Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘שאלות’

 

רחל אפרים, אסטרטגיה, תקשורת, בית ארגוני, גמישות, עסקים, גיוס, לקוחות, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, יצירתיות, ניהול, חדשנות, תרבות ארגונית, נאמנותבדרך כלל מלמדים את העובדים לחשוב על בעיות אסטרטגיות על ידי הצגתן בכלים אנליסטיים קפדניים, מתכננים עמדות תחרותיות וכו'. העובדים יודעים שהכלים הם חיוניים, הם לומדים כיצד להשתמש בהם אבל הם גם מבינים שהכלים מתאימים יותר, בדר"כ להבנת קשר עסקי קיים מאשר לחלום על דרכים לעצב אותו מחדש. אסטרטגיות לשינוי משחק נולדות מחשיבה יצירתית: ניצוץ של אינטואיציה, קשר בין דרכי חשיבה שונות, קפיצה אל הבלתי צפוי.

בעבר ארגונים ביצעו תהליכים מובנים של חשיבה אסטרטגית פעם בחמש שנים ולעיתים יותר והיום בעולם המשתנה בקצב מהיר, התכנון האסטרטגי חייב להדביק את קצב האירועים בסביבת הארגון. היינו, יש לבחון מחדש ובאופן עקבי את האסטרטגיה, הכוונתה וכיוונה נוכח התחרות הקיימת, מגמות בענף, יכולות קיימות בארגון ועוד.  אין זה אומר שאנחנו נוטשים את הכלים האנליסטיים העוצמתיים שפותחו בחברה עם השנים. תמיד נצטרך אותם כדי להבין היבטים תחרותיים ולהעריך כיצד חברות יכולות לפרוס בצורה הטובה ביותר את המשאבים ואת המיומנויות שלהן. עם זאת, אם אנו רוצים ללמד עובדים ומנהלים כיצד לייצר אסטרטגיות פורצות דרך, עלינו לתת להם כלים שנועדו במפורש לטפח יצירתיות ולמדוד אותה, לעניות דעתי,  היינו היכולת למצוא לבעיה פתרונות חריגים ולא מובנים מאליהם.

על האסטרטג לזהות ולאתגר את ההנחות העומדות בבסיס הסטטוס קוו של החברה או התעשייה. זוהי דרך ישירה להמציא עסק מחדש. כדי ליצור אסטרטגיה הבנויה על ניגודיות, ראשית כל יש לזהות את ההנחות המרומזות באסטרטגיות שעומדות בבסיס החשיבה המקובלת בחברה או בענף אליו היא משתייכת. הצלחה תחרותית תלויה פחות בתכנון השלב הבא ויותר בעריכת ניסויים ביחס למה שעשוי לקרות בשלב הבא. הווה אומר, חיפוש חלופות למצב הקיים באמצעות ניסויים בטכנולוגיות מעוררות מחלוקת, חיפוש דרכים חדשות אל השוק וניסיון למצוא סוגי לקוחות חדשים. ניתן לטפח תרבות ארגונית בה העלאת שאלות נועדה ליצירת ערך ולעודד חשיבה מקורית, למשל- "אנחנו עובדים היום שלוש שעות ביחד- מה עשינו הכי טוב כצוות? מה אפשר לנו להצליח להגיע לאסטרטגיה חדשנית? כיצד נוכל ליישם את מה שלומדים על חלקים אחרים בעבודתנו?" וכיוצ"ב.

השילוב בין יצירתיות לאסטרטגיה מתבטא גם בחיבור בין דברים. מהלכים עסקיים חכמים רבים נובעים מקישור בין מוצרים ושירותים הנראים עצמאיים או אפילו במתח זה עם זה, כמו בפרסומות שמשלבות חפצים שאינם קשורים זה לזה ליצירת קו סיפור שונה. בדומה לאמנות גם בעסקים, מהלכים יצירתיים ומוצלחים יכולים, לדעתי לנבוע משילוב של דברים שהיו נפרדים. לעתים קרובות הזדמנויות אלה מתעוררות עם מוצרים ושירותים משלימים, או מוצרים ומערכות תשלום שהיו באופן מסורתי צמתים נפרדים בשרשראות הערך. למשל, דרך אחת להגדיר מחדש מוצרים ושירותים, נתח שוק ואפילו את כל המבנה של הענף היא לחשוב על פיתוח מוצרים שחותרים לאינדיבידואליות כי אף אחד לא רוצה להיות חלק משוק המוני. כולנו נקנה את אותם דברים – אבל רק אם נצטרך לעשות זאת. צורך עמוק אנושי להיות עצמנו, להיות ייחודיים. לחלופין, לחתור ל'שמחת שימוש' במוצרים/ שירותי החברה. אנו חיים בעולם שלוקח להשתמש בו כמובן מאליו. אנו רוצים שהמוצרים והשירותים שלנו יהיו אינפורמטיביים, כיפיים עם ערך ממשי. כאשר חברה יכולה לעטוף את התכונות הללו סביב מוצר או שירות, לעניות דעתי, ישנו סיכוי טוב ליצור 'מהפיכה', ולו קטנה בענף.

תקשורת תוך אלתורים. ככל שהאסטרטגיה הופכת ליותר זורמת כמו תוכנה הזקוקה לשדרוג מתמיד – צצים שני מושגים נוספים: חזון ואילתור. החזון משלב בתוכו את העקרונות ארוכי הטווח, לא הקבועים של ארגון המשמשים כמצפן לכל מעשיו. האלתור מציע פתיחות וגמישות מהותיות ברמה הטקטית – נכונות לחקור ולהתנסות. נהוג להשתמש כ"משחק" באלמנטים של תחרות, משוב וניקוד נקודות כדי להעסיק עובדים ואף לעקוב אחר הביצועים. בהקשר זה משחקים יכולים לתת לחברות יתרון על פני המתחרים שלה.  משחקים מאפשרים לבחון תרחישים שונים. משחקי אסטרטגיה יכולים להתמודד עד כמה שניתן עם שינויים על ידי הדמיה של תרחישים שונים הדורשים תגובות אסטרטגיות מסוימות. לדוגמא, זעזועים בשווקים שלא התרחשו (עדיין) בחיים האמיתיים אבל עשויים להתממש באופן מתקבל על הדעת, יכולים בקלות להיות מודלים. כיצד תגיב חברה כאשר יתפרסם, למשל חידוש כלשהו שישבש את מבנה העלויות של התעשייה? לדוגמא, חברת שירות גדולה יכולה לבנות צוותים שונים של המתחרים והרגולטורים. המשימה של כל צוות להחליט על סדרי עדיפויות לתמחור, להשקעה, למיזוגים ורכישות ואינטגרציה ולהתנסות במודלים עסקיים חדשים תוך מתן תגובה למעשיהם של מתחרים ורגולטורים. לדמיין איומים תחרותיים בתעשייה, כמו טכנולוגיות חדשות, אירועים כלכליים שמאפשרים הזדמנויות נוספות לחדשנות. אלמנט של המשחקים האלה מסייע לחברה לא רק להעלות אפשרויות לתגובות אסטרטגיות למקרה אפשרי, אלא גם להיכנס לנעלי המתחרה או הרגולטור ולראות את העולם מנקודת המבט שלהם. הוא מאפשר לאמן את העובדים להישאר זריזים וגמישים.

כיצד נשמרות גמישות ויצירתיות באסטרטגיות של חברתכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם בכתב העת סטטוס

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

Read Full Post »

להיות בני חורין

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

"יש בן חורין שרוחו רוח של עבד, ויש עבד שרוחו מלאה חירות. הנאמן לעצמיותו – בן חורין הוא, ומי שכל חייו הם רק במה שטוב ויפה בעיני אחרים – הוא עבד". הרב קוק

 

אחת האסוציאציות המרכזיות של המילה "חירות" היא שחרור מכבלים, חופש חסר גבולות שאין לו מחיר. החופש כרוך בנטילת אחריות ולעיתים דווקא ה"עבדות" משחררת אותנו מאחריות והופכת את החיים קלים הרבה יותר גם אם הם נחווים כקשים.  חופש בלתי מוגבל נושא עימו אחריות בלתי מוגבלת. האדם החופשי אינו יכול להטיל את האחריות לגורלו על אף אדם אחר. כל בחירה שהוא עושה היא בחירה שלו בלבד. זוהי אחריות כבדה, ולעיתים קרובות האדם מנסה להימלט ממנה ולהפקיד את גורלו בידי כוחות אחרים. מכורים לסמים, לאלכוהול, למשל תופסים את עצמם כנשלטים ע"י כוח חיצוני. בהקשר אחר, לדוגמא- אנשים הנמצאים בברית נישואין ושוקלים גירושין אך כשהדברים מתקרבים לידי מימוש, הם נזכרים בנוחות שמאפשרים החיים לצד הבן/בת הזוג שמהם הם מעוניינים להיפרד. החופש, באופן טבעי עשוי להפחיד.

ישנה גישה רווחת נוספת שהאדם כיצור חופשי יכול לבחור לעצמו את דרך חייו. הוא חשוף לאפשרויות רבות כדי להכיר את העולם סביבו, להישאר עם פתיחות ולא להגביל את עצמו לציפיות הסביבה כמו "מה יגידו?". הקונפורמיות הזאת של "לא נעים", להיות דמות ייצוגית, נוחה ומנומסת בכל מחיר הופכת אותנו במידה מסוימת לעבדים של החברה המגנה עלינו ומגבילה את חירותנו בו זמנית.

להיות רלבנטיים. משמעותה העיקרית של רלבנטיות ברמת הקריירה שאנחנו מעריכים את עצמנו ואת כישורינו המקצועיים ואחראים לכך שהכישרונות שלנו יהיו רלבנטיים ומוערכים בשוק העבודה. כתוצאה מכך, הפחד לאבד עבודה ולמצוא מקום עבודה אלטרנטיבי קטן כי הכישורים אינם תלויי במקום עבודה ספציפי.

ייתכן ולא מחפשים עבודה כרגע, אבל רוב הסיכויים שנצטרך באיזשהו שלב בעתיד. לפיכך, יש לעשות את כל מה שניתן, באופן קבוע כדי לשפר את התמונה שאנחנו רוצים להקרין כלפי חוץ.  התנאי הבסיסי, לעניות דעתי הוא אותנטיות, להופיע כפי שאנחנו ללא העמדת פנים כיוון שהיא תמשוך התעניינות ותשומת לב.  בהקשר זה, חשוב לקבל החלטה על מידת החשיפה אודותינו ברשתות החברתיות/באינטרנט כפרמטר להתנהלות אפקטיבית ונכונה- עד כמה אנחנו מוכנים להיחשף ואיזה תוכן אנחנו מעוניינים לשתף ולעמוד בכללים שנקבע לעצמנו. כמו כן, יש להציב גבולות כיוון שפעילות יתר עשויה להתפרש כעיסוק עצמי מוגזם/להימנע מהתמכרות שכיחה.

במקום לחשוב כעובדים שכירים, באופן כללי במונחים שהמשכורת מופקדת באופן מסודר מדי חודש לחשבון הבנק וכך ניתן "לנוח על זרי הדפנה", חשוב לדעתי להפוך להיות מומחים בתחומנו בעלי ערך במובן שמשפיעים על הסביבה ומנדבים מהידע שלנו ללא חשש בפגיעה במעמד שלנו. הדבר חשוב במיוחד בשוק עבודה תזזיתי ודינמי כשהביטחון התעסוקתי כמעט ואינו קיים. לשאול להיכן רוצים להגיע, מה החזון שלנו, מהם הערכים האישיים שלנו שמסייעים פעמים רבות להציב גבולות ולפעול לפיהם.

השגת מומחיות מקצועית ושדרוגה מבוססת על שיפור המיומנויות ולהתעדכן בידע המקצועי, בניית הפרסונה המקצועית תוך העלאת שאלות כיצד אנחנו מאמינים שאחרים תופסים אותנו, כיצד היינו רוצים להיתפס בעיני אחרים ומה ניתן לעשות כדי לשנות את האופן שבו אחרים רואים אותנו, מה מייחד אותנו.

לצד שמירת הנראות כלפי חוץ, חשוב למצוא איזון ולשמר את האותנטיות. לבנות הרגלים להביע בגלוי את דעתנו, להרגיש חופשיים לומר "כן" וחופשיים לומר "לא" ולשנות את דעתנו וכו'.

לחדש. בהמשך לפסקה הקודמת חלק מערך החופש הוא לנצל הזדמנויות לחדש, לתרום, להיות חיוני בעבודה. מקוריות היא הבסיס, לעניות דעתי של הרלוונטיות כי במידה ואיננו מבינים מי אנחנו, לאן אנחנו הולכים ומאין באנו, לא נוכל להוביל או להשפיע על אחרים. החופש תלוי במידה רבה, לדעתי במשמעות שיש לאדם מצד עצמו. ככל שיש לו יותר משמעות עצמית, הוא פחות משועבד. כדי להיות בן חורין אדם זקוק לתוכן עצמי שימלא אותו. "יצירה חדשה", למשל אינה חייבת להיות רק יצירת אמנות. עובד יכול לקחת סוגיה כלשהי ולהפוך אותה על פיה, להציג היבטים חדשים שלא נבחנו קודם לכן, להציע פתרונות יצירתיים וכו'. אחת המתנות שניתנו לנו כבני אדם היא היכולת לחדש, להתחדש ולברוא דברים כל העת כי לדמיון האנושי, כידוע אין לו מגבלות.

לשאול שאלות. השאלה והסקרנות הן בליבו של כל תהליך התפתחות, מתוך ענווה שאיננו יודעים הכול. הזיקה שבין היכולת ויותר מכך- החובה לשאול שאלות לבין עיקרון היסוד של החירות יכולים להסביר את הטעם המיוחד לשאלות דווקא בהקשר לחג הפסח ההולך וקרב. "מה נשתנה?" הפך להיות שם נרדף לליל הסדר.

שאלות נשאלות במטרה להשיג תשובות. מנהלים שואלים שאלות כדי לאסוף מידע, להבין מניעים ולחשוף בעיות. שאלות שנשאלות ונענות בכל מקום עבודה יכולות לחשוף רגשות, לגלות גישות חדשות ולהגביר את יעילות העבודה ותפוקותיה.

שאלה לדוגמא שניתן להפנות לעובדים- מהי הצעת השירות ו/או המכירה הייחודית שביכולתנו להציע ללקוחות שלנו. שאלה זו מכוונת לעורר רעיונות וממקורות מידע מגוונים, היינו תפקיד המנהלים, לעניות דעתי הוא להציגה לאנשים רבים ככל שניתן ולעיתים קרובות. חשוב כאן לא לאלץ את האיכות כיוון שנטייה אנושית היא לדכא את השיחה על ידי העברת ביקורת על כל רעיון ברגע שהוא מושמע.

יתרה מזו, נחיצות השאלות, מתוך ניסיוני המקצועי נובעת מתוך הבנה עמוקה מהו הסיפור שאנחנו אומרים לעצמנו על עצמנו ועל העשייה המקצועית שלנו. לדוגמא, מנהל צוות תמיכת שירות ללקוחות יכול להגיד לעצמו שהוא מפקח על עובדים לתת מענה לשאלות של לקוחות. זהו סיפור אחד. סיפור נוסף שהוא מנהל צוות עובדים שאוהבים לסייע לאחרים בכנות, צוות שמשדר אמפתיה, נהנה מעבודתו לפתור בעיות לאחרים. נרטיב זה מניע כוונות ודפוסי התנהגויות שונים שלו. כאשר זהו הסיפור שהוא מאמין על עבודתו, הוא הופך אותו לחלק מזהותו ומחדד את עבודתו.

כדי לשנות את הסיפורים שלנו, כדאי לבחון שתי שאלות חשובות: "מה אנחנו עושים?" כמו בדוגמא לעיל כיצד אנחנו מתארים את אופן העבודה שלנו- זאת מהות הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו ולאחרים.

שאלה נוספת: "מי אנחנו?". אנחנו יכולים לומר כעובדים שכירים "אנחנו פשוט עושים את מה שאומרים לנו"- זהות עם סט של התנהגויות וערכים שבטוח להגיד לעצמנו אבל לא מועיל, לדעתי לקריירה שלנו בשוק עבודה דינמי משתנה שחרב הפיטורין קיימת במקומות עבודה רבים.  משפט בנוסח "אני לוקח סיכונים, אני יוזם פרויקטים ומוביל אותם" משויך לזהות שונה לחלוטין עם סט חדש של התנהגויות וערכים של אדם פרואקטיבי ששולט בגורלו. שני סיפורים המשפיעים על הדרך בה אנחנו מנהלים את חיינו, לטוב או לרע.

כמנהלים אנחנו גם משפיעים על הזהות שאנחנו נותנים במידה מסוימת לעובדים שלנו- האם הם באים לעבודה בשביל לקבל משכורת בסוף החודש או מדובר בעובדים אכפתיים, ממציאים ויזמים. לבחור לחזק את טבעם הפרואקטיבי ולהתייחס אליהם כאל אנשים אחראיים.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור.  עם זאת, מעט הארגונים, מניסיוני מיישמים אותה בצורה יעילה. ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד, מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים אמיתיים.

מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע. כדי למנוע טעויות דומות בעתיד,  הם נוהגים, בין היתר להוכיח את העובדים על טעויותיהם. פרדיגמה זו, לעניות דעתי היא מוטעית. ראשית, כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע, לפעמים בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב. יתרה מכך, כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו כישלונות מספר פעמים (אי קבלה לעבודה, פרוייקט שלא צלח וכו'), החשש מכישלונות קטן. כתוצאה מכך, רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה.

שנית, הגישה והפעולות הנדרשות לאיתור וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות בהתאם נעדרות במרבית החברות. ארגונים זקוקים לדרכים חדשות וטובות יותר מעבר להסקת מסקנות, בנוסח "לא נעשה מעקב אחר הנהלים" או "השוק אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו". יש להפנים, תחילה את "המשחק" של הטלת האשמה.

כישלון והאשמה הם כמעט בלתי ניתנים להפרדה. במרבית הארגונים והתרבויות אנחנו לומדים, לרוב שהודאה בכישלון פירושו לקחת את ההאשמה עלינו. יתרה מזו, ישנה הדילמה הניהולית הרווחת: כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה? אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות, מה יבטיח שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר?

בסופו של דבר, תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים. היינו, ניתן לבחון את הכשלים על פי ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות מכוונות (בראש הרשימה) לבין טעויות שנעשו בתום לב. ניתן להבחין, לדוגמא בין חוסר השקעה שהביאה לכשל ביצועי לבין עייפות של עובד משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת שלו, אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות. ייתכן ובמקרה השני האחריות של הממונה לכשל גדולה יותר מזו של העובד. יתר על כן, ניתן לקבל באמצעות רשימה זו מידע רב ערך, כמו הערכת הכשלים שהמנהלים בעצמם אחראים ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך.

ניתוח כישלון "מקופח" לעתים קרובות, כי הכישלונות עשויים, בתחושתנו לכרסם בדימוי העצמי שלנו כך שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח כישלונות. יתר על כן, ניתוח כשלים ארגוניים דורש חקירה ופתיחות, סבלנות וסובלנות לעמימות הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו.

האומץ "להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו" ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את העובדים להביע את דעותיהם, לגלות אמפתיה וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות.  הודאה בטעויות מעידה על הנכונות להשקיע מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו, בין אם מדובר במכירות, בשיווק ופיתוח מוצר או בכל מערכת יחסים עסקית. יתרה מזו, היא מעידה על אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק. הסיבה- כולנו כבני אנוש טועים. אי הודאה בכישלון עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים, לפגוע באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת אחריו.

מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק "מי אשם", לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות, קטנים וגדולים באופן שיטתי, לקחת אחריות וללמוד מהם. הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה מכישלון, כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות מורכבות, בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה בעבודה. השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור מתמוססים, מניסיוני כאשר מתקיימת שיחה חנוקה.

כמו כן, ישנם כשלים "טובים" במובן זה שהם מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של ארגון בשוק תחרותי ולהבטיח את עתידו. גילוי תרופות חדשות, עיצוב מוצר חדשני, בדיקת תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו' הן משימות שדורשות כישלונות מסוג זה. מעין "ניסוי וטעייה" הכרחיים, מעודדי צמיחה. חיוני, בראש ובראשונה, להגדיר כישלונות "חכמים" (כפי שהצלחות מוגדרות עפ"י גידול בהכנסות, ירידה בהוצאות וכו') כך שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים במסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות. כמו כן, מומלץ לתגמל, לדעתי את העובדים על הכשלים החכמים בדומה להצלחות, לתת להם כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות, לתמוך בהם בלקיחת סיכונים חכמים, למשל דרך שיתוף בדרכי ההתמודדות כמנהלים בצמצום סיכונים ועוד.

 מהו כישלון בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן מתמודדים/ות עם כשלונות בחברתכם/ן?

 פורסם בירחון "משאבי אנוש" : http://www.dmag.co.il/pub/hrisrael/310-311/310-311.pdf

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

רחל אפרים, Rachel efraim, בית ארגוני, Human Resources, משאבי אנוש, Organizational Development,עסקים,

יום כיפור בערי ישראל. כלי הרכב פוסקים מלנסוע והמוני בני אדם יוצאים אל הרחובות, אל המרחב הציבורי, ממלאים את צירי התנועה הראשיים ברגל או על אופניים.

השינוי הסביבתי מוחלט. את מקומם של המכוניות, האוטובוסים והמשאיות תופסים במרחב הציבורי נשים, גברים וילדים. רעש המנועים חדל, שקט כמעט טוטאלי יורד על העיר, האוויר הופך צלול ונקי.

יום כיפורים הוא הזדמנות לערוך חשבון נפש, התמודדות עם דילמות אישיות ובינאישיות. העבודה על "חשבון נפש" מעבירה את המסר שבני אדם שניתנה בידם האפשרות להבדיל בין טוב לבין רע, טועים מידי פעם. אנושיותם תבוא לידי ביטוי בדין וחשבון שייתנו לעצמם על מעשיהם ובתיקון שיתקנו את מעשיהם.

התבוננות פנימית וחשבון נפש אינם אמורים להיעשות רק פעם בשנה- ביום הכיפורים אלא על בסיס קבוע.  הם אינם רק דו"ח שנתי של רשימת הצלחות וכישלונות אלא גם, בין היתר העלאת שאלות באופן קבוע.

 מנהלים מצוינים נכונים לומר "אנחנו לא יודעים הכל". הם מבקשים לשמוע דעות מגוונות, הם מבקשים עזרה והנחייה. הם משתנים. הם נכשלים. הם הראשונים שמוכנים להודות שטעו "ומשליכים" את מה שלא מועיל. הם שואלים שאלות מאתגרות שיוצרות חומר למחשבה בקרב העובדים. אחד התחומים החשובים שיש למקד, לעניות דעתי את השאלות הראשונות המופנות לעובדים נוגע להכרת החברה. מדהים לגלות, מניסיוני מה רבים העובדים המצליחים בעבודתם, שיש להם השכלה רחבה ונחשבים למומחים בתחומם יודעים בפועל מעט על המתרחש במחלקה היושבת בהמשך המסדרון. אנשי תחום הטכנולוגיה אינם מבינים את האתגרים של אנשי המכירות, והמומחים בתחום השיווק נמנעים מלהקשיב כשהדבר נוגע לדיונים על מאזני רווח והפסד מסיבות שונות. העלאת שאלות עומק בפני העובדים לבדיקת מידת היכרותם את לקוחות החברה, מוצריה וכו' מאפשרת להבין את עומק הידע שלהם לגבי הארגון בשלמותו.  חשוב לציין, כי כששואלים את המועסקים את השאלות הללו יש להעלותן בהנחה שהם זקוקים למידע ויש להעבירו אליהם באופן שיהיה משמעותי לגביהם. העלאת השאלות ומענה להן מאפשרים הפסקה יזומה ביומיום השוטף והעמוס. ייתכן כי הפער בין הידע בפועל לידע הרצוי יעורר צורך לקיים סיור צוותי בתוך המחלקות הרלבנטיות או הזמנת נציג ממחלקה אחרת לישיבת צוות כדי ללמוד על מאפייני ותפקוד מחלקתו שיאפשרו להגביר את שיתוף הפעולה והתיאום הנחוצים, לעיתים בלא מודע בין היחידות ועוד. כך גם יום כיפור מוציא את התושבים ממכוניותיהם ומחבר אותם לעירם, לשכונתם ולשכניהם.

 ישנה נטייה לחשוב שניהול ידע נחוץ רק בארגונים גדולים, כיוון שבארגונים גדולים הרבה ידע מפוזר בקרב אנשים רבים. לעיתים קרובות ייתכנו מצבים בהם אנשים שונים עוסקים בפרויקטים דומים ללא ידיעה אחד על קיומו של השני.

עם זאת, גם בארגונים קטנים נצבר ידע לא פורמלי וניסיון בקרב עובדים ותיתכן נטישת עובדים, אך לא תמיד נמצא הזמן לתעד את הידע כי עסוקים בפיתוח העסק ובהבאת לקוחות חדשים, התיעוד נמצא לרוב בתחתית סדרי העדיפויות וכו'. יתרה מזו, לעיתים בארגונים קטנים בעיה זו יכולה להיות חמורה אף יותר, במיוחד כשהחברה תלויה באדם אחד שיודע הכל ובלעדיו לא ניתן לנהל את הפעילות המסוימת בחברה.

תיעוד תהליכי עבודה, ידע ארגוני וכו' על כל שלביהם- החל בפיתוח וכלה באופן יישומו במערכת וניהולו השוטף הינו מרכיב חיוני לחברה. ארגונים רבים אינם נותנים את הדעת לחשיבותו של תיעוד זה, אולם עשויים להיתקל בבעייתיות רבה בעת תחלופת עובדים וזליגת הידע אל מחוץ לארגון. הניסיון מלמד שארגונים שדאגו לתיעוד הידע הארגוני באמצעות הכנת מסמכי הדרכה, הפיכתו לנגיש לכלל העובדים בהתאם להרשאותיהם וניהולו ע"י גורם שמונה לכך במקביל לניהול העבודה השוטפת הושפעו פחות מתחלופת עובדים בארגון, היות ותמיד ניתן היה לחזור ולפנות לחוברות ההדרכה. במידה והיו מעוניינים לבחון תהליך כדי לשפרו, נחסכו משאבי זמן וכסף באפיון המצב הקיים היות והכל מתועד.

"הפסקה יזומה" ארגונית נוספת הוא קיומו של תהליך משוב מסודר- לתהליכי עבודה וכו'. בחשיבה מערכתית ובקיומם של תהליכי משוב המשתלבים בעבודה השוטפת, האחראי לכישלונות או להצלחות אינו חייב להיות גורם אנושי אלא כולם אחראים במשותף לבעיות הנוצרות על ידי המערכת. לא כל המעורבים יכולים להפעיל השפעה דומה ולשנות את פני הדברים, אך החיפוש אחר "שעיר לעזאזל" אינו רלבנטי כי לרוב מחפשים אותו בהיעדר ניהול משוב אפקטיבי באופן שוטף.

דפוס ההתכנסות הפנימי ביום כיפור יוצא דופן בתרבות החג הישראלית. בדר"כ ישראלים-חילונים פוקדים בשבתות ובחגים בהמוניהם אתרי נופש ומקומות ציבוריים. ישנם אנשים שנוהגים לצום, יש הבוחרים להסתגר בבתיהם ומעבירים את הזמן באמצעות עיתונים וספרי קריאה, מילוי חוברות תשבצים וכו'. דפוס ההתכנסות הוא הזדמנות נפלאה להביט קדימה לדרך מתחדשת, מאפשר לעבד מחדש את הכישלונות ואת ההחמצות ולהפוך אותם למעיין של יצירה והתחדשות. ההנחה כי מה שהיה בשנה שעברה יהיה גם בשנה הבאה אינה עומדת במבחן ההסתכלות הרחבה יותר כיוון שארגון וגם אנחנו כאנשים משתנים כל העת. אנחנו מוצאים את עצמנו במקומות שסברנו כי לא נוכל להגיע אליהם. ההבטה לאחור נועדה גם להציף את המקומות שאנחנו יכולים להשפיע עליהם לטובה בשנה הקרובה גם אם הם נתפסים בעינינו כמינוריים וכו'. לעיתים איננו ערים כמנהלים לעובדה שפעולות קטנות יכולות להתפתח לתוצאות גדולות לטוב או לרע. הראייה המערכתית, בין היתר על ידי קיומו של תהליך משוב מסודר מאפשרת להשפיע על דרך פעולתן. למשל, מתן תשומת לב בפוטנציאל הגלום בעובדים ובהעצמתו וקיום שיחות שוטפות עם העובדים יסייעו לעובדים לפתח אותו ולפרוח בארגון, כמו תנועה מוגברת שיוצרת תנועה נוספת באותו כיוון.

 כיצד ההפסקות היזומות בארגונכם באות לידי ביטוי? מה מאפשר לקיים אותן?

 © כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

תהליך הערכת עובדים שנתי הוא כלי ניהולי חיוני הכולל תיאום ציפיות הדדי, הכנת יעדים לעתיד וקיום משוב אפקטיבי. יחד עם זאת, אחת הפרדיגמות המלוות מנהלים, באופן כללי בארגונים שונים שהכרתי ומכירה היא שהתהליך הוא בגדר "נדנוד", "בזבוז זמן וכסף",  שאינו חלק מתוכנית הפעולה השנתית שהם בנו. ישנם אף מנהלים המעריכים את הכפיפים שלהם בהערכות חיוביות, לעתים בסתירה לביצועים שלהם בפועל, ישנם החוששים כי העובדים יקשרו את הערכת תפוקותיהם למערכי תגמול.

ברצוני להתמקד סביב אחת מהמטרות החשובות של תהליך זה– שיפור האפקטיביות הארגונית מפאת חשיבותה בראייה מערכתית של הארגון. הערכת ביצוע של כל עובד בארגון מאפשרת למנהלים לבחון את מידת יעילותן של שיטות עבודה בארגון: הקצאת משאבי אנוש בארגון, תכנון לוח הזמנים, סדרי עדיפויות בהתאם ליעדים שנקבעו ועוד.

שיחת משוב לא צריכה להיות שיחה חד צדדית. מנהלים צריכים להיות מוכנים לאפשר לעובדים לתרום ולחלוק מניסיונם המקצועי, להעלות רעיונות חדשים וכו' היות ואינטראקציה שוטפת בין אנשים מולידה ידע חדש ומציפה ידע חדש. ידע אינו מאוכסן בראשם של אנשים, בדיסק קשיח או  בחוברת מידע. אנחנו מאכסנים יכולות שהופכות לידע כאשר משתמשים בהן באינטראקציה בין אנשים. לפיכך, כשעוסקים בתהליך של ניהול ידע בארגון יש לתת את הדעת על סוגי האינטראקציות בין יחידים ברמות השונות והשפעתם על ביצוע המשימות המרכזיות של הארגון.

בהקשר זה החלק החשוב ביותר בתהליך ההערכה, לדעתי הוא הדיון ההדדי בין הממונה לעובד. מפגש ההערכה בין ממונה לעובד הכפוף למרותו חושף בעוצמה רבה את טיב מערכת היחסים שהתגבשה ביניהם במשך הזמן. כאשר מערכת זו אינה מבוססת על אמון וכבוד הדדיים, על הגינות, עשוי מפגש זה לפגוע במערכת יחסי העבודה בארגון. במאמר "איזו שיחת משוב אנחנו רוצים?" דנתי, בין היתר בחשיבות בדיאלוג ענייני בין המנהלים לכפיפיהם במסגרת שיחת המשוב מעבר למונחי הצלחה וכישלון. ידע הוא, כאמור עצם הפעולה של שיחה בין אנשים ולכן ידע חדש נוצר כאשר משתנים אופני הדיבור ודפוסי היחסים בין האנשים. עובדים אינם מעוניינים להיות ברגים חסרי פנים, הם רוצים לחוש מוערכים. לפיכך, הם עשויים לשכוח בקלות את הדברים שנאמרו אך לא את האופן שבו הם גרמו להם להרגיש. התעניינות אותנטית בדעותיהם תניב בדרך כלל את מעורבותם בעשייה הארגונית.  במובן זה, נכסי הידע של הארגון נמצאים בתבניות יחסי הגומלין שבין חבריו. הם לרוב נהרסים כאשר היחסים הללו נהרסים.

ניתן להעלות במסגרת שיחת משוב בפני העובדים שאלות בראיית מאקרו מעבר למדידת ביצועיהם המקצועיים, כדי להעריך את מידת שביעות רצונם והיעילות הארגונית ולשפרן בהתאם. שאלות פתוחות כלליות אפשריות שדרכן אפשר להגיע לשאלות ברזולוציה גבוהה יותר: עד כמה הם מרוצים בעבודה? האם יש להם את הכלים הנכונים כדי לבצע את העבודה בצורה מיטבית? עד כמה יעילה התקשורת הארגונית? מידת האיזון בין העבודה לחיים הפרטיים.

חשוב לציין את החיוניות בהעברת הידע באופן דו צדדי- עובדים למנהלים אך גם כמנהלים לעובדים. מאוד לא נעים כעובדים לגלות בפעם הראשונה במהלך סקירה שנתית שהביצועים המקצועיים לוקים בחסר כבר מספר חודשים לדעת המנהל הישיר, אך מעולם הוא לא הודיע להם על כך. לפיכך, משוב צריך להינתן לעובדים בתדירות גבוהה ככל האפשר, גם באמצעות שיחות בלתי פורמליות ובהדרכה שוטפות. מנהלים לעיתים גם שוכחים לנצל הזדמנות פז להניע את העובדים שלהם כשהם שוכחים, למשל לשבח את עבודתם הנהדרת. מתן משוב מעניק לעובדים את הידע ומתוכו את ההזדמנות לשנות את דפוסי עבודתם או את התנהגותם התעסוקתית ולפעול בהתאם. אם הם אינם יודעים מה "עובד" ומה לאו, כיצד אנחנו כמנהלים יכולים לצפות מהם לממש את הפוטנציאל שלהם במלואו במסגרת עבודתם?

כיצד אתם/ן מנהלים את הידע בארגונכם? כיצד תהליכי המשוב וההערכה משתלבים בניהול הידע?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: