Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘קנאה’

למידה לצורך למידה

חברות עסקיות פועלות בסביבה דינמית ולא צפויה. תעשיות מתמזגות, מודלים עסקיים חדשים מתעוררים, מתפתחות טכנולוגיות חדשות והמודעות הצרכנית מתפתחת ללא הפסק. עבור מנהלים הקצב ההולך וגדל של שינוי יכול להיות תובעני במיוחד. הוא מאלץ אותם להבין ולהגיב במהירות לשינויים גדולים באופן שבו חברות פועלות וכיצד העבודה צריכה להיעשות. הווה אומר, היכולת ללמוד מהר וברמת איכות גבוהה יותר מאשר המתחרים הינה יתרון תחרותי בר קיימא.

מרבית הגישות היישומיות ללמידה ארגונית גורסות שארגון לומד הינו ארגון שיש בו מנגנוני למידה ותרבות למידה, עם ערכי שקיפות, יושרה, סקרנות, ענייניות, לקיחת אחריות.

איכות הלמידה הארגונית מושפעת, מתוך ניסיוני המקצועי משני גורמים עיקריים- סגנון הניהול ומידת ההטמעה של הלמידה.  לצורך הדוגמא הארגונית, בצה"ל משתמשים במונח "הפקת לקחים" כדי לתאר את תהליך הלמידה הבסיסי המתרחש באמצעות התחקיר. המפקד/המנהל המוביל את תהליך הפקת הלקחים משפיע על תהליך הלמידה הארגונית, לדעתי באמצעות שני דפוסי התנהגות מרכזיים:  מתן תמיכה למעורבים באירוע ומידת הפתיחות לשינויים.  כאשר מתרחשת תאונת אימונים ובמיוחד כשישנם הרוגים ופצועים, הארגון נמצא במשבר. על היחידה מופעלים לחצים כבדים מצד גורמים בכירים, מצד התקשורת וכמובן המשפחות השכולות. הלמידה הארגונית האיכותית מתאפיינת בכך, מתוך מקרים שונים שנסקרו בתקשורת וכו' שהמפקדים היו ערים להשלכות האירועים על המעורבים בהם והעניקו להם תשומת לב מיוחדת, גיבוי וביטחון. במתן הגיבוי אין הכוונה לכך שהם הצדיקו את התנהגות הפקודים או לא נקטו אמצעי ענישה אלא שהם הבינו את מצבם הרגשי, העניקו להם ביטחון שהאירוע ייחקר בצורה אובייקטיבית ונמנעו מהאשמות אישיות ומנידוי המעורבים באירוע. במקרים שבהם המפקדים לא השכילו לעשות זאת, היו לכך תוצאות מרחיקות לכת על תהליך הפקת הלקחים, וגם על תפקוד המחלקה/הצוות לאחר מכן. כך גם בחברות עסקיות, מתוך ניסיוני המקצועי ועל שימור עובדים באופן כללי. היעדר תמיכה ניהולית השפיע לרעה על מידת הנכונות לקחת אחריות בתהליך הפקת הלקחים ולעיתים גרם למנהלים בכל דרגות הניהול/לעובדים להימנע מאוחר יותר לקחת סיכונים. יתרה מזו, במהלך תהליך הפקת לקחים מעלים גורמים שונים רעיונות רבים. מנהלים שהביעו חוסר פתיחות לשינויים והתנגדות לתהליכי שינוי וחדשנות מנעו למידה והשתפרות של החברה/המחלקה גם כאשר תהליך הפקת הלקחים העיד על כך שנדרשים שינויים.

מידת ההטמעה היא למעשה "השורה התחתונה" של תהליך הלמידה והיא הקובעת, לעניות דעתי האם התרחשה למידה ארגונית או לאו. ראשית כל, ישנו צורך ביישום ההחלטות/השינויים בטווח המיידי. בטווח הארוך, נדרשת הזדהות של העובדים כדי שיישמו אותם לאורך זמן. הזדהות זו מושפעת, בין היתר מסבירות ההחלטות ומשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות. הווה אומר, תתרחש הטמעה לאורך זמן, מתוך ניסיוני המקצועי אם השינויים עליהם הוחלט יהיו בתודעת העובדים וחלק מדפוסי העבודה המקובלים בחברה דרך מנגנוני בקרה, כנסים, תיעוד במסמכים רשמיים, בסיפורים של הארגון וכדומה.

מרבית העובדים רוצים להיות טובים יותר במיומנות כלשהי בעבודה. ככלות הכל, מאחורי שיפור עצמי מסתתר גם הצורך להתקדם בעבודה, בשוק תחרותי, מהיר. כשאנחנו יודעים, ראשית כל במה אנחנו רוצים להיות טובים יותר- האם להרצות בפני קהל, ניתוח נתונים וכו', טכניקות הלמידה ישתנו בהתאם למיומנות ולאדם.
כללי אצבע חשובים, בעיניי הם לבדוק את המוכנות האם המטרה שלנו ברת השגה, היינו האם אין מגבלות מסוימות על מה שאנחנו יכולים ללמוד וכמה זמן ואנרגיה אנחנו יכולים ורוצים להשקיע לצורך למידת המיומנות. להכיר בכך שלמידת מיומנות חדשה דורשת מחויבות, לעיתים קיצונית, הגדרת סדרי עדיפויות מחדש ונכונות לעבוד קשה כדי להשיגה. כמו כן, יש לוודא שהמיומנות רלבנטית ונחוצה לפיתוח הקריירה, לחברה שאנו מועסקים, או לשניהן.

אחת הדרכים המהירות ביותר ללמוד משהו חדש ולתרגל אותו היא ללמד אחרים כיצד לעשות זאת. כמנהלים, מומלץ לשתף את מה שאנו לומדים עם הצוות, עם המנהל הממונה או עם הקולגות. אנחנו יכולים 'להכריח' את עצמנו כיצד לעשות זאת על ידי הצבת יעד בתאריך על גבי לוח השנה או לחלופין להסכים להוביל אימון פורמלי מס' חודשים בהמשך הדרך. מטרות אלו יאפשרו למידה יותר ממוקדת ופרגמטית.

עם זאת, חשוב, בעיניי להיות סבלניים עם עצמנו ועם התהליך. לעתים קרובות, אנו פועלים בגישה פרפקציוניסטית של רכישת מיומנות חדשה, שהדברים צריכים להיעשות עפ"י המדדים הסובייקטיביים שלנו ותוך זמן קצר. המציאות מלמדת לרוב שלוקח הרבה זמן רב יותר לפתח מיומנות חדשה ויתרה מזו –  ייתכן ןיחלוף זמן רב יותר שאחרים (מנהלים, עמיתים וכיוצ"ב) יראו ויעריכו זאת. חלוקת הלימוד למשימות קטנות יותר וניתנות לניהול, חשיבה עקבית על מה שלמדנו ומה אנחנו עדיין רוצים להשיג יכולות לסייע בכך.

חשיבה מחדש על נראות הלמידה. רבים האנשים אינם עושים הבחנה בין 'חינוך' ל'למידה',  מה שאינו מאפשר לנו באיזשהו אופן להיות 'לומדים נצחיים'. הסיבה העיקרית, לעניות דעתי שמקשרים למידה ללימודים בביה"ס/לימודים גבוהים שלא כולם חווים בהם חוויה נעימה מסיבות שונות (הכרח חברתי לרכוש השכלה, לחצים במבחנים וכו'). ייתכן ונחווה גם קצת אשמה אם אנחנו לא לוטשים עיניים, באופן שכיח בספר או בדף עם רשימות אבל למידה יכולה להיות גם מהנה ומרגיעה. יתר על כן, למידה אינה כוללת רק ריכוז ממוקד בתוכן אלא גם כוללת את הזמן והמרחב כדי לחוות את ההפסקות מהלמידה.

מחד, מומלץ לקחת את הזמן לחשוב בגדול. בהמולה של חיי היומיום, זה יכול להיות מאתגר צעד אחורה לחשוב על החשוב ולא דחוף. אולי אנחנו רוצים לקחת 30 דקות פעם בשבוע, או לקחת יום חופש לכך. למשל, היכן אנחנו רוצים להיות בעוד שנתיים? כיצד אנחנו יכולים לפתח את הכישורים שלנו כדי להפוך את העבודה שלנו ליותר מעניינת ואת עצמנו בעלי ערך רב יותר? ישנם אנשים שמעדיפים לעשות סוג כזה של חשיבה לבד, אחרים מעדיפים לדבר על זה עם מס' עמיתים מהימנים או עם חבר קרוב.

מאידך, לקחת את הזמן לחשוב קטן. לפעמים אנחנו יכולים להיות מוצפים רגשית כאשר אנו מנסים לעשות תוכניות גדולות או לשאול שאלות ענקיות ולכן פרגמטי, לעניות דעתי להתמקד גם בצעדים קטנים לניהול שניתן לשלב ביומיום באופן מיידי. לדוגמא,  כדי להפוך את העבודה שלנו לקלה יותר או מגוונת יותר מחר, מה אנחנו צריכים ללמוד או להשתפר כבר היום?  שאלה נוספת שיש להעלות לדעתי, לא שכיחה – במי אנחנו מקנאים?  קנאה היא רגש לא נוח אבל היא מלמדת אותנו רבות. במידה ואנחנו מקנאים במישהו, לאותו אדם ישנו קרוב לוודאי משהו שאנחנו רוצים שיהיה לנו. האם אנחנו מקנאים בעמית שלוקח שיעורים בשעות הערב לקראת קבלת תואר שני במנהל עסקים, או כזה שמקבל מהממונים לעשות מצגות רבות בחברה דבר שמאפשר חשיפה מקצועית שלו?  קנאה יכולה להראות לנו כיצד אנחנו רוצים לגדול, לשנות ולהשתנות.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת "סטטוס"

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

 

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

סינרגיה. בהגדרתה הפשוטה השלם גדול יותר מסכום חלקיו.  במילים אחרות, שיתוף פעולה בין גורמים שונים, המביא לתוצאות טובות יותר מסך התוצאות של כל גורם בנפרד.

יצירתיות ארגונית אמורה להישמר, לעניות דעתי בשלוש רמות- התרבות הארגונית, יצירתיות אישית של כל עובד ועובד ויצירתיות צוותית.  כעובדים,  בין אם אנחנו מופנמים או מוחצנים באישיותנו, הצטרפות לצוות ולהיות חלק ממנו מגדיל ומפרה את היצירתיות האישית. כמנהלים, אם יש לנו את חברי הצוות הנכון ולכך קריטריונים שונים הדינמיקה הצוותית פרודוקטיבית בהתאם.

אחת הדרכים היעילות ביותר כדי להבטיח שחברי הצוות נשארים נלהבים ויצירתיים בעבודה, מתוך ניסיוני המקצועי היא לנקוט צעדים פרגמטיים לשמר את הדינמיקה הצוותית, לבנות ולשמר את שיתוף הפעולה שאינו קורה בבת אחת.

כבוד הדדי. לשמור כמנהלים שחברי הצוות יכבדו אחד את השני. מצד אחד, זה עשוי להישמע מעיק כי יצירתיות צוותית מבוססת על דיון פתוח ויש זרימה חופשית של רעיונות. מצד שני, כדי שהיצירתיות תפרח, חייב להיות כבוד הדדי- לכבד את הכישורים המקצועיים אחד של השני ולחלוק ערכים משותפים. לא ניתן לכפות על מישהו לכבד מישהו אחר, אבל בהיעדר של חוסר כבוד עדיף לפצל בין חברי הצוות מאשר לאבד אמון שמוביל לדיון פתוח וליצירתיות.

לעודד חברויות מחוץ לעבודה. מאפשר לחזק בהדרגתיות אמון הדדי ולקצר את הזמן הנדרש לכך. הליכה משותפת של חברי הצוות לבילויים, למשל יכולה לסייע בחיזוק הכבוד ההדדי והאמון. יתרה מזו, היא תאפשר להם להבין עד כמה הם חולקים את אותם ערכים. אם הם אינם מוכנים לבלות יחד, הם גם כנראה, בדרך כלל אינם חולקים ערכים משותפים וכתוצאה מכך ייקח זמן רב כדי לפתח את האמון ההדדי. בדומה לכבוד, המנהל אינו צריך לכפות חברויות אבל הוא צריך לעשות, לדעתי כל מה שהוא יכול כדי לעודד אותן.

יש להיזהר, לעניות דעתי מתחרויות שמניעות עובדים מתוך רצון לקידום, העלאת שכר, בונוס או כל דבר אחר בין חברי צוות כיוון שתחרות זאת טומנת בתוכה חרב פיפיות. מחד, מעודדת מוטיבציה, בעיקר בצוותי מכירות. מאידך, היא עשויה להשפיע לרעה, מניסיוני המקצועי על הסינרגיה. חברי הצוות ינסו לקדם רעיונות משלהם בחשאיות ולא לשתף אותם בתוך הצוות, או לחלופין לשתף אותם מחוץ לקבוצה עם ראש הצוות בלבד או ההנהלה הבכירה- הפונקציה הניהולית השולטת על הפרס. לכן, על המנהל לוודא, לדעתי שאין תחרות שלילית מסוג זה בתוך הצוות.

ניהול זמן של הצוות. בסביבת עבודה מסורתית, מנהלים יודעים את היקף השעות של עובדיהם, מה הם עושים בפועל משום שרואים אותם פיסית. עם ההתקדמות הטכנולוגית המהירה והעלייה של כמות העצמאים/ הפרילנסרים, עבודה  מרחוק הפכה להיות מקובלת מאוד בקרב חברות רבות. מינוף הטכנולוגיה היא אחת הדרכים שבהן מנהלים יכולים לנהל צוותי עובדים מרחוק. עם זאת, בסביבת עבודה גמישה שבה העובדים ממוקמים בבית, עובדים דרך בית קפה וכיו"ב מנהלים לא יכולים לנהל בקרה על ניהול הזמן שלהם, שהם אינם יכולים לגשת לשולחנותיהם ולדבר איתם וכו'.

לפיכך, חיוני לקבוע הנחיות מאוד ברורות ותיאום ציפיות לקבלת התוצרים ולאיכות הגבוהה שהחברה תקבל גם במידה והעובדים עבדו באותו משרד כמו מנהליהם. שימוש ברשתות חברתיות פנימיות, ועידות וידאו, תוכניות ניהול משימות, קביעת קווים מנחים ספציפיים עם העובדים מרחוק היא בגדר חובה, לעניות דעתי לניהול מוצלח של צוות מרחוק או וירטואלי, למשל עם עובדים המתגוררים בחו"ל.  מלבד זאת, גם אם מדובר בצוות עובדים מסור ומצוין, חשוב לנהל תקשורת תכופה איתם, הן באופן אישי, והן כצוות. אפשרי שהמנהל יתכנן לדבר באופן אישי עם חברי הצוות מדי חודש כדי לברר את הצרכים של חברי הצוות, דאגותיהם, מה הם יכולים לעשות כדי לשפר את ביצועיהם וכיצד הוא יכול לסייע להם בכך. ברמת המאקרו, כצוות- לנהל פגישות שבועיות כך שיוכלו לשתף ברעיונות חדשים, במחשבות או בחששות. דרך מצוינת, לדעתי לדאוג שהצוות הוא אכן מאורגן אך בו בעת יכול גם ללמוד דברים חדשים ומנהל סיעור מוחות- מהותה של הסינרגיה.

שימור צוות קיים. למרות שמנהלים תמיד שואפים למשוך כישרונות חדשים, חשוב באותה מידה לשמור על אנשים מוכשרים כי הם כבר חלק מכוח העבודה הנוכחי.

אחד הצעדים היעילים כדי להבטיח שחברי הצוות יישארו בחברה שבעי רצון הוא לוודא שהם מרגישים שהם חלק משמעותי וחשוב בצוות ובחברה. למשל, חשוב כי חברי הצוות יחושו מהמנהלים שאכפת להם מהם כאנשים מחוץ לעבודה ועל הישגיהם במעגלי חיים אחרים, כמו לקחת את הזמן כדי להכיר כל אחד מאנשי הצוות ואת שאיפותיהם בחיים המקצועיים והאישיים שלהם. ראשי צוותים יכולים לעשות זאת בנקל באמצעות שיחה פרטית, או על ידי הקשבה מלאה למה שחברי הצוות אומרים על בסיס יומי, גם בין השורות.

כיצד הסינרגיה פועלת הלכה למעשה בחברתכם/ן? מהן דרכי הפעולה לשימורה?
***

הצילום של סוכנות רויטרס

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

בן אדם מה לך נרדם

"בן אדם, מה לך נרדם קום קרא בתחנונים שפוך שיחה, דרוש סליחה מאדון האדונים. רחץ וטהר, ואל תאחר בטרם ימים פונים". מתוך הפיוט הראשון שפותח את מחזור הסליחות בחודש אלול.

בן אדם– אדם מלשון אדמה לעליון. האדם פונה לעצמו מתוך ראיית גדלות האני האמיתי שלו, מתוך הידיעה שבצלם אלוקים ברא אותו. הקדושה הזאת מחייבת אותו להימנע ממחשבות וממעשים רבים שאינם טובים, הוא יכוון את עצמו להתנהלות של "סור מרע ועשה טוב".

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם. כוחן של מילות עידוד ושבח ידוע. מתן שבחים כמנהלים לעובדים הכפופים לנו במינון נכון, בעדינות ובחוכמה יכול להעלות את רף השיאים האישיים שלהם, לייצר אנרגיה חיובית של שמחת עשייה. במחמאה קטנה במידה והיא כנה, אנחנו יכולים להכניס מנות של קסם למערכות היחסים שלנו. אנחנו יכולים כממונים לקרוע את הניתוק שעובדים חשים לעיתים באופן טבעי, לפעמים כתוצאה מעומס של דרישות והתחייבויות דרך התייחסות רצינית להבטחות שניתנו להם, במתן הוקרות באופנים שונים וכו'.

משמעות אדם מחייבת, בעיניי גם בשמירת נאמנות לעצמו- בהקשר זה בפיתוח הקריירה. אם מדובר בשכירים, יש לשאוף להימצא במקום עבודה, לעניות דעתי לצד ההתמודדות עם הדאגות הכלכליות ופרנסה קבועה ויציבה בו אנו יכולים להיות "האני הטוב ביותר שלנו". לרצות לעבוד בארגון שערכיו עומדים בקנה אחד עם ערכינו כי מערכת הערכים והאמונות שלנו הן האמת שלנו,  שסדר העבודה היומיומי שלנו מורכב מעשייה משמעותית עבורנו ובעלת ערך ללא תחושה של "העברת זמן בעבודה" עד שייגמר סופו של יום. ייתכן וזה נראה מובן מאליו או לחלופין בגדר אוטופיה לרבים מאיתנו אך זוהי העבודה הפנימית היומיומית והמאתגרת של אותנטיות. לדעת מי אנחנו ברמה העמוקה ביותר, להכיר את תהליכי החשיבה הפנימיים שלנו,  לזהות את נקודות החוזק ולהעצים אותם, כמו האם ברור לנו מהו הניסיון המקצועי והניהולי שלנו, היכולות המקצועיות שלנו, ההישגים במשרות השונות שאיישנו עד כה ולזהות את ההשתקפות שלנו כבני אדם ברמת – ערכים, תכונות, יכולות. למפות באופן שיטתי את נקודות הזמן בהן אנחנו יעילים ושבעי רצון וכו' ובסופו של דבר להופיע בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות הינה הבסיס של שייכות, שכן ללא היכרות מעמיקה עם עצמנו לא נוכל גם, לעניות דעתי בסופו של דבר להוביל או להשפיע על אחרים.

מה לך נרדם. נרדם הוא בחינת הנשמה הנמצאת בדממה במדרגת הדומם, ללא חיות. הקריירה המקצועית אינה, לדעתי החלטה חד פעמית שנעשית בשלב מוקדם בחיים.  יש לחדד או להגדיר מחדש את מה שאנחנו אוהבים לעשות או מתכננים לעשות, מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות (חיבור לאותנטיות), היכן וכו' כחלק מצמיחה אישית ומקצועית.

להעריך מחדש כישורים וערכים שלנו, לעדכן את הכישורים כל העת כדי להישאר תחרותיים בשוק העבודה, לזהות ולתפוס הזדמנויות לפיתוח הקריירה הינם צעדים מעשיים בשמירת הרלבנטיות. הרלבנטיות היא בבחינת ביטחון תעסוקתי בתוך שוק עבודה לא יציב שאינו מבטיח כבעבר, למשל מסלול קריירה ברור או פרישה נוחה. היא גם תוצר של שמירת האותנטיות שעליה הורחב בסעיף הקודם- לפתח את אמנות ההקשבה לפרדיגמות שלעיתים מעכבות אותנו כי הן יוצרות פעולה אוטומטית שהיא תמיד זהה ולא תמיד מובילה לתוצאות שאנחנו רוצים  ולהיות מחויבים להתמודד עם אמת שפעמים רבות אינה נוחה. דרך מעשית מבין רבות לצאת ממעגל הקסמים של שחזור אמונות הינה דרך נקיטת פעולות בצורה הפוכה מההתנהלות הרגילה שלנו ולראות שאנו משיגים תוצאות טובות יותר.

כמו כן, הרלבנטיות בקריירה נשמרת דרך רצון כנה לבקש משוב – גורם משמעותי בניהול קריירה. קבלת משוב ענייני ומקצועי נועד להבין לעומק את הסיבות לקריירה תקועה ולבחור "להתעורר" ולחולל שינויים, כגון בחירת נתיב חדש שלא חשבנו עליו קודם לכן. במאמר "אהבת התוכחה" עמדתי על היבטים פרגמטיים של בקשת משוב בנקודות זמן שונות בעבודה, אופן קבלת המשוב וכו'.

לעצור מדי פעם. לא ניתן לעשות חשבון נפש אמיתי מבלי לעצור מדי פעם ולהקצות זמן למחשבה, היכן אני או החברה בה אני מנהל רוצה להיות והיכן אנחנו נמצאים באמת. לא מדובר בכיבוי שריפות או בפתרון בעיות, אלא בהקצאת זמן המיועד כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים- מה משתנה בסביבה שלא חשבנו עליו עדיין, בעיות קטנות ומתמשכות שמציקות לנו במשך השנה, כישורים חדשים שיש לפתח וכו'. מנהלים כ"כ עסוקים, מדי יום שלעולם אין די זמן למחשבה שקטה. יותר מכולם בחברה מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם כדי לחשוב על פיתוחה. לתת לעצמם לנוח, לחדש את מאגר היצירתיות וכו'- טיול קצר, איזון קפדני בין עבודה לחיים אישיים דרך ארגון זמן העבודה, התחייבות אישית לצאת פעם בשבוע מוקדם מהעבודה ובאמצעות רשת תמיכה של סביבה מפרגנת- כיוון כשמשתפים בהצהרת כוונות זו, התהליך היא כבר לא רק בינינו לבין עצמנו והמחויבות האישית גדלה וכדומה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כשמזכירים את המלה "ביקורת", רובנו חושבים על משהו שלילי ולא נעים. זו מילה שמעוררת מנגנוני הגנה ותחושות שאולי אנחנו לא טובים מספיק ולא שווים, בעיקר כשהיא נוחתת באופן בלתי צפוי ותופשת אותנו לא מוכנים מבחינה רגשית.

במעגל העבודה, קבלת ביקורת מפגישה אותנו בדרך כלל גם עם הרצון להיות צודקים, מקצוענים ומוכשרים. היא מלווה בחשש קיומי, שמא תעצור את קידומנו המקצועי בחברה ומעלה תחושות כמו "מה יאמרו עליי בחברה".

מצד שני, ביקורת עניינית ובונה, גם המחמירה ביותר מראה לנו נתיב חדש שלא חשבנו עליו. היא חיונית בכל מקום שדורש יצירתיות ופתרון בעיות. תוצאותיה החיוביות יכולות גם לעורר את אהבת התוכחה – שמאפשרת להבין לעומק את סיבות הליבה לקריירה תקועה ולבחור לחולל בה שינויים.

בראייה לטווח ארוך, ביקורת נועדה לעורר ולהנחות אותנו לעבר המסלול הנכון – אישי ומקצועי. אם הודפים את הביקורת – השגיאות חוזרות על עצמן ולעתים מאוחר מדי לתקן אותן, על אחת כמה וכמה אם מדובר בשגיאות ניהוליות המשפיעות לרעה על התוצאות העסקיות. המחיר עשוי להיות גם אישי, עד מהלך של פיטורין.

בקשו משוב במקום העבודה. אם מבקשים את הביקורת, ניתן להתמודד עימה בקור רוח ובקלות רבה יותר בדרך כלל. לפיכך, לא מומלץ להמתין למשוב השנתי במקום העבודה ורק אז להתמודד עם ביקורת של הממונה לגבי הביצועים המקצועיים או דפוסי תקשורת לקויים, למשל וכתוצאה מכך לחוש שהיא אולי אינה הוגנת.

במקום זאת ניתן לקבל משוב באמצעות פניה יזומה לממונים הישירים ולבקש את דעתם באופן ישיר. ניתן לנהל שיחת משוב דומה גם עם מנהלים במקומות עבודה קודמים או עם ממשקי עבודה אחרים בעבודה הנוכחית.

כשמבקשים משוב, יש להקשיב ולאסוף את הנתונים. אם משחררים את הצורך להגיב, ההתגוננות הטבעית פוחתת ומתפנה מרחב אותנטי של הקשבה. ביקורת היא, בדרך כלל מידע שימושי שמגלה כיצד מישהו אחר רואה אותנו ויש לוודא שאנחנו מקבלים את המידע הזה במלואו באופן ענייני ורגוע ככל שניתן.

סביר להניח שכל הערה או שפת גוף שמשדרות התגוננות עשויות לגרום לצד השני להפוך את השיחה למעורפלת או לסיימה. לפיכך מומלץ לשאול שאלות הבהרה בלי לקרוא תיגר על הנאמר, לגלות ערנות למילים הנאמרות ולהבין היטב את משמעותן כמו "עבודת צוות טובה יותר" או "שיפור תקשורת" ואת הצורך הארגוני העומד מאחוריהן.

כך למשל, אם נאמר למנהל שהוא אמור לשפר את כישורי המנהיגות שלו לפני שיזכה לקבל את הקידום הבא – הוא יוכל להבין מהי הנהגה טובה יותר דרך העלאת שאלות, ובשלב הבא ליישם האצלת סמכויות וליצור תהליכי עבודה שיבטיחו ביצוע מיטבי ללא פיקוח ישיר הדוק כפי שהוא נוהג.

הגדרת מטרות. כשמבקשים משוב, יש לשאול את עצמנו מהן התוצאות הטובות ביותר האפשריות של הביקורת. אם אנחנו מוצאים את עצמנו כיעד להתקפה, ניתן לברר עם הצד השני את מניעיו לכך ולהבין היטב את הבעיה האמיתית. במידה ואנו מתקשים לפענח את המשוב שאנו מקבלים, ניתן לבחור ביחד עם המבקר בסוגיית מפתח אחת או שתיים כדי להתמקד בעיקר ולחולל שינויים בהתאם.

משוב בסיום העבודה. גם לעוזבים את מקום העבודה מומלץ להקפיד לקבל משוב בונה וכנה ממקבלי ההחלטות בחברה הקודמת, כדי להבין כיצד אנחנו נתפסים על ידיהם. אחרת, אנחנו עשויים להיתקל גם במקום העבודה החדש באותן הבעיות שאיתן התמודדנו במקום העבודה הקודם. ניתן לעשות זאת באמצעות העלאת שאלות, כמו "איזה כישורים אנחנו מפגינים?" ו"מה עלינו לעשות כדי לפתח כישורים נוספים חיוניים?". משוב זה יכול לסייע לנו לחשוף את האתגרים העומדים בפנינו, שלא תמיד ברורים לנו וסביר להניח שילוו אותנו בכל מקום עבודה חדש כל עוד לא נתמודד עימם באופן יסודי.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות להגיב בעת קבלת משוב על נושאים טעוני שיפור? באיזו תדירות הינכם/ן מבקשים/ות משוב באופן פרואקטיבי?

פורסם באתר ynet

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

קולגות מתחרים זה בזה על  קידום מקצועי או אהדה מצד הממונים, לבסוף אחד מהם מקבל קידום. כולנו מקנאים לפעמים, אבל כשמדובר בעמיתים קנאה היא עניין מורכב יותר שעשוי להתבטא בתסכול, בכעס שלעיתים מתרחשים מתחת לפני השטח ואף עשויים לפגוע בביצועים המקצועיים.

כיצד נוכל כמנהלים להתמודד עם היווצרות מצב זה, כך שנסייע לעובד שמתחתינו שלא קודם להתמודד עם תחושת הקנאה, שהחיים לא התהפכו וההזדמנות היא עוד לפניו כדי להתקדם בבוא הזמן?

אמנם מנהל אינו פסיכולוג, אך באחריותו לדאוג באופן ענייני שהקנאה לא תכרסם ביחסים הבינאישיים וכתוצאה מכך בביצועי עבודת הצוות ולתעל אותה לתחרות חיובית וצמיחה בינאישית, לדאוג לכלל הכפיפים גם אלו שלא קודמו, כיוון שהם ממשיכים להמשיך לעבוד תחתיו, בארגון.

ראשית, הוא צריך להעצים את היכולות ונקודות החוזק שמייחדים את העובד שלא קודם דרך אזכורם ואזכור הערכתו אליו באופן אותנטי, להסביר את שיקוליו באופן קבלת ההחלטות בקידום, במידה וניתן לעשות זאת ובהצעה להמשיך להביא את יכולותיו לידי ביטוי בעבודתו. ניתן גם לשבח במסגרת זו את המאמץ להתקדם, על השאיפות יותר מאשר על התוצאה כדי להחזיר את המצב לפרופורציה ולשקף לו את היחסיות של העולם ההישגי והתחרותי שלא קיים מישהו שמצליח בכל.

מעבר לעובדה שהוא יוצא מועצם, העובד יכול להתגבר על רגשות הקנאה והקיפוח ולהמשיך להיות מוטיבציוני בעבודתו. בכך, בהיבט רחב יותר, המנהל מעודד באמירה זו את המשך היצירתיות והאפשרויות הגלומות בגיוון מחשבתי.

שנית, מאחורי הבעת אמפתיה לעובד שהקנאה היא לגיטימית באופן אמירה ש"אני מבין שאתה מאוכזב כי לא קיבלת מה שרצית" ללא תרגומה שצריך לקדם גם אותו,  עומדת הבנה שמרגיעה את העובד ומאפשרת לו להמשיך הלאה, כיוון שלעיתים עובדים כמו ילדים במובן מסוים יכולים להסתפק ב"חיבוק".

בהקשר זה, אמירה נוספת של "אני רואה שבזמן האחרון אתה מאוד מקנא ב_" גם מנרמלת את הקנאה כרגש אנושי ולגיטימי. היינו, המסר שהוא מעביר כמנהל הוא ש"אני מבין לליבך ומגלה רגישות כלפיך". העובד חש שהמנהל במידה מסוימת מבין לליבו ומקבל את התחושות הללו שלו, וזו כבר בגדר נחמה שיכולה להקל על תחושת הסבל שהקנאה גורמת למקנא.

חשוב להדגיש, כי אמירות אלו צריכות להיות מגובות ביישום תוכנית פעולה ברורה לפיתוח כלל העובדים עם שקיפות לצידה, כדי שהאמירות לא ייפרשו ע"י העובדים "מן השפה לחוץ" וכתוצאה מכך אמינות המנהל עשויה להיפגע.

ניהול תקשורת באופן זה עם העובדים, ברמת דיאלוג היא בבחינת מאמץ מכוון של מנהל להקשיב באמפתיה לרגשות עובדיו ולרצונותיהם ולפתור מחלוקות ביניהם בדרך של הידברות. 

מנהל שפועל כך, לדעתי הוא גם בעל הבנה ארגונית. הוא מבין שהגורם החשוב ביותר למקסום האיכות של "התוצר הקבוצתי" הוא יצירת מצב של הרמוניה פנימית בין חבריה שתאפשר להם, לארגון לנצל עד תום את מלוא הכישרונות שלהם. הוא גם מבין שניהול הקנאה הבריאה בדרך זו היא הזדמנות לעורר מוטיבציה בקרב עובדיו ולהגביר את היצירתיות הקולקטיבית.

ספרו על תחרות עמיתים- כיצד אתם מנהלים אותה כמנהליהם? כיצד אתם מנהלים את הכישרונות של עובדיכם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: