Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘רשתות חברתיות’

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

האם צריך לבנות אסטרטגיה סביב שליחתו של טכנאי שירות לבית הלקוח, או סביב מענה של נציג שירות טלפוני באופן אדיב ומקצועי לשיחת טלפון מלקוחות? התשובה אינה נעוצה בסוגי המקרים של מתן שירות, אלא בהכוונת הארגון כולו למצוינות בשירות.

במאמרי הקודם "שירות-מטוב למצויין" בו הודגשה חשיבות המצוינות בשירות, ציינתי כי היא יכולה להיעשות, בין היתר דרך מיקודן של כל המחלקות בארגון ויצירת תיאום ביניהן. לדוגמא, מחלקת המכירות אינה יכולה לגייס לקוחות חדשים אם מחלקת הייצור של הארגון לא מסוגלת לספק את המוצרים, או אין בנמצא כח אדם הדרוש כדי שיוכל לתת שירות ללקוחות החדשים. יתרה מזו, כל סוגייה הקשורה לשירות שמתעוררת במחלקה כלשהי בארגון משפיעה על המערכת כולה.

כוחו של חזון ארגוני יבוא לידי ביטוי ממשי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בעסק או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. תחושה משותפת זו לגבי העתיד הרצוי יכולה להחדיר מוטיבציה ולתאם את הפעולות שמחוללות שינוי. עם זאת, כדי להעביר את חשיבות השירות חייבת ההנהלה הבכירה להגדיר מטרות ברורות לתרבות של שירות ואת הדרכים ליישמם, לתקשר ולהדגיש את חשיבותה בכל הזדמנות. חברי ההנהלה חייבים לצאת לשטח ולשדר לכלל העובדים שכולם בארגון נותנים שירות בכל התנהלותם והחלטותיהם, לנהל תקשורת פתוחה ונגישה לעובדים, להיות קשובים לתחושותיהם ולפניותיהם. מנהלים צריכים לסייע לעובדים לספק שירות איכותי ולא להערים עליהם קשיים, לתת להם את הכלים (ידע, גמישות, סמכות) למתן שירות איכותי. אם למשל, איש מכירות שמתמודד בעבודתו עם תקלות שלעיתים אינן תלויות בו כמו סחורה שהתעכבה, תגובה ראשונה ומיידית של הממונה לכך יכולה להיות האשמה והענשה. לחלופין, ניתן להעלות חלופות ביחד באופן ענייני כדי למנוע את הצפת הקושי, ללמוד מטעויות ולשפר את השירות.

מנהלים עם נקודת מוצא מעין זו ניחנים בהקשבה ללקוחות שמאפשרת לקבל את המידע הדרוש למתן השירות המבוקש, וכלקוחה נתקלתי לא מעט פעמים בצורך של נותני השירות מולי לדבר ולעשות ואח"כ להקשיב. משמעות מעשית נוספת להקשבה ללקוחות היא לצאת לשטח, להיפגש עם לקוחות ולהקשיב לרצונותיהם ולבעיותיהם, לא להמתין שהתלונות יציפו את החברה. ככאלה, הם צריכים להעמיד את עצמם, לדעתי במקום הלקוחות- לחשוב תמיד על דרישותיהם, איזה שירות הם היו רוצים לקבל ולא לחשוב בהקשר זה רק על הרווחים שיקבלו כתוצאה מהעסקאות.

ביצועים כלכליים מצויינים אינם ערובה שיישארו כאלה כל העת. ניתן לשמר אותם באמצעות עידוד עובדים לשוחח על החברה ברשתות החברתיות תוך בקרה על הנעשה, עריכת סקרי לקוחות שיבדקו את דעותיהם על החברה, עריכת סקרים הבודקים את המוניטין של החברה בשווקים בה היא פועלת ועוד. עידוד חדשנות ולמידה מעלה באופן משמעותי את איכות השירות (האם העובדים חולקים את מה שהם לומדים זה עם זה וכתוצאה מכך הארגון כולו משתפר במה שהם עושים, עידוד אנשים לרכוש הכשרה ו/או מיומנויות חדשות).

עיצוב תרבות של שירות מושפע גם דרך ביצוע מדידה ובקרת ביצועים. מדידת ביצועים, היינו "לבדוק את הדופק" של החברה משמעותה שמנהלים מחוייבים לעקוב אחר מידע, לנהל דיאלוג שוטף עם הסביבה, לשאול שאלות לא נוחות, להקשיב בצורה עניינית לעובדים כמו בדוגמא של איש המכירות שציינתי קודם לכן ועוד.

מרכיב נוסף שיש לתת עליו את הדעת הוא העקביות. חשיבות העקביות של העסק נראה כדבר בסיסי מכדי להעלות את הדיון לגביו, אבל ישנו קשר הדוק, לדעתי בין העקביות למצוינות בשירות שאינו מובן מאליו במציאות עסקית תזזיתית, שאין מספיק זמן, אנשים, כסף כדי ליצור סטנדרטים אחידים לצד גמישות.

משמעותה של עקביות היא שלקוחות יודעים למה לצפות בכל פעם שהם פונים לחברה, סוג של אמינות. למשל, אם מדובר ברשת הלבשה, הלקוחות מצפים לקבל את המותג באיכות המוצר, בשירות, באריזה בהתאם לצרכיהם. בהנחה שציפיותיהם התמלאו וחוויותיהם חיוביות בהתאם, הפגישה החוזרת עם החברה אמורה לשמר אותם באופן עקבי כלקוחות מרוצים ונאמנים. מטרה זו נועדה גם לעורר הדים חיוביים מפה לאוזן לצורך משיכת לקוחות חדשים. כשהלקוחות חווים שינויים מיותרים או מרושלים של איכות שירות- חוסר עקביות יכול להרחיקם, למנוע עסקאות חוזרות ולהקטין או למנוע הפניות יקרי ערך על ידם של לקוחות חדשים.

כך לגבי העובדים- הלקוחות הפנים ארגוניים צריכים תמיד לדעת מה מצופה מהם וכיצד הם יקבלו שירות. המדיניות צריכה להיות אחידה, חד משמעית ובכתב כחלק מערך של שקיפות מול לקוחות פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים.

עקביות היא מפת דרכים עבור כל עסק גדול כקטן לצד יצירתיות וגמישות. עקביות וגמישות אינן סותרות זו את זו- החברה יכולה לבצע את אותו שירות בדרכים רבות ושונות תוך שמירה על אותו צליל ייחודי שלקוחותיה מצפים לו.

מהן עקרונות השירות המצויין בארגונכם/ן? מהם הכלים ליישומן? כיצד אתם/ן חווים/ות אותן כלקוחות פנים ארגוניים, כמקבלי שירות מול ארגונים אחרים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

חשיבות השירות הולכת וגדלה בעולם העסקי בו אין הבדל משמעותי, בדרך כלל באיכות המוצרים של החברות השונות. יתר על כן, מצוינות בשירות היא הכלי המשמעותי ביותר לצמיחה עסקית. היא דפוס חשיבה עקבי ואותנטי בה נותן השירות מעמיד את הלקוח במרכז ולא כסוג של קלישאה.

הקשר בין מצוינות בשירות לרווחים נובע מהעלאת הכנסות החברה והקטנת עלויות במקביל.
מחד, מצוינות בשירות מושכת לקוחות חדשים (לקוחות יבחרו בארגון שמספק שירות ברמה גבוהה), מאפשרת קביעת מחיר גבוה יותר עבור השירות (לקוחות ישלמו יותר עבור שירות איכותי) ועוד. מאידך, הוצאות השיווק והפרסום של מוצרי החברה קטנות, בין היתר כתוצאה מפרסום חיובי של הלקוחות מפה לאוזן, מספר התביעות של הלקוחות כתוצאה מבעיות שירות קטן ועימו סכום הפיצוי הניתן ללקוחות, הוצאות תפעול קטנות עקב עליה בתפוקת העובדים. היינו, ללא לקוחות מרוצים ונאמנים כל ארגון יתקשה ליצור הכנסה קבועה ולהרוויח לאורך זמן.

בהיבט הארגוני, מצוינות מאותתת שיותר טוב אפשרי וגם הטוב אינו מספיק. טוב אינו מספיק טוב כדי להשיג יתרון תחרותי ולמקסם רווחים, כיוון שחברה מתחרה שתיכנס לשוק עם שירות איכותי יותר, קרוב לוודאי תעביר אליה את הלקוחות של החברה המתחרה עימה. אם השירות מצוין, המתחרים הפוטנציאליים יצטרכו לתת ללקוחות שירות מעבר למצוין כדי לשכנע אותם לעבור אליהם- אפשרות שלא תתממש במרבית הסיכויים.

הכתבות השכיחות המתפרסמות בכלי התקשורת בישראל על תלונות צרכנים בגין שירות גרוע, הפרסום השלילי ברשתות החברתיות ועוד מעידים על רמת שירות נמוכה בענפי משק רבים. מדוע רמת השירות נמוכה בפועל לאור חשיבות השירות להצלחה עסקית?

אחת הסיבות לכך נובעת מהטמעה לא עמוקה דיה של השירות בארגון. ארגונים שמשקיעים בשיפור איכות השירות משיגים שיפור בשביעות רצון הלקוחות ושיפור עסקי משמעותי, אך מרביתם אינם שומרים על רמת שירות גבוהה לאורך זמן היות והשינוי המתבצע על פי רוב הוא יותר נקודתי.

שיפור שירות נקודתי יכול לבוא לידי ביטוי בהכנסת מערכת טכנולוגית חדשה, בהקמת מוקד שירות ועוד. מדובר בפעולות נחוצות וחשובות כיוון שהן מעלות, בין היתר את המודעות הארגונית לנושא השירות ומשפרות את איכות השירות, אך פעולות אלו לבדן אינן גורמות, לעניות דעתי לשינוי משמעותי בארגון או בתפיסת האנשים בארגון את נושא חשיבות השירות. באופן טבעי, המוטיבציה של עובדים להקפיד על שירות איכותי שעלתה כתוצאה מהטמעת שינוי נקודתי יורדת עם הזמן במציאות דינמית ועימה המחויבות להתמדה. רק שינוי מערכתי שמחבר את כל מחלקות הארגון סביב המטרה של טיפוח הלקוחות יכול ליצור את הבסיס למצוינות בשירות לאורך שנים.

אחת מנקודות המוצא החשובות של הטמעת ערך המצוינות בשירות הוא הצגת נותני השירות- העובדים כנכס חשוב לארגון. העובדים הם אלה שנפגשים עם הלקוחות, מספקים את השירות ומוציאים לפועל את המטרות, ולכן יש להתייחס אליהם הלכה למעשה כשותפים חיוניים בהטמעת תרבות המצוינות.

מצוינות בשירות מבוססת על תרבות ארגונית, אנשים, ערכים שלא ניתן להעתיקם. ניתן להעתיק כמתחרים את האסטרטגיה, את דרכי המדידה אך היכולת לספק שירות איכותי באופן אותנטי נמצאת בידי האנשים, בדפוסי ההתנהגות שלהם ובדרכים בהם הם מיישמים את יעדי החברה.

יתרה מזו, לעיתים אנו קוראים חזונות (מלשון חזון) של חברות שמדגישים את איכות השירות, שמבטיחים הרים וגבעות אך ישנו פער בין הכתוב לנעשה בפועל. מילים רבות נשפכות על מצוינות בשירות, אך מבחן החזון בהקשר זה יכול להיות דרך מתן תשובות חיוביות פרגמטיות לשאלות שיש לתת עליהם את הדעת, לדעתי כמו אם הוא יתממש, האם הלקוחות שמרוצים היום יישארו מרוצים, או לחלופין אלה שאינם כל כך מרוצים היום יהיו מרוצים יותר.

כמו כן, ישנו קושי, לעיתים לעובדים: הלקוחות הפנים-ארגוניים להתחבר לחזון הארגוני או להאמין שהוא בר השגה. כך למשל, אם ניגשים לעובדים, במיוחד לעובדים שממוקמים בחזית הארגון ומספקים שירות חיצוני והם אינם יודעים מהו החזון, אי הידיעה מוכיחה בדרך כלל שהחזון לא הוטמע כראוי או שהם אינם מאמינים בו ולכן הם אינם זוכרים אותו. הווה אומר, אפקטיביות של חזון תלויה בהפיכתו לחלק בלתי נפרד מערכי הארגון. הוא צריך להיות מושרש היטב בדפוסי ההתנהלות היומיומיים של העובדים, כדי שיבוא לידי ביטוי באינטרקציה שלהם עם לקוחותיה החיצוניים של החברה.

בארגון שמטמיע את ערך המצוינות העובדים שואפים להגשים את הפוטנציאל האישי שלהם בתוך הארגון, כיוון שהוא מציע להם בדרך כלל הזדמנויות תעסוקה טובות יותר מהחברות שהוא מתחרה עימן בשוק העבודה. מנהליהם מתעלים ומנהלים שאיפות אלו למיצוי הפוטנציאל הארגוני, דהיינו ארגון שפועל לפי ערך המצוינות ישאף בתהליך מתמיד למצות את הפוטנציאל העסקי והארגוני שלו.

בארגון כזה, תרבות המצוינות מניעה אותו להתחדש, לזהות שינויים ולמנפם, לעצב את הסביבה העסקית. במובנים אלה, להטמיע ערך של מצוינות פירושו "לנער" את הארגון, את עובדיו ואת תהליכי העבודה שלו בתהליך מתמיד שפועל ללא הפסקה.

כיצד ניתן ליישם עקרונות למצוינות בשירות בהיבטים הארגוניים? המשך יבוא במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"מה מריץ אותה?" שואלים ומבקשים לדעת ארגונים בכל מקום, "כיצד ניתן "לשכפל" אותו?" מה גורם לאנשים מסויימים להתחייב ולהקדיש מזמנם וממרצם כדי לסייע למישהו שייתכן ואינם מכירים, לפעול למען הקהילה שבה הם חיים? מה גורם להם להמשיך להתנדב במשך חודשים, אפילו שנים? והשאלה החשובה מכל- כיצד אנחנו, כאנשי משאבי אנוש, כמעסיקים יכולים להשפיע על המניעים הללו?

בעבר האמינו שבני אדם שמתנדבים עושים זאת מסיבות אלטרואיסטיות לגמרי- האמינו שיש להם ערכים "טובים", שהם אידיאליסטיים, שאיכפת להם מאחרים וממצב החברה. יותר ויותר מפנימים בארגונים הוולונטריים שהמניעים הללו נכונים בחלקם. מתנדבים פועלים, במודע או שלא במודע מתוך אלטרואיזם של רצון לעזור לזולת אך גם ממניעים "אנוכיים"- להרגיש טוב עם עצמם, לרכוש מיומנויות חדשות, לצבור ניסיון מקצועי וכו'.

וכיצד כל זה קשור למגזר העסקי?

העולם העסקי הופך להיות יותר ויותר מתוחכם ועימו העובדים המועסקים בו ברמת רצונות, צרכים, שאיפות וכו', כשהצורך בקבלת תגמולים כספיים/תנאי העסקה טובים הופך לפחות מרכזי מבעבר. העובדים, בעידן האינטרנט והרשתות החברתיות מודעים יותר ויותר לזכויותיהם, לאפשרויות התעסוקתיות הגלומות בחברות מתחרות לצד כישוריהם המקצועיים. בדומה לעובדים, מתנדבים גם בודקים את התועלות, וכל העת שיפיקו מההתנדבות- הם פועלים מתוך שילוב של רצון "לעשות טוב" ושל הסיכוי למלא תועלת כלשהי, כאמור גם אם התועלת אינה אלא "להרגיש טוב משום שאתה עושה טוב", כשבצד השני של המתרס הארגון משקיע בהכשרתם, בפיתוחם המקצועי בתוך הארגון וכו' הכרוכים במשאבים של זמן וכסף.

לפיכך, מגייסים בארגונים אמורים לא רק לחשוב על צרכי הארגון, אלא גם על התועלות שהם מציעים למועמדים שחפצים לקלוט בשם חברתם (רכישת ניסיון מקצועי, עבודה בחברה יציבה ומוכרת וכו'). היינו, האורינטציה של גיוס צריכה להמשיך להיות ממוקדת ארגון אך מגייסים צריכים לזהות גם את הצרכים האמיתיים של המועמדים מעבר לוידוא הכישורים, הידע והיכולת שלהם לתרום לארגון, כחלק מהבידול העסקי של חברתם במובן של הבנת הסיבות שמועמדים יבחרו לעבוד בחברתם ולא בחברה אחרת. זיהוי צרכי המועמדים על ידי המגייסים חיוני גם כחלק מראייה מערכתית ולטווח ארוך לשימורם של אותם מועמדים שנקלטו בחברתם, כתוצאה מכך שרמת הנאמנות של עובדים לחברה כיום קטנה עפ"י רוב (בדומה לדפוס התנהגות רווח של מתנדבים) בהשוואה לזו של דור ההורים שנשארו לרוב באותו מקום עבודה שהתחילו לעבוד בו בדר"כ בשנות העשרים לחייהם עד גיל הפנסיה.

החיבור בין צרכי עובדים מתנדבים לצרכי עובדים המועסקים בשכר רלבנטית, היות ולא ניתן עפ"י רוב להפריד בין מעגלי החיים (עבודה, משפחה, התנדבות וכו'), הם מקרינים אחד על השני מהיותנו אנשים שלמים, כך שאותם מתנדבים הם גם אותם עובדים שכירים המועסקים בשכר ובהתאם לכך העבודה וההתנדבות עונות לעיתים קרובות על צרכים זהים.

אם ישנם צרכים חשובים לעובד הוא יפעל כדי לספקם, ואם אנחנו כארגון נבין את הצרכים הדחופים והבלתי ממומשים שלו בזמן נתון נוכל להניעו.

צורך מרכזי, הן בקרב מתנדבים, והן בקרב עובדים הינו צורך ההשפעה מתוך היכרות קרובה עם מתנדבים בהווה ובעבר וגם ברמה האישית כפעילה חברתית וגם בהיבט התעסוקתי. רוב המתנדבים מאמינים שיש להם את הכוח לחולל שינויים חברתיים, שפעילותם מסייעת לאוכלוסיות נחשלות לשפר את עתידן ולתקן עוולות חברתיות. בחברות עסקיות צורך זה מתורגם, מניסיוני לרצון להנהיג, לשכנע ולהשפיע על מצבים, ועובדים שצורך זה חשוב עבורם משובצים בעמדות פיקוח או ניהול.

לצד צורך זה ישנם צרכים בקבלת הערכה ואוטונומיה- אותם עובדים-מתנדבים שמעוניינים שהממונים יכירו בעבודתם ויעריכו אותם כחלק מהעצמה גם אם מדובר בתגמולים לא כספיים, כמו תעודות הערכה או רק מילה טובה, לקבל מרחב פעולה שיוכלו להביע את עצמם ואת כישוריהם. צורך נוסף- צורך במימוש עצמי המתבטא בסיפוק מצמיחה אישית, מניסיון מקצועי חדש או רצון להרחיב אופקים. צורך זה בא לידי ביטויו בדר"כ בקרב מתנדבים צעירים שעבורם ההתנדבות הוא אמצעי לרכישת מיומנויות חברתיות ומקצועיות שיקלו עליהם את ההשתלבות בעולם העבודה, או עובדים שסיימו כעת את לימודיהם האקדמיים והעבודה הראשונה בתחום מקצועם היא קרש קפיצה לצבירת ניסיון מקצועי.

יתרה מזו, אנשים אוהבים לעבוד בחברה שמביאה לידי ביטוי ערך חברתי, כמו מתנדבים שמעונינים בהשתלבות במסגרות חברתיות וולונטריות, ערך שניתן להזדהות איתו. אנשים רוצים להיות שייכים למקום עבודה שבו הם יכולים להיות חלק משינוי פורץ דרך בדומה למתנדבים, כיוון שאותן חברות מציעות לא רק עבודה אלא גם מאפשרות להיות חלק מהעשייה הארגונית-העסקית, כמו חברת טבע.

יש לציין, כי אמנם הצרכים שצוינו לעיל הינם צרכים אנושיים רווחים, לעניות דעתי בשוק העבודה אך הם משתנים בין בני האדם. ישנם עובדים-מתנדבים בעלי צרכים משמעותיים אחרים שחשוב להם לממשם, כמו צורך חברתי- לשהות בסביבת עבודה נעימה מעצם העובדה ששוהים בעבודה במרבית שעות היום, או הצורך ביציבות ובביטחון תעסוקתיים וכדומה.

חשוב לזכור כי מניעים משתנים בין אדם לאדם ויתרה מזו- הם דינמיים, הם משתנים עם הזמן.
ייתכן שמתנדבים-עובדים בוחרים בארגון או בתפקיד מסוים כשברור להם היטב מדוע הצטרפו ואילו תועלות הם מצפים להשיג, אולם במשך הזמן לאחר קבלת הכשרה עם התעצמות הביטחון וצבירת ניסיון מקצועי, נסיבות חייהם השתנו ולכן קרוב לוודאי שגם מניעיהם השתנו. כמתנדבת מגיל העשרה, מניעיי להתנדב בנוסף לרצון להשפיע ולקדם את יעדי העמותות בהן התנדבתי מתוך אמונה בכוחן לחולל שינויים חיוביים בתחומן ולתרום לקהילה השתנו באופן מהותי בהתאם להתפתחות האישית והמקצועית שלי. לפיכך, גם מסגרות ההתנדבויות בהן התנדבתי ומתנדבת במשך השנים השתנו במהות החזון שלהם, כך המשרות הוולונטריות אותן איישתי ומאיישת.

לאור זאת, המנהלים צריכים להתעדכן בתועלות הרלוונטיות של העובדים-המתנדבים ו/או לשים לב לשינויים בחייהם (קבלת תואר אקדמי, הולדת ילד וכו') ולהציע להם הזדמנות לשנות את מוקד עבודתם, להרחיב את התפקיד או להעשירו.

ארגונים וולונטריים נוטים לאבד מתנדבים, משום שהם ממשיכים להתייחס אליהם כאילו יש להם אותם צרכים לאורך זמן. עובדה זו תקפה עפ"י רוב גם לארגונים המעסיקים עובדים בשכר, מניסיוני.
אילו כלים עומדים בפני המנהלים לזיהוי צרכי העובדים? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: