Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘רוגע’

בעידן בו כישרון ותשוקה נפגשים עם חוסר וודאות של העסקה במקומות עבודה רבים נוצר, לעיתים קרובות עומס יתר בעבודה. מערכת היחסים שלנו עם העבודה בצורה לא פרופורציונאלית (סוגיה סובייקטיבית) מאיימת על מערכות היחסים האישיות, על הפרודוקטיביות ועל הבריאות. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך. אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים.

מרבית האנשים הולכים מדי יום לעבודה כשהם חושבים על הכסף שישתלם לידיהם תמורת העבודה שהם עושים ועל מועד התשלום. הם עובדים קשה מאוד כל השבוע. העבודה גורמת להם בדרך כלל לסבל כיוון שהם חשים לרוב שהם חייבים לעשות זאת. הם חייבים לעבוד מפני שעליהם לשלם שכר דירה, לפרנס את משפחתם וכו'. הם חשים תסכול אדיר כתוצאה מכך, וכשהם אכן מקבלים את כספם זה גם לא מספיק עבורם מסיבות שונות. בסוף השבוע יש להם יומיים כדי לנוח. לאחר מכן מתחיל שבוע אינטנסיבי של עבודה וחוזר חלילה עד שמגיעה תקופת הפוגה כמו תקופת החגים.

רובנו גדלנו לתוך הגדרה עצמית של עבודת פרך כדי להגיע ל"משהו". השאלה עד כמה עבודת פרך הופכת אותנו להיות יותר פרודוקטיביים ומי יכול לומר מה הגבול לכך.

הדבר מאתגר שבעתיים כשמאיישים משרה ניהולית. התרבות הארגונית של חברות רבות מאמנות אותנו לסוג מסוים של ניהול- ניהול לתוצאות כך שהניהול נועד אך ורק להפקת תוצאות. הווה אומר- יש תוצאות- ניהול טוב, אין תוצאות-ניהול גרוע. על יתרונותיו, ניהול זה יוצר תסכול תמידי כיוון שישנן תמיד תוצאות שעדיין לא הושגו, דברים שלא הושלמו ואנחנו רוצים להוכיח את עצמנו מיידית,  מתבלבלים לרוב בין תשוקה לעומס יתר ומאבדים בהדרגה, בדרך כלל את ההנאה בעשייה.

יתרה מזו, קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

תוצאות מול תהליכים. כדי להתקדם בהיררכיה הארגונית, אנחנו נדרשים כאמור, בין היתר להביא תוצאות, להוכיח את עצמנו ולהביא תפוקות. לרוב אנשים שנכנסים למשחק העסקי ככלל,  לניהולי בפרט נכנסים לתהליך  בו הם נדרשים להוכיח את עצמם במהירות כך שאין מקום ללמוד בהדרגה את התפקיד, לקחת פסק זמן וכו'. יתרה מזו, כשמשיגים את התוצאות הנדרשות, לרשותנו עומדים רגעים בודדים של סיפוק ומיד עלינו להציג יעדים חדשים ולהתחיל במירוץ מחדש.

בניית תכנית של היום בשעות הבוקר "באופן גס" לפני שמתחילים אותו מאפשרת ליצור קו מנחה בסיסי לצורך מעקב. ייתכן ונסטה ממנה מסיבות שונות שאינן תלויות רק בנו ולהתגמש בהתאם, אבל פיתוח הרגל זה יכול לסייע להפוך את היום ליעיל יותר. הזמן הטוב ביותר לעשות זאת הוא בבוקר כשמתעוררים, להשקיע מס' דקות בחשיבה על כל המשימות העיקריות שמתכננים לעשות באותו יום ולעשות את המיטב לסיים את כל המשימות. לצאת מתוך נקודת הנחה שמיטב יכולתנו משתנה כל העת כי לעיתים עייפים, בריאים או חולים, מצבי רוח יומיומיים משתנים. נקודת מבט זו חשובה בעיקר עבור מנהלים שדורשים, באופן טבעי מעצמם (וגם הסביבה) הרבה יותר, בדרך כלל מעובדים שאינם מנהלים.

ללמוד להגיד "לא" מאפשר גם לעצור לרגע ולבחון את סדרי העדיפויות שלנו, לבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות. רוב הזמן לא אפשרי לדחות את כל העבודה אך אין זה אומר שיש להמשיך להעמיס על עצמנו עוד ועוד מטלות מתוך אשליה, באיזשהו אופן "שניתן להספיק את הכול" בנוסף להתחייבויות הנוכחיות שלנו. יש לוודא שלא נוצר גודש של עבודה שלא ניתן להתמודד עימו. עם זאת, אין להפוך זאת להרגל, לדעתי כיוון שזה עשוי להזיק אישית ומקצועית לקריירה ולעבודה.

דוגמא אישית. מנהלים שאינם מאושרים ביסודם אינם יכולים להיות מנהלים מוצלחים, לעניות דעתי. אנשים רבים שוכחים כמדומה כי אושר איננו מצב אלא בחירה, מתמקדים לרוב במציאויות הקשות של החיים ובעידן הציניות יש הסבורים שמדובר בנחלתם של ילדים. אין הכוונה שמסירים את כל הדאגות והטרדות אלא מבינים את כל צדדיו של העניין, הטובים והרעים ובוחרים להיות מאושרים בכל זאת. הקשר של סוגיה זו לניהול ולמנהיגות הוא באופטימיות. האופטימיות באה לידי ביטוי, בין היתר בפרדיגמות כמו "ניתן לפתור בעיות", "הכול לטובה". לא ניתן לעורר באנשים, לעניות דעתי את ההשראה לחזור ולנסות שוב אם לא מאמינים שההצלחה אפשרית, לנחם אותם בזמנים קשים אם לא מאמינים שזמנים אלו יחלפו. מנהלים אמורים להוות מודל חיובי לעובדים שלהם עם יציבות רגשית וסתגלנות לשינויים הנדרשים מעת לעת ולהיות בעלי מודעות עצמית גבוהה.

אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא" (בהמשך לפסקה הקודמת) וכדומה. להתחייב בינינו לבין עצמנו להיות פחות עסוקים ולנסות להשקיע את הזמן במלואו בכל אחת מהפעילויות בלי לפצל את תשומת הלב: בהתמקדות בפרויקט מסוים בעבודה, בבילוי עם המשפחה, בצפייה בסרט וכו'.

מאמנים הם מנהלים המכוונים את מאמציהם להצלחת עובדיהם והצלחתם נמדדת בהצלחת השחקנים. היינו, הם אחראים להעלות את רמת שביעות רצונם בעבודה, בין היתר במציאת איזון  עם מעגלי החיים האחרים. אחד הכלים, כאמור הוא להפוך את החיים לפשוטים יותר, שיש להם את הזמן לעסוק בפעילויות בעלי משמעויות אישית, להרהר ולהתענג על הפנאי לצד המחויבות לעבודה.

לשלב תשוקה עם מוסר עבודה גבוה. לחץ של זמן דוחף אמנם אנשים לעבוד ולהספיק יותר ואולי להרגיש יותר יצירתיים כי הם מצליחים לסיים מס' משימות במקביל. לאורך זמן לחץ זמן מביא בדרך כלל לתסכול. כשחווים תסכול או תחושות שליליות אחרות, בדרך כלל החשיבה נהפכת צרה, מוגבלת ופחות יצירתית. יתר על כן, גם פעילויות שמהנות עבורנו הופכות ללא מהנות, באיזשהו שלב אם אנחנו מפריזים בעשייתן.

במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" הרחבתי בהעלאת פתרונות להקטנת הלחץ במרדף אחר הזמן ולשמור עלינו כמנהלים ועל העובדים רעננים ושמחים.

נייג'ל מארש מדבר על דרך ביניים בין הקצוות האוטופיים "להספיק הכול ויהי מה" לבין "כשיהיו לי חיים עשירים ורגועים כשאפרוש מהעבודה", כשילדיי יגדלו וכך הלאה":

מהן הדילמות הניהוליות שאתם/ן מתמודדים איתן בהקשר זה? כיצד מוצאים/ות את האיזון הנדרש?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

 

מודעות פרסומת

Read Full Post »

דרכם של עובדים מופנמים ומאופקים, בכל דרגי הניהול מאתגרת עפ"י רוב. עליהם להתגבר על העדפה תרבותית חזקה לאישיות מוחצנת ודומיננטית, גם בקידומם לעמדות ניהול היות ועפ"י הסטיגמה המקצועית הרווחת מנהלים מוחצנים נתפסים בקרב הסביבה הארגונית כיעילים יותר ממנהלים מופנמים ושקטים יותר. בהתאם לכך, עליהם להתגבר על דעות קדומות, לעיתים על זלזול מצד עמיתים או מנהלים אחרים.

עם זאת, בתרבות הישראלית שבה איפוק ומופנמות נתפסים, בדרך כלל כחולשה במיוחד בעמדות ניהוליות מדובר בסטריאוטיפ שכדאי מבחינה ניהולית ועסקית לבחון שוב, באופן כללי ומדוע?

מנהלים מופנמים בדר"כ נוטים לבחון את ההערות של בן השיח שלהם לעומק, ללמוד על ידי הקשבה ולא באמצעות השמעה של עצמם, כשאותו שקט מאפשר להם גם להישמע גם על ידי בן שיחם.  על פי רוב אותם אנשים נמשכים לשיחות משמעותיות ופחות לשיחות חולין שטחיות. הם יודעים לשאול שאלות טובות, ולא פחות חשוב: להקשיב לתשובות, לשתף. הקשבה זו כמנהלים מעצימה עובדים ומתורגמת באופן טבעי למוטיבציה גבוהה יותר כיוון שהיא משדרת הערכה, וכולנו כבני אנוש זקוקים באיזשהו אופן לתחושה שאנחנו בעלי ערך, שמתחשבים בנו ומעריכים אותנו.

אנשים שקטים הם, מתוך ניסיון אישי שקולים יותר בדיבור, בעשייה במקום עבודתם כלפי העובדים האחרים, לקוחות וכו' כך שהסיכוי לעורר ויכוחים מיותרים על ידם, מעין "שיח חרשים" נמוך יותר. גם כאשר נוצר איזשהו ויכוח בין עמיתים/כפיפים וכו', הם מרגיעים את האוירה מתוך רוגע וביטחון, תכונות נחוצות במיוחד בימי משבר. זכור לי עובד שקט באופיו שהכרתי היטב באחד ממקומות העבודה שהועסקתי,  מקצועי ויסודי מאוד בעבודתו. בחוכמתו השכיל למנוע ויכוחים בטרם עת, אך נמנע "לשווק" את כישוריו המקצועיים "ולתבוע" את קידומו המקצועי (מעין חרב פיפיות) כך שהממונה ראה בעשייתו כמובנת מאליו ולא השכיל לטפח אותו ולקדמו מקצועית. ייתכן והנחתו הבסיסית של אותו ממונה היתה כי אותו עובד ימשיך בביצוע עבודתו בצורה מקצועית לעילא ולעילא ובנאמנותו לחברה ללא בקשה לקידומו כשעמיתיו ברמת מקצועיות ומוסר עבודה פחותים מרמתו, בעיניי עם כישורי יחצ"נות מעולים קודמו מקצועית.

כמנהלים, באופן כללי אנשים מופנמים מעמיקים בניתוח בנושאים וברעיונות שעלו לפני שהם מתקדמים הלאה. הם באים מתוך נקודת מוצא שאינם יודעים הכל, מתוך ענווה. הווה אומר, הם לרוב מתכוננים מראש היטב לפגישות, מעלים שאלות ענייניות וכו'. כך למשל, מנהלים מסוג זה פחות ייטו, מתוך נסיוני לקבל החלטה במסגרת קליטת עובדים חדשים ליחידותיהם רק על סמך תחושה ש"האדם הזה מוצא חן בעיניי", או לחלופין "אני לא סובל את הטיפוס הזה". הם בוחרים בעובדים הטובים ביותר בתחומם ומסיימים את העסקתם של הבלתי- מתאימים מתוך שיקולים עניינים עסקיים היות והם מיטיבים לשלוט באגו שלהם, הם אינם זקוקים "לטיפוחו" על ידי התחנפויות שקריות של אחרים.

כמו כן,  מנהיגות שקטה מעודדת יוזמה. פרדיגמה נפוצה היא שמוחצנות משתלבת עם פרואקטיביות, ומכאן ההערכה השגויה הרווחת כלפי עובדים-מנהלים "רעשניים" בהקשר זה.  מנהיגים מוחצנים חשים בדר"כ מאויימים מול עובדים שנוקטים ביוזמה ובפרואקטיביות מתוך חשש שהם עשויים להחליף אותם בבוא העת בתפקידם וכו', כך כשהאגו שלהם משתלט הוא בדר"כ "סותם פיות", במיוחד דעות שונות משלהם. לעומתם, עמיתיהם השקטים, כאמור מקשיבים לעובדים יותר, מאפשרים להם יותר להביע את דעתם ובדרך זו מעודדים אותם לשפר את הנהלים ואת עבודתם לטובת העסק ומגדילים בכך את מעגל השפעתם בחברה.

יתרה מזו, כל חברה עסקית חווה מדי יום ניהול שינויים.  אחד המחסומים המאתגרים ביותר בהקשר זה הוא שינויי פרדיגמות בקרב העובדים, למשל התנגדות לשינויים שאחרים יזמו עבורם כיוון שהוא משדר עבורם בדר"כ איום. מתן הסברים רציונליים בחיוניות השינוי אינם מסייעים בהמרת הפרדיגמות, ומנהלים רבים נכשלים באופן תדיר בביצוע השינויים על ידי ביצועם בדרך הקשה, של הנחתה- "מלמעלה למטה".

הנעת עובדים דרך שינוי הפרדיגמות יעיל יותר, מנסיוני דרך הנהגת מדיניות של מנהיגות שקטה, המבוססת על אמות מידה מאתגרות המעניקות השראה כדי ליצור מוטיבציה, מנהיגות שמייצרת דוגמא אישית וכו'.  ברמה ההיסטורית, מנהיגותו של מהטמה גנדי היא דוגמא לכך. גנדי ניהל מאבק בלתי אלים ומוצלח לעצמאות מלאה של הודו. במנהיגותו הוא הביא דוגמא אישית במאבקו נגד דיכוי פוליטי וחברתי של המעמדות בחברה ההודית וחולל שינוי בפרדיגמות החברתיות שהיו רווחות בנושא זה באותה עת, תוך איחוד זרמים רבים ויריבים תחת הנהגתו.

כיצד נתפסים/ות עובדים/ות "שקטים/ות" בארגונכם/ן? מהן התועלות הארגוניות-הניהוליות בהעסקתם/ן מנסיונכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: