבטחתו. הוא מצווה לקיים את ההבטחה שהבטיח ולהתייחס להתחייבות שיצאה מפיו באופן הרציני ביותר גם אם היא הועלתה בארבע עיניים, אלא אם כן אינו יכול לעמוד בהבטחתו מסיבות שאינן תלויות בו ועליו להסביר זאת לצד השני. סגנון ניהולי זה מייצר גם תחושה של חובה הדדית למלא את ההתחייבויות ואף יותר מכך כשנדרשים העובדים לסייע בקידום מיזמים של החברה מעבר לתפקידם בפועל, להישאר מעבר לשעות עבודתם וכו'. ככזה, הוא מעודד ומסמיך עובדים בדרגים מקצועיים שונים בחברה להתנהג כיזמים אמיתיים, לזהות הזדמנויות, לאתר את המשאבים הנדרשים כדי לנצל הזדמנויות אלו ולהתאימן לגבולות יעדי החברה.

מילים מחוללות שינוי. אחת השאלות השכיחות כאשר מגייסים עובד הינה אילו מיומנויות דרושות כדי לבצע את העבודה הזאת על הצד הטוב ביותר. ככל שתיאור התפקיד והדרישות יהיו ברורים יותר, כך גדלה הסבירות שהמנהלים ומחלקת משאבי אנוש יידעו לזהות מה המשרה דורשת הלכה למעשה ולאתר את המועמד המתאים. כמו כן, יש להגדיר מהו הידע וסגנון העבודה שיסייעו לעובד להצליח כשהוא מבצע את התפקיד. לכאורה המיקוד החשוב הזה בתוכן כדי להביא את העובד הנכון למשימה הינו פשוט ליישום. להבין היטב ולהגדיר באופן מדויק במילים מהן נקודות העוצמה של כל מועמד לתפקיד והאם אלו הן נקודות העוצמה מתאימות למשרה ולארגון במקום מיעוט הכישורים או החוליות החלשות בקורות החיים שלו. לברור את המילים לשיווק התפקיד והחברה כך שיובילו למועמד המתאים לתפקיד.

בפועל העשייה, לעיתים קרובות הפוכה. כך למשל, טענה טבעית נפוצה כשמגייסים מנהלים הינה ש"אנחנו לא מעוניינים בכשלים". חשוב כמגייסים לבצע הערכת ביצועים מבוססת על ההישגים של מועמדים, אך יש להיזהר, לעניות דעתי עם ההערכה כי בודדים האנשים שהקריירה שלהם כוללת רק הצלחות, היא אף מגבילה את מאגר המועמדים הפוטנציאליים. להתמקד יותר בכישורים ובניסיון הנדרשים להצלחה בתפקיד. יתרה מזו, לפעמים גם מועמדים שכשלו מסיבות שונות וכו' הם בעלי מוטיבציה גבוהה להצליח, להוטים להשיב את המוניטין שלהם.

בעבודה השוטפת יש להתמקד בזיהוי והעצמת נקודות החוזקה של העובדים, לא להסתפק רק בניהול בעיותיהם. זיהוי נקודות העוצמה של אנשים עשוי להיות מאתגר, כי לעיתים קרובות הם אינם מכירים את כל החוזקות שלהם וכתוצאה מכך הם עשויים להיות תקועים במשרות בהן נקודות החוזקה שלהם, הערכים המוספים שהם מביאים לחברה אינם חשובים בכלל. בניית תהליך של סקירת כישרונות קפדנית שנועדה לזהות תחומים לפיתוח נוסף בחברה, ליצור היכרות טובה בין עובדים למנהלים בין עובדים למנהלים בתחומים אחרים של החברה, לפתח מעורבות בחיי העובדים תוך היכרות מעמיקה עם צרכיהם והבנה מה הם אוהבים דרך שיחות פורמליות ושיחות בלתי פורמליות יכולים לתמוך, לדעתי בנושא חשוב זה לאין ערוך.

בחירת מילים מדודות. כשממעטים בדיבור ומודדים את המילים הנאמרות, המסר מקבל עוצמה רבה יותר, מתוך ניסיוני המקצועי ממסר מורכב וארוך. העברת מסר ברור, חד ופשוט לעובדים שאינו משתמע לשני פנים מונעת אפשרות של עמימות.

יתר על כן, ריבוי המילים שאנחנו חיים בתוכו מביא לזילות גדולה במילה.  ההתייחסות אל המילה כמי שבאה לתאר את המציאות או את הדעה התחלפה והמילים הפכו לאמצעי טשטוש, הסתרה והעלמה. זילות זו המתייחסת למילה כדבר חסר משמעות או משמעות מעטה, עשויה להיות לרועץ בעת העברת מסרים לעובדים לצורך הנעתם ועמידתם ביעדי החברה בסופו של דבר. הם עשויים להתייחס בביטול לדברי המנהלים, בפומבי או בחדרי חדרים, לקבל פרשנות אחרת מדבריהם וכתוצאה מכך עשוי להיווצר כפל משמעות והתוצאות הן בהתאם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: