Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘רגשות’

מעברים בקריירה

הפחד טבוע עמוק בהיבטים רבים של חיי היומיום שלנו. פחד ממלא את החלל שמותיר חוסר ביטחון באופן כללי. אנו חוששים מאובדן מקומות העבודה שלנו, הבריאות שלנו, הכסף שלנו, במערכות היחסים שלנו, תחושת השליטה שלנו וכו'.

הפחד שומר עלינו ברקע בתחומים שונים, משכנע אותנו בדרך כלל שאנחנו לא יכולים להשיג את המטרות שלנו. קולו של הפחד משתק במובן שגורם להישאר בתוך אזורי הנוחות שלנו. הוא עוצר אותנו במסלולים שלנו לעבר המטרות שלנו ומגביל מה אנחנו מוכנים לנסות. עבור אנשים רבים, זהו פחד שמוביל לחיים 'קטנים' אבל הפחד יכול גם להניע אותנו. הפחד הוא דבר שצריכים להקשיב לו, ראשית כל כי הוא מסייע לנו לשמור אותנו בחיים כתגובה אינסטינקטיבית של הישרדות בעת תרחיש של איומים/סכנות.

פחדים רבים קשורים למעגל העבודה- פחד מהצלחה, פחד מכישלון, פחד שמא נעזוב מקום עבודה וניוותר ללא מקום עבודה, פחדים בעת קבלת משוב מבעל סמכות, חוסר וודאות מפני העתיד בעת פיטורים המוניים בחברה, שינוי כיוון תחום בקריירה וכדומה. בדרך כלל כשאנחנו חושבים על פחד אנחנו חושבים על זה כעל דבר רע – למשל הפחד שמשתק אותנו מלעשות שינוי קריירה או להתכוונן על קידום או להקים עסק פרטי, אבל האמת שיכולים לחוות חרדה גדולה ואי נוחות גם כשנעים לעבר מטרה נפלאה עבורנו (אבל עדיין מאוד מפחידה) בקריירה.  כתוצאה מכך עולה השאלה האם כל פחד הוא רע. לעניות דעתי, הדרך הטובה ביותר לבדיקה היא לנסות להבין מהו סוג הפחד. האם מדובר בפחד מהול בסלידה או פחד עם ציפייה.  אנשים רבים רודפים אחר דברים שהם לא רוצים באמת, כי הם חושבים שמדובר בדברים שהם צריכים לרצות, כגון תארים מתקדמים, פרויקטים יוקרתיים.  במקום זאת, יש לנוע לעבר הדברים, לדעתי לעבר הדברים שמרגישים מפחידים אך מהולים בציפייה- אני רוצה לכתוב ספר, אני רוצה לקחת שנת שבתון כי אני רוצה, למשל להתמקד יותר גם בגידול הילדים, דברים שגורמים להרגיש טוב סובייקטיבית.

"האם אני עושה את הדבר הנכון בשבילי, או שמא אני צריך לשנות כיוון?" היא אחת השאלות הבוערות ביותר כיום במוחם של עובדים רבים במהלך הקריירה שלהם, בעת מעברי קריירה.  הרגע בו עוזבים את מקום העבודה בדרך להפוך, למשל ליזמים הוא לרוב רגע של שמחה אך ייתכן ויופיעו אח"כ רגעי חרטה ולאחריה חרדה. צצות מחשבות טבעיות על חזרה לעולם של עובד שכיר – עולם של ביטחון תעסוקתי, ביטוח בריאות, מתנות בחגים וכו'.  לעתים קרובות תוהים אם עשינו את הצעד המשמעותי בזמן המדויק כדי להמר על העתיד, הפחד הופך מהבנת גודל ההחלטה הדרסטית שקיבלנו ועימו צריך להתמודד עם עצמנו, מול המשפחה לצד היותנו שלמים עימה.

סיבות שונות יכולות להביא אותנו לכך שנחליט שאנו רוצים לעשות שינוי בקריירה שלנו.
מחד, שנים של אותה עשייה, שחיקה טבעית וגם העובדה שאין חובה לעבוד כל החיים באותו תפקיד גורמים להתחיל לחשוב שהגיע הזמן לשינוי. מאידך, אף אחד לא רוצה להרגיש שהשקעה בהשכלה ובעבודה קשה בקידום מקצועי בוזבזה לריק, חשש טבעי לאבד את המעמד המקצועי וכו'.

רגע לפני שמקבלים את ההחלטה לעשות הסבה מקצועית, יש לשאול, לדעתי מס' שאלות מרכזיות שיעזרו לראות את התמונה המלאה. ביניהן- "למה אני רוצה לעזוב את הקריירה הנוכחית?" חשוב לוודא שאנו לא עוזבים מתוך הסיבות הלא נכונות, אולי ניתן, לדוגמא לשנות את מהות התפקיד אלא מתוך החלטה שקולה עם הבנה ברורה מדוע אנחנו עוזבים ובעיקר מה אנחנו רוצים לעשות בהמשך; "האם המקצוע החדש נכון עבורי" מבחינת היכרות המקצוע על כל היבטיו, הלימה בין הכישורים הבולטים שלנו לבין הצרכים בקריירה החדשה; האם מדובר בזמן הנכון לבצע את השינוי.

עם ההחלטה לשינוי מקצוע אנו מבקשים להתחיל לרקום סיפור של חיים חדשים. אנחנו נדרשים להתיך בדרך כלל את כל החומרים מהם הורכבו חיינו עד היום לזהות אישית ומקצועית חדשה, את ההצלחות והכישלונות, את הכוחות והחוזקות לצד החולשות.

ישנם אנשים, מתוך היכרותי עימם שהמחשבה לוותר על הוותק בעבודה והעמל שהם השקיעו שנים רבות, זמן וכסף ולהתחיל הכל מחדש בתחתית היא מדכדכת כך שהם נשארים, לפעמים לא באושר במקום עבודתם.  ניתן לנצל ניסיון העבר ואת היתרונות היחסיים מבלי להתחיל מאפס, למשל דרך איתור אחר הזדמנויות שבו הניסיון המקצועי הוא ערך מוסף ובכך ניתן לעשות שימוש ביתרונות שלנו. דרך מצוינת נוספת היא להתנדב למען מטרה שמאמינים בה ויש חיבור לעשייה המקצועית, צוברים ניסיון רב ערך וסוללים את הזדמנויות להצעות עבודה בשכר.

פחד מאיבוד מקום עבודה פחד שכיח  נוסף במעברי קריירה. עובדים בשוק העבודה בעשור האחרון מודעים, בדרך כלל כי אין כבר עבודה בטוחה. כל עבודה היא זמנית במקרים רבים, גם אם לכאורה קבועה. חלק מהאנשים למדו להתאים את עצמם להלך הרוח הזה (הופכים למשל לפרילנסרים), מכירים בעובדה שהם עסק של בעלים אחד וחייבים להיות בתהליך מתמיד של חיפוש אחר הלקוח הבא שלהם. עם זאת, ישנו אוכלוסיה 'העובדת בפחד' במובן מסוים לאבד מקום עבודה, רואים בפחד רגש שמעדיפים להימנע ממנו המפעיל אוטומטית את האינסטינקטים שלנו כדי לשרוד. בניסיון לשמור על העבודה אנחנו עשויים לעשות, לעניות דעתי כמה דברים קצרי רואי שאינם עומדים בקנה אחד להתקדמות עם החלומות המקצועיים, כמו לשמור על ראש קטן ולהימנע מיוזמות, לבקר עמיתים ואת העבודה ללא הרף.
אחת הדרכים היעילות השכיחות שיכולה לסייע בשחרור הפחד לאבד את מקום העבודה שלהם היא בפיתוח נטוורקינג, מעין הון עצמי.  ככל ששומרים על קשר עם עמיתים ותיקים/אנשים באופן כללי ומטפחים את הקשר עימם כך קל יותר במציאת עבודה בבוא העת. הרבה יותר קל להגיד "אני מחפש/ת את העבודה הבאה שלי" לאנשים שהקשר עימם נשמר.  דרך נוספת בהקשר זה, ניתן לפתח קריירה צדדית במקצוע שאוהבים כתחביב כך שבבוא הזמן ייתכן ויהפוך בהיקף של משרה מלאה במידה וההכנסה הראשית אבדה באופן בלתי צפוי.

לסיכום, שאלה טבעית "מה אני מחפש/ת בעבודה?" יכולה לעלות לפעמים במעבר בין עבודות, תוך כדי קבלת הצעות עבודה וכדומה. דחיית הצעד עד לידיעה ברורה "מה הלאה" היא התנהלות שמאפיינת רבים באופן טבעי, מנסים להתגבר על החשש מהלא נודע דרך היצמדות למוכר.
נהוג לחשוב שההצלחה מתחילה בתכנון מדויק וכל שנדרש הוא חריצות ודבקות אך כשמדובר בגיבוש כיוון חדש עם דגש רב לביטוי אישי, הנוסחה המדויקת עשויה להיות לרועץ. היישום הוא תהליך התאמה עדין שדורש שלבי ביניים. נדרשת הפנמה, מתוך ניסיוני המקצועי שיצירת זהות אישית-מקצועית חדשה אינה נוצרת ביום אחד וקודם כל חיוני להקשיב לקשיים שצפים, להכיר את הפחדים באופן אינטימי וכו' ומשם אפשר להצטייד עם מידע וחוויות לניהול שינוי, באופן הדרגתי ללא מורא.

טוני רובינס בדרכו המרתקת מרחיב בנושא:

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, אימון, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהלים, חדשנות, עובדיםלבד. להיות לגמרי לבד. לרוב עולות בהתחלה, בסיטואציות אלו מחשבות על השגרה היומיומית, משימות, נושאים ואנשים שמעסיקים אותנו. אח"כ, קרוב לוודאי עולות מחשבות עמוקות יותר על מהות החיים, חשבון נפש, ייתכן שעמום.

מרבית בני האדם אינם אוהבים מצב זה וגם רחוקים ממנו באופן טבעי. במשך היום אנו נפגשים עם השותפים לעבודה, עם בני המשפחה, עם חברים. את שעותיו הפנויות של אדם ממלאים רדיו, עיתונים, רשתות חברתיות. גם כשהאדם מודע לצורך בשקט, הוא מחובר לספרים, למוזיקה וכו'.

האדם אינו רוצה, בדרך כלל לחוש ריק. כשהוא לבד, מנותק מגירויים חיצוניים אינסופיים יכול האדם לגלות אמיתות רבות על עצמו. חלקן מפחידות, חלקן יפות אך כולן, לרוב אינן ידועות לו במסלול המרוץ הרגיל של חייו. הן מוציאות אותו משגרת חייו הנוחה והידועה.

במעגל העבודה "הלבד" כמעט ואינו קיים ואף מאתגר עבור עובדים רבים כיוון שהם רגילים להיות באינטראקציה עם עמיתים, ממונים, ספקים, לקוחות וכיו"ב. ללא אינטראקציה מפרה עם האחרים, לא ניתן להתמודד עם אתגרים מורכבים המחייבים התמחויות מגוונות בידע ובכישורים שלרוב אינם מרוכזים באדם אחד. היינו, עבודת הצוות חיונית כדי להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוות הפועלים מתוך מטרה משותפת.

מעטים העובדים, מתוך ניסיוני המקצועי הבוחרים להיות מדי פעם לבד ולהתרחק מהצוות מחשש שבחירה זו תפגע בקידום המקצועי שלהם. החשש נובע גם מתוך פרדיגמה חברתית רווחת שהתרחקות מהצוות, גם מדי פעם משמעותה לרוב שהם זאבים בודדים, מתנשאים, ש"משהו לא תקין באישיותם".

בהקשר זה, לצד אפיון רמת שיתוף הפעולה והתלות ההדדית המתחייבים מביצוע מיטבי של המשימות המרכזיות של הצוות, על המנהל להבטיח, בין היתר הימנעות של מצבים שייתכנו באופן טבעי בהם חלק מחברי הצוות עשויים להפעיל "צנזורה" פנימית. צנזורה זו עשויה למנוע מחברי הצוות להתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה ובכך פוגעת בתחושת החופש הפנימי של חבריו. במאמר "ביחד ולחוד" הרחבתי על המחירים של מצב זה, כמו  ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.

זמן הוא משאב מוגבל. תביעות רבות מדי מתחרות על המשאב המוגבל הזה.  לעיתים קרובות אנחנו משתמשים במפגשים חברתיים כתירוץ לדחות את העבודה שעלינו לבצע. כאשר אנחנו מבלים זמן לבדנו, אנחנו יודעים לחלק את הזמנים נכון, מנוטרלים מהקולות החיצוניים. לא רק שאנחנו מצליחים לבצע את העבודה ללא הסחות דעת, אלא גם הופכים ליעילים וממוקדים יותר עם הזמן. לומדים לקבוע סדר עדיפויות ולבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות.

מהן העוצמות שמביאים למקום העבודה? הבנת העוצמות הטמונות בבני אדם היא מרכיב חיוני להצלחה, לעניות דעתי ולכן מתפקידו של כל מנהל לסייע לעובדים שלו ולהדריך אותם כיצד לחזק ולמנף את העוצמות שלהם. יתרה מזו, מהות הסינרגיה, שיתוף הפעולה היצירתי החיוני בכל צוות עבודה היא, בין היתר לבסס את נקודות העוצמה של חברי הצוות.

רשימת העוצמות צריכה להיות ממוקדת באופן שהוא יוכל לסייע ולקדם. למשל, התשובה "יש לי יחסי אנוש מעולים". תשובה זו דורשת מס' שאלות הרחבה, כמו מה זה בעיניך "יש לי יחסי אנוש מעולים"? איזה סוג של משוב קיבלת לאחר שזה קרה? כיצד אתה מחדד ומעצים את היכולת הזאת וכו'.

בילוי זמן לבדנו- כמנהלים/ כעובדים יוביל לחיבור עמוק יותר עם העוצמות האישיות והרגשות שלנו. כך ניתן יהיה לזהות רגשות שמתעוררים בנו בזמן אמת ביתר קלות- כעס, שמחה, קנאה וכו'. פעמים רבות הרגשות שלנו מושפעים מהעולם שבחוץ,  אך כאשר אנחנו מבלים זמן רב יותר לבדנו אנחנו מסוגלים להבדיל בין הרגשות ששייכים לנו לרגשות שאנחנו משאילים, באופן טבעי מאנשים אחרים, היינו שהרגשות הללו שייכים להם. סופגים כעסים שהם בכלל לא שלנו שמערערים אותנו ומוציאים אותנו מאיזון.

לקבוע פגישה עם עצמנו. פגישה מדי שבוע של כחצי שעה לפחות שלא ניתן להזיזה, שבמהלכה לא יעבירו טלפונים, ללא הפרעות של אנשים שנכנסים למשרד. פגישה שלא נועדה לסדר את שולחן הכתיבה, לקרוא כתבי עת או לעבור על מיילים אלא להקדיש זמן למחשבה בלבד.

צעדה קצרה יכולה אף היא להעמיד לרשותנו סביבת חשיבה נפלאה לשאלות אסטרטגיות, כמו מה משתנה בסביבה שלנו ולא חשבנו עליו עדיין, אילו כישורים נדרשים בעתיד לצוות וכדומה.

לסיכום, חיוני, לעניות דעתי להרשות לעצמנו להיות לבד, אבל לשים לב למה שאנחנו עושים בזמן הזה לבד, לחפש את השלווה והשקט ולסגת למרחב בטוח כשאנחנו פרודוקטיביים בזמנים אחרים. הלבד מאפשר כאמור להתחבר לעצמנו וכך אנחנו מאפשרים בקלות לאנשים לדעת מהם הצרכים שלנו- כעובדים, כמנהלים ולא לצפות שינחשו בעצמם.

מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם בארגונם כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים וכו' – גם כדוגמא אישית לעובדים שלהם. חשוב, לעניות דעתי שהם יאפשרו גם לעובדים שלהם את המרחב ואת הזמן, מדי פעם שהם צריכים להיות לבד, בין היתר כדי להביא את עצמם במלואם בעבודה.

כיצד "הלבד" שלכם/ן מתבטא הלכה למעשה בחיים האישיים/המקצועיים? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, עסקים, משאבי אנוש, "שום אדם אינו דגול דיו כדי שמישהו מאיתנו ימסור גורלו בידיו. הדרך היחידה שבה אדם יכול להנהיגנו היא להחזיר בנו את האמונה בכושרנו להנהיג את עצמנו". הנרי פורד הראשון

 

באסוציאציה של רבים מאיתנו, כשחושבים על המושג מנהיגות אנו רואים במו עינינו ראשי מדינות עם חזון משמעותי שאנשים בוחרים ללכת אחריהם למקום שלא היו הולכים אליו בעצמם, מנהלים העומדים בראש ארגון, משפיעים ומעצבים עתיד טוב יותר לחברתם וכו'. רובנו הופכים את המנהיגות למשהו גדול מאיתנו, מייחסים אותה לאנשים אחרים שמשנים את העולם בדרכם.

בפועל, מנהיגות ברמה היומיומית מתמקדת, בין היתר בעשייה, בשינוי פני מציאות ומשפיעה על אחרים בענווה ובשקט, בפרואקטיביות, אינה מאשימה אחרים אלא לוקחת אחריות על טעויות ועל פשרות הכרחיות. היא נחוצה לכל אחד/ת מאיתנו, לעניות דעתי ויש לצפות מעצמנו להתנהל באופן זה כאמצעי חשוב לצמיחה אישית ומקצועית.  יתרה מזו, אם איננו יכולים לנהל את החיים שלנו היטב, כיצד אנחנו יכולים לצפות לנהל אנשים אחרים!? טיפים רבים לניהול עסקי, כמו הגדרת מטרות והשגתם, ניהול זמן וכו' מסתכמים בהסתכלות פנימה כיצד לנהל את עצמנו כאמצעי לניהול אחרים.

ראשית כל, היא באה לידי ביטוי מעשי בהימנעות לתת את הכוח שלנו לאחרים. אז אנחנו נמצאים בשליטה של ​​הפעולות והרגשות שלנו.

המציאות החיצונית היא שיקוף, תוצאה, קצה קרחון. המציאות הפנימית היא שורש כל הדברים וסיבתם. עמוק עמוק, במקום שאיש אינו רואה ישנו מרכז בקרה עם כפתורים,לכפתורים מחוברים חוטים ואליהם קשורים כל הדברים. אם משהו קורה מעל פני השטח, הוא כבר קרה לפני כן במעמקים. מרגע שהוא קרה שם, הוא כבר בלתי נמנע. מרבית בני האדם מחפשים פתרונות בחוץ. מחפשים את מי להאשים, מחפשים פתרונות קלים, מתנים את הצלחתם בגורמים חיצוניים. מנסים ומנסים עד ייאוש, עד אדישות, אבל לא מחפשים מסיבות שונות, לרוב את השורש.

"ניהול" רגשות. התנהגויות רבות של בני אדם, הנראות לכאורה כמבטאות חוזק ועוצמה נובעות למעשה מחולשה: איש זועם החש תסכול רב שלא השיג את מבוקשו, העמית/המנהל מזלזל ומעלה הערות ציניות ומסתיר חוסר ביטחון עצמי וכדומה.

להכיר את הרגשות שלנו ואת הכוחות המניעים אותנו, את הרגשות המתפרצים במערכת יחסים. הידיעה מה אנחנו מרגישים וכיצד לטפל, למשל בדחף או בצער חשובות למניעת התפרצויות כעס בלתי נשלטות. להכיר את הספקטרום הרחב של הרגשות שלנו, לקרוא להם בשמם ולכבד אותם.

כשמכירים את עצמנו ברמה העמוקה ביותר, בין היתר באמצעות למידת הרגשות שלנו אנחנו מופיעים בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות חשובה לאין ערוך כיוון שאם איננו מכירים ומקבלים את עצמנו כפי שאנחנו, איננו יכולים להיות רלבנטיים בעשייה המקצועית שלנו, מתוך ניסיוני המקצועי וכן להוביל או להשפיע על אחרים, בהקשר של מנהיגות. האותנטיות מושגת באמצעות הכרת נקודות החוזק שלנו ומיפוי שיטתי של הרגעים בה אנחנו יעילים ושבעי רצון. היא באה לידי ביטוי דרך תרגול יומיומי של הקשבה פנימית, בין היתר. מעניין לגלות שעם שבירת מחסום הפחד מפני דחייה ומורת רוח כאשר אחרים מסרבים או מתנגדים להחלטות שלנו, אפשר לחוש את העוצמה הפנימית שבה אלינו. להיות ערים לאותם פעמים שאמרנו "כן" אך למעשה התכוונו ל"לא" והתחושות שצפו כתוצאה מכך. כמו כן, ניתן לתרגל באופן קבוע להתיר לעצמנו לשנות את דעתנו, החל בנושאים של ניהול לוח הזמנים וכלה בנושאים חשובים יותר.

לקחת אחריות על הקידום המקצועי. בחברות שטוחות הפוטנציאל, לעיתים להתקדם קטן ועשוי לעכב את הקריירה המקצועית. לשאול את עצמנו בכנות האם אנחנו נהנים ולומדים מעמיתינו, האם מטרות החברה מניעות אותנו וכו'. במידה והתשובה שלילית, ייתכן והגיע הזמן להמשיך הלאה אך אם התשובה חיובית יש לשקול אפיקים לצמוח בחברה ולא לחכות שאחרים יעשו זאת עבורנו.
מהלכי רוחב בתוך החברה יכולים להיות דרך נהדרת, לעניות דעתי לבנות את הכישורים וקשרים חדשים ולקבל חשיפה למוצרים או שירותים נוספים של החברה. ניתן לחקור הזדמנויות פנימיות חדשות באמצעות עריכת ראיונות מידע פנימיים ופגישה עם מנהל באגף או יחידה אחרת ולקחת על עצמנו משימות שמשלבות מעורבות ביחידות עסקיות אחרות. עיצוב מחדש של התפקיד הנוכחי היא דרך נוספת לעליית מדרגה- הגדרת המשימות שאנחנו רוצים לבצע תוך הגדרת הגבולות ותיאום עם הממונה.

הגדלת ההשפעה על אחרים, היבט נוסף של מנהיגות יכולה להיעשות באמצעות אימון וחניכת עובדים חדשים, בניית קהילות פנימיות של תרגול. כמו כן, התנדבות בעמותה במסגרת העבודה או לחלופין מחוץ לשעות העבודה הינה דרך מבורכת מעין כמוה לייצר השפעה חיובית, מפתחת את הרגישות החברתית ואת מידת החסד בליבו של אדם. חסד אינו מצטמצם בכסף. חיוך ומילה טובה בכוחם להחיות מיואשים מסיבות שונות, דבר עידוד בכוחו להביא שמחה. מתן הוקרה מייצר היזון חוזר חיובי.

ניהול התנגדות לשינוי. חלק מהבחירות החשובות בחיי אדם מבוססות, בדרך כלל יותר על תחושות ופחות על היגיון. כל תהליך שינוי- חלק בלתי נפרד מהמציאות המשתנה בכל רגע נתון דורש מהפרט להיפרד מהישן ופרידה זו בעיקרה רגשית וכואבת. בדומה למיומנות הניהולית הנדרשת להנעת שינויים משמעותיים בחברה, כך אנחנו נדרשים לעצמנו. ראשית כל, יש להקשיב לקולות הפנימיים שהם בגדד תירוצים מקובלים למה לא לעשות שינוי ולגלות אמפתיה להם, כמו "ניסיתי את זה בעבר, זה לא יילך; מאיפה הבאת את הרעיון הזה כעת?; אני לא מתנגד, אני רק לא בטוח שזה מה שאני צריך". תהליך שינוי מאופיין, בדרך כלל בעליות ומורדות ובירידת אנרגיה. לפיכך, יש לאתר דרכים לשמירת אנרגיה על ידי יצירת הצלחות קטנות. כפי שבונים מערך תגמולים לחברי צוות, לאו דווקא כספיים ללא המתנה לסוף התהליך, כך גם ניתן לפתח יצירתיות בהגדרת מערכת התגמול האישית, אין לדלג על שלבים כי המחיר בדר"כ יהיה בצורך לחזור אחורה בתנאים קשים יותר וכדומה.

כמה מאיתנו חשים/ות בנוח להיות מכונים/ות "מנהיג/ה"? מה מאפשר זאת?

* הציור של מיכאל סגן-כהן

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כל עובד זקוק לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עליו, האם הוא ממלא את תפקידו נאמנה, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. לא כל עובד שמגיע לעבודתו מונע על ידי צרכי ההישג והתחרות, אך הוא זקוק להצלחה ברמה אישית והייחודית לו. עובד החש שאינו מצליח, "עושה מעשה" בדרך כלל המבטא את חוסר הצלחתו, כמו עזיבת מקום עבודה וחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

משוב מוביל למיקוד שליטה פנימית. המשוב מספק מידע מדויק מה לעשות בשלב הבא כדי להגביר את סיכויי ההצלחה. בהנחה שהעובד יבצע זאת ויצליח, תחושת המסוגלות תתגבר ועימה מוקד השליטה בתחום הנדון. כך בהדרגה עם משובים רבים תתרחב תחושת המסוגלות ומוקד השליטה יהיה פנימי יותר. משוב מעצים את העובד ומעביר לו מסר של יחס רציני לעבודתו, לא רק באשר להצלחותיו אלא גם כאשר הביצוע אינו מספק בעיני המעסיק.

מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב אך פעמים רבות, מתוך ניסיוני המקצועי הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב נדחק. לחלופין, עובדים עשויים לקבל משוב עמום ושיפוטי. למשל, אם העובד מגלה חוסר סבלנות ללקוחות, המנהל יכול להמליץ לו על דרכים להישאר רגוע, לבחון יחד עמו מה גורם לו לאבד סבלנות ולהימנע מאמירה לא מקדמת ברמה מעשית, כמו "היית ממש תוקפני כלפי הלקוח".

מומלץ במצבים אלו לעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב ענייני וניתן ליישום. מצד שני, ישנו, לעיתים רבות חשש טבעי ממשוב- מה יאמרו, שהמסר יובן אחרת ממה שאנחנו רוצים להעביר, עצם הפנייה תגרום לנזק בלתי הפיך, אופני התמודדות נוכח המשוב וכו'. קבלת משוב אינו אמור להיות כה מפחיד – הכנה מראש כוללת, בין היתר הקשבה למקורות הפחד ולהכין את הבמה לדיון הדדי בונה ופורה שגם העובד שותף. אנשים שמבקשים משוב, קרוב לוודאי שייקחו ללב את הנאמר וינסו ליישם את המשוב. בקשת משוב מעידה לרוב על ענווה, שאיפה למצוינות, פתיחות מחשבתית לצאת מאיזורי הנוחות, אכפתיות לנעשה בחברה, ביטחון עצמי.

מתוך הויה בטוחה והגדרת מטרות השיחה, בדומה לשיחות שכר או משא ומתן. נראה מובן מאליו אך לעיתים שוכחים זאת, במיוחד בלהט השיחה. לפני קיום שיחה יזומה מעין זו ניתן, למשל לכתוב כל מה שעשינו השנה, ההישגים שלנו וכו', להגדיר את מטרות השיחה ולהעריך בסיומה האם הן הושגו וכו'. אותנטיות וחופש אישי מתחילים עם מודעות עצמית גבוהה: לדעת מי אנחנו-ערכים, רגשות, יכולות, לסמוך על עצמנו ללא תלות בהתניות. רק אז אנחנו, לעניות דעתי גם יכולים לדעת מה לחשוף ומתי. כשמגישים רשימה כזו, קשה לצד השני להגיד לא לרשימת הישגים. מומלץ להימנע מאמירות שיפוטיות כלפי המנהל/החברה, תוך בקשה מהמנהל להעלאת דוגמאות קונקרטיות שימחישו את הנאמר על ידו.

ללמוד מאחרים במידה ולא ניתן משוב על ידי הממונה. גם כשאנחנו יודעים שהמשוב חיוני להתפתחות שלנו ואנחנו סומכים על כך שהאדם שמעביר אותו רוצה בהצלחתנו, בכל זאת ייתכן והמשוב יפעיל, באופן טבעי את הגורמים ההישרדותיים-פסיכולוגיים, כמו תחושת איום על העצמי שעשויים להביא לכך לפסילת המלצות במחי יד וכו'. ניתן לשאול את עצמנו בכנות- האם אנשים ממליצים לנו לעשות משהו שמרגיש זר או מפחיד עבורנו, ייתכן ואנחנו מפחדים, לעיתים לא במודע להודות שאיננו מודעים למה אנחנו פועלים כפי שאנו פועלים, שאנחנו מתוודעים באמצעות המשוב לאיזורי העיוורון שקיימים בכל אחד/ת מאיתנו. לשאול בעקבות קבלת המשוב מדוע אנשים מציעים לנו להתחיל לעשות את הדבר החדש הזה, מה היתרונות שהם מרגישים שיועילו לנו, לצוות, לחברה. לחלופין, ניתן לאתר עובדים מצליחים בחברה, למצוא דרך לעשות חלק מהדברים שהם עושים ולהבין מה הפך אותם להצליח. בכל אופן, במקום לנסות ללמוד מהטעויות של עצמנו, במקום לחכות שהזמן יעשה את שלו ויחכים אותנו, ניתן להיעזר באנשים שכבר גילו, ייתכן באמצעות לימוד מהטעויות של עצמם את הדרך המהירה והיעילה להצליח.

לסיכום, מחד, הצמיחה שלנו תלויה, בהקשר זה ביכולתנו למשוך את הערך מביקורת על אף התגובות הטבעיות ועל הנכונות לחפש עוד יותר משוב מממונים, עמיתים וכדומה. הם עשויים לתת משוב רע או טוב סובייקטיבית או שיש להם מעט מאוד זמן לכך, אבל אנחנו בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר להתפתחות שלנו- ליזום וללמוד מכל משוב שאנחנו מקבלים. מניסיוני, משוב הוא רק לעיתים רחוקות גרוע כפי שדמיינו בראש. מאידך, לפני שקופצים לסמינר הבא/לאדם הבא כדי ללמוד דברים חדשים, להיחשף לדעות חדשות, מומלץ, לדעתי לעצור לפעמים ולהתמקד במה שיודעים וטרם יישמנו. להתמקד בבחירת מאפייני המשוב אותו ניישם כדי להימנע מבלבול של ריבוי דעות ולהקשיב לעצמנו מה מדויק ונכון עבורנו.

כיצד אתם/ן יוזמים/ות משוב ומאילו אנשים? איזה ערך הפקתם מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מהי התדירות שאנו קמים בבוקר לעבודה וחושבים, "אני הולך/הולכת לכייף היום בעבודה"?

מכנה משותף לאנשים, בחלק הילדי הוא האהבה למשחקים, לבד או בחברותא. המשחק מכוון לגרום הנאה, מתוך מניע פנימי לשחק בשביל לשחק. ילדים אינם מתעניינים, בדרך כלל בתוצאות המשחק אלא מתמקדים בהנאה שהם מפיקים במהלך המשחק.

הטמעת הווית הכיף בתרבות הארגונית הינה הזדמנות להשתמש בכישורים ובמיומנויות של עובדים כדי להגיע להישגים משמעותיים יותר מתוך הנאה וסיפוק, כיוון שבין היתר, אנשים רבים רואים עצמם עסוקים בהישרדות כלכלית. אמנם לא ניתן לקדם תרבות של כיף רציני אלא אם כן מראים תוצאות עסקיות מצוינות, לשחק ולחגוג כל הזמן עשוי להסיח את הדעת מהשגת תוצאות אלו, אך חשוב להפנים את העובדה שכאשר עובדים אינם נהנים בעבודתם הם מתוחים ופחות פרודוקטיביים ויצירתיים.

מרבית האנשים חושבים שארוחות משותפות הינן כיפיות. אכילה באופן קבוע של המנהל עם חברי הצוות מאפשרת שיחה מקרית בסביבה נוחה, להכיר אחד את השני לעומק, בהיבטים אחרים מחוץ לעבודה.

התנדבות. ישנם היבטים חיוביים רבים בתרומה האדירה בהתנדבות- החשובים בהם, לעניות דעתי נטיעת חסד בתודעה של האדם, לפתח מחויבות חברתית. התנדבות של אנשים שעובדים יחדיו במקום עבודה יוצרת, ראשית כל שייכות קבוצתית. מתנדבים נקשרים לחבריהם להתנדבות ולעיתים קרובות ממשיכים להגיע לפעילות לאורך זמן כתוצאה מההשתייכות של המסגרת החברתית שנוצרת במהלכה. לאורך זמן ניתן לראות תוצאות והתקדמות בקרב האוכלוסיות שמושיטים להן עזרה ונוצרים באופן טבעי שמחת עשייה, תחושת גאווה וסיפוק וגיבוש צוותי.  בידי ההנהלה האפשרות ליזום הכנסת מסגרות התנדבותיות לתוך הפעילות היומיומית בהן יפעלו עובדים ממחלקות שונות, כאשר ההתנדבות נעשית מס' שעות בשבוע או כפרוייקט חד פעמי.

הומור בהווי העבודה.  ייתכן ויישמע טריוויאלי אבל בחברות רבות שוררת "הווית רצינות" ואף ישנו חשש מפני השימוש בהומור. ייתכן וחשש זה נובע מתוך הפרדיגמה ש"ניהול הוא עסק רציני" או שההומור יאבד פרופורציות ויפגע בביצועים המקצועיים בעבודה. יתר על כן, כשמנהל נתון במצב רוח רע מסיבות שונות, באופן טבעי, הוא מקרין על סביבתו. דברי ביקורת צודקים עשויים להתפרש בצד השני כהתקפות אישיות במקום תלונות שאפשר לטפל בהן. מופנות האשמות לגופו של אדם עם סממנים של סלידה, לגלגנות ובוז שנועדו להשפיע על ההרגשה ולא על השכל או ההיגיון. הביקורת וההאשמות במצבים אלו עשויים לעורר תגובות של התגוננות והתנערות מאחריות ובסופו של דבר גם הסתגרות או התנגדות סבילה שנובעת מתחושה של יחס לא הוגן.

אחת היכולות החשובות בניהול היא היכולת להתייחס בפרופורציות נכונות לאירועים שחווים בעבודה, בדרך כלל באמצעות הומור. אין צורך להיוולד עם חוש הומור מפותח, אך מנהלים שיודעים להקשיב, למשל לתלונותיו של עובד ומתייחסים לכך בחיוך במקום להיעלב מהביקורת ולכעוס מאפשרים תקשורת פתוחה ומטפחים אוירה בריאה ולא עוינת. לפתח איפוק במובן זה שאין צורך להגיב על כל דבר ולא כל דבר מחייב יחס של רצינות תהומית. עם זאת, חשוב לקחת בחשבון את אפקט הבומרנג בהומור שמתבטא בפגיעה באנשים ובאפקטיביות הארגונית.  ייתכנו מאזינים חסרי הומור או לחלופין רגישים לנאמר להם (מסיבותיהם האישיות) שעשויים לפרש אמירות, בדיחות שנונות בצורה שלילית לחלוטין בניגוד לכוונת המשתמש בהומור, שימוש בסוג הומור שאינו תואם את המאזינים או את הסיטואציה.

הומור עצמי. המשתמש בהומור עצמי מכיר ומקבל את עצמו במורכבותו. הוא מודע להיבטים החיוביים באישיותו אך גם לחולשותיו.  יתרה מזו, מנהל אמור, לדעתי למצוא איזון בין רצינות ושכלתנות לקלילות כדי להניע את עובדיו בצורה אפקטיבית ולאורך זמן. קלילות והומור יכולים לצמצם מרחק פסיכולוגי בין מנהלים לעובדים הכפופים אליהם. אנשים שמרשים לצחוק על "חולשותיהם" במינון שמכבד אותם ואת הסביבה מעידים על פתיחות וביטחון עצמי גבוה, מאפשרים לעצמם להיות יותר אנושיים ונגישים לסביבתם.

התאמת דרכי הפעולה לנסיבות המשתנות. השינויים שחלים אצל העובדים ובחברה מחייבים את המנהל להיות רגיש לצרכים המשתנים של העובדים ולפתח דרכי תגובה משתנות על פי התנאים. אין די בכך שהמנהל יידע מס' מיומנויות ניהוליות, עליו להיות גם מיומן בהתאמתן לפי הנסיבות המשתנות. לעיתים יש להיות תקיפים עם העובדים ולהיצמד לחוקים שקבענו, ולעיתים נכון לוותר ולבצע נסיגה טקטית כי עמידה נוקשה על דרישה אינה בהכרח ניצחון. כך למשל, לעיתים חשוב לנהל שיחה פתוחה עם העובד, ללא הטפת מוסר כדי לנסות לפתור ביחד בעיה מציקה ולעיתים עדיף לנקוט במעשה נחרץ במקום להרבות במילים. עדיף, לפעמים לפעול מייד, בזמן האירוע או בסמוך אליו כדי "להכות בברזל בעודו חם" ויהיו מקרים שנכון להמתין ולהגיב כשהרגשות נרגעים.

מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי לייצר אוירת כיף בחברתכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

עזיבת מקום עבודה נחשבת כמשהו שכיח כיום. העובדים כיום ניידים יותר ביחס למקובל בעבר וכבר אינם  מגיעים לחברה "מיד לאחר הצבא ועד הפנסיה".

כשמדברים על מקום העבודה אנחנו משתעממים או משנים את הנושא, כשמוצאים את עצמנו שוב ושוב חוזרים על הטענה כי "השכר לא שווה את זה" או מוצאים את עצמנו מתלוננים כל העת. כאשר אנו חשים שעוד יום עבודה חלף ואנו לא מצליחים לממש את הפוטנציאל שלנו במקום העבודה ולא יוצרים איזשהו הבדל חיובי, כשחשים מבוזבזים.  כל אלו, בין היתר הינם דגלים אדומים, לעניות דעתי לחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

עם זאת, רגע לפני קבלת ההחלטה. פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת יוצרים, לפעמים איזשהי פנטזיה בראש ש"נהיה אחרים" במקום עבודה אחר, שיהיה לנו טוב יותר בעבודה חדשה.

מרבית האנשים עוברים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אך אינם עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שמפריעים לנו וכו'. לאור כך, מומלץ לזהות את דפוסי התקשורת והבחירות שלנו (לקיחת אחריות) שלא משרתים אותנו ולשנות אותם. לעיתים, שינוי זה יכול להוביל להישארות במקום העבודה הנוכחי מתוך ראייה אחרת והתנהלות בהתאם.

מעבר לכך, יש לשאול את עצמנו האם זוהי התקופה הנכונה להתפטר ממקום העבודה הנוכחי. יש לבדוק קודם מתן הודעת ההתפטרות את שוק העבודה, הביקוש וההיצע בתחום המקצועי שלנו, השכר המוצע בהתאם לכישורים ולניסיון שצברנו וכו'.

לפעמים מתוך ניסיון אחרים בדיעבד, שיחה פשוטה עם הממונה על ציפיות בהקשר של הערכת ביצועים שנתית והעלאת הסיבות בעטיין מעוניינים לעזוב את מקום העבודה יכולה להבהיר את המצב ולמנוע את האכזבה שהובילה לחפש מקום עבודה אלטרנטיבי. לעיתים ניתן להעלות שכר, תפקיד משעמם ניתן לשנות או לפחות להרחיב את סמכויותיו ובעיות חברתיות ניתנות לפיתרון באמצעות שיחה בין הניצים או לחלופין בהצבה במחלקה אחרת.

זיהוי הצרכים. להתפטר ולהמשיך הלאה הם מאותן פעילויות שנראות כה פשוטות, לרוב ואינן דורשות מחשבה מראש. אנו נוטים להתנהל כפי שאנחנו רגילים וכתוצאה מכך, לעיתים עשויים לפספס הזדמנויות, לשים את הישן בצד במירוץ לכיוון החדש.

לכולנו ישנם צרכים שונים וכשמדובר בסיום מערכות יחסים, אנו מושפעים מהחוויות המעצבות שלנו, הכשרה מקצועית וכו'. חיוני להבין הן את הצרכים של אנשים אחרים במערכות היחסים, והן את הצרכים האישיים והמקצועיים שלנו. הבנתם נחוצה גם כדי להקשיב לרגשות החזקים שמתעוררים בדר"כ בתהליך זה כמו כעס ואכזבה על הממונים, על מקום העבודה מסיבות שונות שאנו הודפים אותם פעמים רבות מתוך להט לעבור לדבר הבא- האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט.

הוחלט להתפטר. מומלץ לקבוע מראש את מסגרת התנאים בה מוכנים לעבוד לפני קבלת הצעות עבודה חדשות חלופיות. במידה ועוזבים כתוצאה מתנאי השכר, יש לקחת בחשבון את ההשלכות האפשריות לכך, כמו האופן בו ניתפס אצל המעסיק העתידי כתוצאה מהעלאת סיבה זו לשינוי מקום העבודה.

איך להתפטר היא שאלה שעליה יש לענות בחוכמה. כדאי לקבוע פגישה פנים אל פנים, לאו דווקא פגישה רשמית ולכך כדאי להתכונן, לדעת מה בכוונתנו לומר ולדבוק בכך. טעות נפוצה, מבין רבות היא מתן הודעה בע"פ מבלי לטרוח להביא מכתב התפטרות מקצועי וענייני המשמש כהודעה מוקדמת למקום העבודה. לציין את האירוע דרך ניהול שיחה עם הממונה שמונע חוסר וודאות ומסמל איזשהו סיום: מה המעבר הזה מסמל עבורנו, מה יקרה לצד השני.

כמו כן, סיום מערכות יחסים מכיל, בסופו של דבר גם חוויות רגשיות מהיותנו בני אנוש. היכולת לבטא ולחלוק את הרגשות שהתעוררו מבטיחה שהסיום התרחש הלכה למעשה. בהיעדר ביטויים גלויים של רגש, אנחנו (משני הצדדים) יכולים להרגיש שמשהו חשוב שהיה צריך להיאמר לא נאמר ולהתחרט על כך. לעיתים רגשות קשים יתעוררו כתוצאה מכך אך חשוב להכיר, להכיל ולהתמודד עם רגשות אלו, להסיק מסקנות ולהמשיך הלאה, לפתוח דף חדש על כל משמעותיו עבורנו וגם עבור הצד השני.

מהותו של מכתב ההתפטרות וניהול שיחה מסודרת הינם גם הזדמנות מצוינת להודות למעסיק על ההעסקה בחברה שאינה מובנת מאליה- על ההכשרה וצבירת הניסיון המקצועי ורכישת מיומנויות חדשות בתקופת ההעסקה ועוד.

יש לוודא גם סגירת הזכויות בנושא תשלום על יתרת החופשה, עמלות או תשלומים. בתמורה, לסיים את כל המשימות הפתוחות כדי להותיר רושם חיובי בקרב החברה אותה אנו עוזבים והקולגות.

לפעול בחוכמה ובהגינות. מרגע הגשת מכתב ההתפטרות ועד סיום העבודה ישנה תקופה מסוימת בה עדיין מתפקדים בעבודה לכל דבר ועניין.ישנם עובדים המזלזלים בעבודה בתקופה זו ומבצעים כל מיני פעולות לא אתיות, כמו שכנוע עובדים אחרים גם לעזוב וכדומה. התפטרות בצורה הגונה משמעותה גם לתת למעסיק מספיק זמן כדי למצוא מחליף ראוי, במיוחד אם עוזבים בתקופה עם עומס רב או באמצע פרוייקט, להיות זמינים בעניינים טכניים למקום העבודה הקודם תוך הצבת גבולות כדי למנוע פגיעה בעבודה במקום החדש. התנהלות זו מותירה רושם חיובי, לדעתי ומגדילה את הסיכויים לקבל המלצה טובה תוך כדי שמירת השם הטוב והמוניטין המקצועי. יתרה מזו, לא ניתן לדעת מתי ניפגש שוב עם הממונים במקום עבודה אחר או לחלופין נשוב למקום העבודה הנוכחי באיזשהו שלב בקריירה באופנים שונים של העסקה.

כמנהלים התפטרות הינה מורכבת יותר, כיוון שמתוקף תפקידם הם אחראים על נושאים כבדי משקל, על עובדים שנותרים בחברה אחריהם וכו' והשלכות סיום עבודתם מרחיקות לכת בהתאם. אם מדובר במנהלים שחוללו שינויים חיוביים בחברה, עזיבתם יכולה להתברר כבעיה משמעותית עבור מעמדה התחרותי של החברה, כמו גם להמשכיות הפעולות הפנימיות שלה, לקיחת ידע שצברו עימם וכו'.

מתוך אחריות לעובדים, למשל יש לכנס אותם, לדעתי ולעדכן אותם על הסיבות שהובילו אותם לעזוב את העבודה, מה יהיה איתם הלאה- תהליכי עבודה, ממונה שיחליף, לקבל ולתת משוב דרך העלאת שאלות, כגון: מה היה מועיל עבורך בעבודה המשותפת? האם  ישנן דרכים בהן העבודה המשותפת שלנו הייתה יכולה להיות שימושית יותר עבורך? האם ישנן דרכים בהן הסגנון שלי כמנהל היה מועיל עבורך? (השאלה האחרונה הינה משוב למנהל העוזב וגם מקור ללמידה למחליף אותו בתפקיד). בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר, לעניות דעתי בשימור עובדים, גם לאחר עזיבת המנהל מתוך מקצועיות, אחריות ואכפתיות לעתיד העובדים ולעתיד החברה שמעסיקה אותם והעסיקה את המנהל עד כה הוא מתן תשומת לב אישית. כולם אוהבים לקבל תשומת לב במידה זו או אחרת, ובמיוחד חשוב לעובדים רבים לדעת שמאמציהם זוכים לתשומת לבה של ההנהלה.

מוזמנים/ות לשתף כיצד אתם/ן בוחרים/ות להתפטר, מהם הדילמות ודרכי ההתמודדות בתהליך זה.

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: