Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘קידום מקצועי’

הצבת גבולות נתפסת לעיתים כמשהו שלילי, היא מציגה את מה שאסור עלינו לעשות, אולם הצבת גבולות מאפשרת לנהל את חיינו בצורה מסודרת. הגבולות מונעים אנרכיה, קובעים מה אפשרי ומה אינו אפשרי, מבדילים בין טוב לרע, בין מותר לאסור.

הצבת גבולות בעבודה מתרחשת כאשר המנהלים קובעים חוקים וכללים כחלק מהתרבות הארגונית של החברה, מבהירים את המותר והאת האסור, מפקחים ומענישים בהתאם- מיומנות ניהולית חיונית. הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. הגבולות מאפשרים לעובדים איזשהו כיוון: הם יודעים את הצפוי, על מה יקבלו מחמאות ועל מה יינזפו. ללא הצבת גבולות סמכותו ומעמדו של המנהל נשחקים. כשהגבולות ברורים וסבירים, העובדים יכולים לנצל את האנרגיה שלהם להתפתחות מקצועית שקטה.

הצבת גבולות היא מובנת מאליה כחלק מהתנהלותו התקינה של ארגון, מהניהול השוטף. ישנם מנהלים, מניסיוני שמבינים את חשיבותה אך מתקשים לממש את הבנתם. הסיבות-קושי להיות "האיש הרע", לפגוע בזולת, פרדיגמה שעובדים צריכים לציית לכללי החברה ולכן הצבת הגבולות אינו מרכיב בתפקיד הניהולי ועוד.  כתוצאה מכך, הם עשויים להסתפק בגבולות מועטים מדי, או לחלופין הגבולות עשויים להיות נוקשים יתר על המידה או לא ברורים דיים. 

גבולות נוקשים ייתכנו כאשר המנהלים חשים תחושת מחויבות ומעורבות עמוקה כלפי הארגון וחוששים שמא העובדים לא יבצעו את העבודה בצורה מיטבית כמוהם.  ברור שהם אינם מסוגלים, באופן טבעי לבצע את כל המשימות בעצמם- זהו תפקידם של העובדים הכפופים להם. הקושי העיקרי, אם כן שהם מתקשים להעניק לעובדים הכפופים להם מרחב פעולה ואוטונומיה מלאה בעבודתם. הם חשים שכממונים עליהם "להיות שם", לפתור בעיות, לוודא שהלקוחות אכן מקבלים טיפול הולם וכו'.  גבולות מוגזמים מעין אלה אינם מאפשרים גמישות ניהולית ועשויים ליצור אנטגוניזם ומאבק מתמיד ביניהם.

הכשרה והדרכה מתמשכת של העובדים תוך התמקדות בבניית יכולות חדשות, בטיפוח הכישורים המתחייבים מהדרישות המקצועיות ו"השורה התחתונה" הוא אמצעי הנעה פרגמטי המעיד כי המנהל סומך על עובדיו. כמו כן, הערכה ומשוב מצד המנהל באופן שיטתי לביצועי עובדיו על פי מדדי ביצוע בלתי תלויים מסייעים בהקשר זה לעובדים לפתח הערכה אובייקטיבית של עבודתם.

כולנו מכירים את העובדים שחזקים יותר ממנהליהם בתוך הפוליטיקה הארגונית מסיבות שונות. כתוצאה מכך, מתבלבלים היוצרות והעובדים הללו הם המנהלים במקרים מסוימים. המנהלים דואגים לרצות אותם בקידום מקצועי/בתגמולים ולא בזכות הישגיהם המקצועיים, במתן משוב מרכך במסגרת תהליך המשוב וההערכה השנתי וכו'. התנהלות ניהולית זו לא רק שמטשטשת את הגבולות כלפי העובדים הללו, אלא גם עשויה ליצור תחושת עוול ומרמור בקרב העובדים האחרים כתוצאה מיחס של "איפה ואיפה".

התעלמות והעלמת עין כאשר מסתפקים בגבולות מועטים מדי עשויות להביא לפיחות במעמדו של המנהל ולהתרופפות המשמעת הארגונית. בסופו של דבר המנהל יידרש לנקוט בצעדים יותר דרסטיים מול דפוסי התנהגויות שיחמירו. עקביות היא מילת מפתח, לדעתי בהקשר זה. עקביות בשמירת הגבולות והכללים מאפשרת ליצור נורמות עבודה מחייבות וברורות לעובדים. כאשר קובעים גבולות וכללים צריך להתעקש עליהם, להזכירם, להעיר בעת חריגה מהם, לתת משוב על אופן שמירתם. אלמנט חשוב נוסף הוא הדוגמא האישית. אין מנהל יכול להגדיר גבולות וכללים לכללי התנהגות נאותה ולרמת ביצועים מקצועיים, למשל ולחרוג מהם בעצמו.

לעיתים, מנהלים עשויים להרחיב או לפרוץ גבולות של עובדים שאינם רלבנטיים לביצועיהם המקצועיים. הצבת גבולות משמשת אלטרנטיבה להגנה מפני חדירה לתחום הפרט, מסמנת את הגבולות הסובייקטיביים שלו- מנטליים, פיזיים, פסיכולוגיים, כשאחת הדילמות הנפוצות בעולם העסקים עוסקת בשאלת הזכות לפרטיות העובד במקום העבודה. הזכות לפרטיות מייצרת מתחם שבו מניחים את הפרט לנפשו, לפיתוח "האני" שלו לצד הזכות של המעסיק להגן על זכויותיו הקנייניות והאחרות. הגבול נחצה כאשר המעסיק מנצל את מרותו ומרשה לתת משוב לא ענייני הנוגע לעבודה-  על מראה/לבוש/דפוסי התנהגות שבינם לבין ביצועיו המקצועיים אין כל קשר. לחלופין, הוא עשוי לאסוף פרטים רגישים על העובד תוך הפרה של פרטיותו וכדומה.

מהי הגדרתכם/ן האישית כמנהלים/ות לגבולות? כיצד הגבולות מסייעים במימוש היעדים הארגוניים? מה מקור האתגר להציב גבולות עבורכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

דרכם של עובדים מופנמים ומאופקים, בכל דרגי הניהול מאתגרת עפ"י רוב. עליהם להתגבר על העדפה תרבותית חזקה לאישיות מוחצנת ודומיננטית, גם בקידומם לעמדות ניהול היות ועפ"י הסטיגמה המקצועית הרווחת מנהלים מוחצנים נתפסים בקרב הסביבה הארגונית כיעילים יותר ממנהלים מופנמים ושקטים יותר. בהתאם לכך, עליהם להתגבר על דעות קדומות, לעיתים על זלזול מצד עמיתים או מנהלים אחרים.

עם זאת, בתרבות הישראלית שבה איפוק ומופנמות נתפסים, בדרך כלל כחולשה במיוחד בעמדות ניהוליות מדובר בסטריאוטיפ שכדאי מבחינה ניהולית ועסקית לבחון שוב, באופן כללי ומדוע?

מנהלים מופנמים בדר"כ נוטים לבחון את ההערות של בן השיח שלהם לעומק, ללמוד על ידי הקשבה ולא באמצעות השמעה של עצמם, כשאותו שקט מאפשר להם גם להישמע גם על ידי בן שיחם.  על פי רוב אותם אנשים נמשכים לשיחות משמעותיות ופחות לשיחות חולין שטחיות. הם יודעים לשאול שאלות טובות, ולא פחות חשוב: להקשיב לתשובות, לשתף. הקשבה זו כמנהלים מעצימה עובדים ומתורגמת באופן טבעי למוטיבציה גבוהה יותר כיוון שהיא משדרת הערכה, וכולנו כבני אנוש זקוקים באיזשהו אופן לתחושה שאנחנו בעלי ערך, שמתחשבים בנו ומעריכים אותנו.

אנשים שקטים הם, מתוך ניסיון אישי שקולים יותר בדיבור, בעשייה במקום עבודתם כלפי העובדים האחרים, לקוחות וכו' כך שהסיכוי לעורר ויכוחים מיותרים על ידם, מעין "שיח חרשים" נמוך יותר. גם כאשר נוצר איזשהו ויכוח בין עמיתים/כפיפים וכו', הם מרגיעים את האוירה מתוך רוגע וביטחון, תכונות נחוצות במיוחד בימי משבר. זכור לי עובד שקט באופיו שהכרתי היטב באחד ממקומות העבודה שהועסקתי,  מקצועי ויסודי מאוד בעבודתו. בחוכמתו השכיל למנוע ויכוחים בטרם עת, אך נמנע "לשווק" את כישוריו המקצועיים "ולתבוע" את קידומו המקצועי (מעין חרב פיפיות) כך שהממונה ראה בעשייתו כמובנת מאליו ולא השכיל לטפח אותו ולקדמו מקצועית. ייתכן והנחתו הבסיסית של אותו ממונה היתה כי אותו עובד ימשיך בביצוע עבודתו בצורה מקצועית לעילא ולעילא ובנאמנותו לחברה ללא בקשה לקידומו כשעמיתיו ברמת מקצועיות ומוסר עבודה פחותים מרמתו, בעיניי עם כישורי יחצ"נות מעולים קודמו מקצועית.

כמנהלים, באופן כללי אנשים מופנמים מעמיקים בניתוח בנושאים וברעיונות שעלו לפני שהם מתקדמים הלאה. הם באים מתוך נקודת מוצא שאינם יודעים הכל, מתוך ענווה. הווה אומר, הם לרוב מתכוננים מראש היטב לפגישות, מעלים שאלות ענייניות וכו'. כך למשל, מנהלים מסוג זה פחות ייטו, מתוך נסיוני לקבל החלטה במסגרת קליטת עובדים חדשים ליחידותיהם רק על סמך תחושה ש"האדם הזה מוצא חן בעיניי", או לחלופין "אני לא סובל את הטיפוס הזה". הם בוחרים בעובדים הטובים ביותר בתחומם ומסיימים את העסקתם של הבלתי- מתאימים מתוך שיקולים עניינים עסקיים היות והם מיטיבים לשלוט באגו שלהם, הם אינם זקוקים "לטיפוחו" על ידי התחנפויות שקריות של אחרים.

כמו כן,  מנהיגות שקטה מעודדת יוזמה. פרדיגמה נפוצה היא שמוחצנות משתלבת עם פרואקטיביות, ומכאן ההערכה השגויה הרווחת כלפי עובדים-מנהלים "רעשניים" בהקשר זה.  מנהיגים מוחצנים חשים בדר"כ מאויימים מול עובדים שנוקטים ביוזמה ובפרואקטיביות מתוך חשש שהם עשויים להחליף אותם בבוא העת בתפקידם וכו', כך כשהאגו שלהם משתלט הוא בדר"כ "סותם פיות", במיוחד דעות שונות משלהם. לעומתם, עמיתיהם השקטים, כאמור מקשיבים לעובדים יותר, מאפשרים להם יותר להביע את דעתם ובדרך זו מעודדים אותם לשפר את הנהלים ואת עבודתם לטובת העסק ומגדילים בכך את מעגל השפעתם בחברה.

יתרה מזו, כל חברה עסקית חווה מדי יום ניהול שינויים.  אחד המחסומים המאתגרים ביותר בהקשר זה הוא שינויי פרדיגמות בקרב העובדים, למשל התנגדות לשינויים שאחרים יזמו עבורם כיוון שהוא משדר עבורם בדר"כ איום. מתן הסברים רציונליים בחיוניות השינוי אינם מסייעים בהמרת הפרדיגמות, ומנהלים רבים נכשלים באופן תדיר בביצוע השינויים על ידי ביצועם בדרך הקשה, של הנחתה- "מלמעלה למטה".

הנעת עובדים דרך שינוי הפרדיגמות יעיל יותר, מנסיוני דרך הנהגת מדיניות של מנהיגות שקטה, המבוססת על אמות מידה מאתגרות המעניקות השראה כדי ליצור מוטיבציה, מנהיגות שמייצרת דוגמא אישית וכו'.  ברמה ההיסטורית, מנהיגותו של מהטמה גנדי היא דוגמא לכך. גנדי ניהל מאבק בלתי אלים ומוצלח לעצמאות מלאה של הודו. במנהיגותו הוא הביא דוגמא אישית במאבקו נגד דיכוי פוליטי וחברתי של המעמדות בחברה ההודית וחולל שינוי בפרדיגמות החברתיות שהיו רווחות בנושא זה באותה עת, תוך איחוד זרמים רבים ויריבים תחת הנהגתו.

כיצד נתפסים/ות עובדים/ות "שקטים/ות" בארגונכם/ן? מהן התועלות הארגוניות-הניהוליות בהעסקתם/ן מנסיונכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

במאמר כיצד לנהל רעש? נכתב על העובדים "הרעשניים" בארגון, אותם עובדים שניחנו בכישורי ורבליות ופוליטיקה ארגונית גבוהים ומקדמים את עצמם בכל הזדמנות ועל הדרכים למנף את כישרונותיהם בארגון.

בחשיבה רחבה של כלל עובדי הארגון ישנם גם עובדים שקטים. מיהם העובדים השקטים? עובדים חרוצים ומצוינים שמגלים אחרי שנים רבות בארגון שהם "תקועים" באותה משרה או שכר כאשר במקביל עמיתים שהתחילו לעבוד בארגון אחריהם הותירו אותם מאחור.

ייתכנו לכך סיבות רבות, אישיות ו/או ארגוניות שמשתלבות יחדיו: קנאה ברעיונות היצירתיים וחתירה תחת עובדים אלו, הממונה שחש איום וטרפד קידום, סביבה ארגונית שאינה מפרגנת, אך תיתכנה סיבות אישיות כמו צניעות או פרדיגמה שגויה שמינגלינג נתפס כמהלך זול ואז הסיכוי שעובד מסוג זה יתקדם בתוך הארגון נמוך מאוד על אף איכות עבודתו.

כמו כן, קיים הטיעון כי אנשים ורבליים יותר ופחות מוכשרים שעובדים לצד העובדים הצנועים והשקטים שהפגינו את הקשר שלהם לפרוייקט ביתר שאת, קודמו למעלה. מנגד ניתן לטעון, כי הם נטלו סוג של אחריות אישית, כיוון שבחרו "להתלכלך" בפוליטיקה הארגונית, לעשות עבודה נוספת של יחסי ציבור ולכן  מוטב לעובדים השקטים להימנע מהתחסדות.

בכל מקרה, העובדים השקטים אינם נמצאים בבועה, הם פועלים בתוך חברה עסקית שמעסיקה אותם כדי לקדם את היעדים העסקיים ולכן האחריות הניהולית היא להשפיע על ביצועיהם ולכוון אותם בהתאם, יש עובדים מסוג זה שאף סומכים על מנהליהם הישירים שידאגו לקידומם. יתרה מזו, המרמור והכעס אינם נעלמים עם השקט, הם מבעבעים מתחת לפני השטח ומתבטאים בפגיעה ביחסים הבינאישיים ובעבודה הצוותית בהתאם.

כיצד, אם כן יכולים מנהלים לנווט בין השקט לרעש?

1. בניית מסלולי קידום מקצועיים רוחביים לצד מסלולים היררכיים המבוססים על קרטריונים מקצועיים אובייקטיביים המאפשרים תחרות שווה בין כולם ומייצרים כתוצאה מכך מוטיבציה חיובית. האובייקטיביות נמדדת בזיהוי איכות הביצועים המקצועיים והערכים המוספים של כלל העובדים גם בקרב אלו שאינם מייחצנים אותם. חלק מהותי של תפקיד המנהל יהיה לדעת להעריך נכון עובד אינטליגנטי מוכשר ושקט, לתת לו רוח גבית כדי לדרבן אותו לרוץ קדימה, בוודאי לא לפטרו היות וכשל בשיווק עצמי. מהצד השני של המתרס, השארת עובדים בארגון שיודעים ליחצן את עצמם מתוך שיקול לא ענייני, כי קל יותר להתחבר באופן אנושי לאנשים יותר ורבליים, כי קשה לוותר על אלו שמיטיבים ללטף את האגו של המנהלים הוא אתגר ניהולי נוסף בהקשר זה.

2. טיפוח קשר בלתי אמצעי ותחושת קהילתיות בין כל הדרגים בחברה באמצעות פעילויות רווחה, קיום פורומים מקצועיים מחלקתיים. הרבה נכתב על הארגון הלומד שבמרכזו התפיסה של הלמידה המשתפת המקדמת את היכולות הארגוניות מעבר למקובל. כדי להתבסס על התפיסה החשובה המודעת, מעודד הארגון בכל הזדמנות דו שיח פתוח עם עמיתים ודיון בדעות השונות, גיוון מחשבתי, לחבר אותם סביב הארגון ולאו דווקא סביב מיזם משותף כמפתח לחדשנות.

3.  במאמר כיצד לנהל רעש שצוין לעיל, העליתי את החשיבות של חידוש אתגרים ומשימות.  כלי ניהולי זה רלבנטי גם לעובדים שקטים שלכאורה ספונים בעבודתם ואינם דורשים הרבה מהארגון ברמת תגמולים לעבודתם. הרלבנטיות נובעת מכך שבעידן הידע חשיבות משיכת אנשים מוכשרים ושימורם בחברה העסקית תקפה לכלל העובדים- יהיו שונים זה מזה, כיוון שהידע אינו נשמר בחברה כלשהי, הוא מתנייד עם עזיבתו של העובד. פיתוח עובדים כאמור ישאב מידע  משיחות, הדרכה, משוב וכו' שחלקם לא מתבצע בצורה פורמלית, לעיתים דרך ויכוחים בין עמיתים, בין מנהלים לכפיפיהם כדרך של צמיחה הדדית. הגדרת יעדים יחדיו, עידוד אתגרים ומשימות בהתאם לערכים המוספים של העובד וצרכי הארגון רלבנטי, אם כן לכלל העובדים.

4. שילובם של העובדים השקטים בתפקידים ניהוליים– פרדיגמה רווחת בעולם העסקי שאנשים מוחצנים הם מנהלים טובים יותר. ובכן, אנשים דומיננטיים מתבלטים בקבלת החלטות וזוכים להערכה מצד מנהלים ועמיתים התופסים אותם כאפקטיביים יותר מהעובדים השקטים. הם גם נוטים בדר"כ להשתלט על דיונים, למשוך את מירב תשומת הלב ולגלות חוסר סובלנות לסביבה. לפיכך, מנהלים שקטים יכולים להתגלות כמנהיגים אפקטיביים יותר- להקשיב יותר, לגלות יותר כבוד להצעות של אחרים גם כאלו השונות משלהם, להרשות לעצמם לא לדעת הכל. בכך הם יכולים לאפשר לאחרים בסביבת עבודתם לחשוב בצורה יצירתית, לעודד יוזמה לשפר את הנהלים הארגוניים לטובת החברה.

כיצד מנוהל הגיוון האנושי בחברתכם/ן? כיצד מותאמות היכולות האנושיות להיקף ההיצע של המוצרים והשירותים של החברה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

כבכל חורף, המוני תיירים מסתערים על ארץ הקודש: עשרות אלפי להקות ציפורים שהחלו את עונת הנדידה צפויות להגיע לפארק אגמון החולה בגליל התחתון, שם ייהנו ממנוחה טובה ואכילה דשנה ולאחר שיטעינו את המצברים ימשיכו בדרכם.

אי אפשר לפספס את הרעש מחריש האוזניים של העגורים האפורים בעת הגעתם לעמק החולה לאחר "טיסה" ממושכת ללא חניית ביניים מאירופה. הן לא העופות היחידות שעוברות מדי סתיו בעמק החולה, ובכל זאת אי אפשר לפספס אותם בגלל הקריאות הרמות שלהם וצעדי הריקוד היפהפיים שעבורם הן סוג של תקשורת.

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, ניהול, עובדים, יצירתיות, חדשנותכמטאפורה, העגורים מזכירים "ברעשם" את העובדים "הרעשניים" שמרבים לדבר בפורומים מקצועיים על הישגיהם ועל תרומת המיזמים שלהם לארגון, שמצליחים להתבלט ולהשיג את יעדיהם האישיים כשהם דוחקים לצד את עמיתיהם המופנמים יותר.

בראיית הארגון, הם בורכו באינטליגנציה חברתית וככאלה בעלי יכולת לקרוא את תגובותיהם ורגשותיהם של אחרים, להוליך ולארגן ולטפל במחלוקות שפורצות בכל פעילות אנושית.

בהנחה שמדובר בארגון שמעודד אנשים לתחרות ולקידום אישי ומקצועי, העסקתם של עובדים אלו מעודדת מוטיבציה חיובית המבוססת על תחושת התלהבות וקנאה, אם כי מוכרת הטענה השכיחה שמדובר לעיתים באנשים פחות מוכשרים ובזכות היותם זיקיות חברתיות והעסקנות שלהם קודמו בארגון. בתקופות פיטורין, מתקשים המנהלים לפטר אנשים שתבעו את תשומת ליבם גם אם לא עשו הרבה.

 כיצד אם כן אנו, כמנהלים מזהים את המוכשרים מביניהם? איך מתעלים את שאפתנותם לטובת הארגון?

1.  עשו תיאום ציפיות. לכל העובדים ישנן פנטזיות על איפה יהיו ולאן יקודמו ואם הממונים רואים את זה אחרת, הם צריכים לשקף את דעותיהם. העובדים צריכים לדעת מה חושבים עליהם, איך רואים אותם, מה טוב בתפקוד שלהם ומה פחות. כך לא יווצרו ציפיות ולא יתחוללו אכזבות יוצאות דופן. היינו, להרעיף תשומת לב במידה הראויה ולנסות לחבר בין צרכי הארגון לצרכיהם עד כמה שניתן. באגמון הוקמה תחנת האכלה לעגורים בה הם מקבלים את המאכלים האהובים שלהם ואינם מכלים את הגידולים החקלאיים באיזור. כתוצאה מכך, מצפור העגורים ותחנת ההאכלה מושכים את קהל מקומי ומחו"ל מדי שנה וקולותיהם הצווחניים-חינניים הפכו לסימן ההיכר של המקום.  אם נדמה אותם לאותם עובדים "רעשניים", הרעש שלהם בחשיבה עסקית לטווח ארוך מניב הגעתם של תיירים רבים מהארץ ומהעולם שמספרם עולה מדי שנה, בתנאי שהם משובצים בעבודה המתאימה וממלאים אחר צרכיהם.

2.  לחדש אתגרים ומשימות– לעיתים, משיקולים כספיים וניהוליים לא ניתן לבצע העשרת עיסוקים או קידום מקצועי אנכי, לעיתים קרובות עובדים תקועים במשרות שבהן הערכים המוספים שלהם אינם חשובים. יצירת הזדמנויות עבור אנשים פירושה לסייע להם ללמוד ולהתפתח. הפיתוח הוא צבירת ניסיון במסגרת ביצוע התפקיד ומשלב סדרה של משימות מאתגרות יותר ויותר, סבב תפקידים מסודר בין מחלקות שונות ואפילו חונכות. ארגון שטוח ומבוזר יספק מגוון רחב של הזדמנויות- לפתור בעיות, לפתח יכולת לשכנע ולהשפיע ולהפעיל מידה מסוימת של שיקול דעת, לשבץ בתפקידים שמאפשרים חשיפה למנהלים בכירים שחשובה עפ"י רוב לאותם עובדים "רעשניים".

3.  העגורים ממוקדי מטרה-לאכול ולהתרבות, הם בני זוג למופת, אוהבים לרקוד ולאכול, דואגים לתא המשפחתי ומחוברים לקהילה. גם אם נדמה שהעובדים עסוקים בעצמם ובקידומם, הם אינם עוזבים עפ"י רוב את עבודתם במשרד, הם לוקחים אותה איתם הביתה. הם מעריכים את הכישורים והידע שלהם לא פחות מהיוקרה הנלווית אליהם. הם אמנם מצפים לקבל תגמול ראוי סובייקטיבי על עבודתם, אבל הם גם מתעקשים על קבלת חופש פעולה רחב יותר, ניהול עצמי, כבוד מהמנהלים שלהם.

 4.  אנשים ורבליים, בעלי קסם אישי וכריזמה שמפגינים את הקשר שלהם לעבודתם יעשו חיל בדר"כ כאנשי מכירות, חונכים טובים לעובדים חדשים וכו', ולכן הארגון ישכיל לקלוט ולטפח אותם במשרות אלו. היינו, למנף את הכישורים הורבליים שלהם לטובת הארגון כלפי חוץ מול לקוחות, מדיה, ספקים או מתחרים.  עם זאת, המנהלים מחויבים במקביל, לדעתי לפתח תהליך שוטף של הערכת העובדים, של משוב פורמלי ולא פורמלי– זיהוי הערכים המוספים שלהם והאם הם משובצים במשרות המתאימות בארגון בהתאם, כיוון שמשם הם רק יכולים להתפתח ולפתח את יתרונות הארגון בעידן של תחרות.

מה דעתכם על העובדים "הרעשניים"? האם אתם מעסיקים עובדים מסוג זה וכיצד אתם מתמודדים איתם בארגון?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

קולגות מתחרים זה בזה על  קידום מקצועי או אהדה מצד הממונים, לבסוף אחד מהם מקבל קידום. כולנו מקנאים לפעמים, אבל כשמדובר בעמיתים קנאה היא עניין מורכב יותר שעשוי להתבטא בתסכול, בכעס שלעיתים מתרחשים מתחת לפני השטח ואף עשויים לפגוע בביצועים המקצועיים.

כיצד נוכל כמנהלים להתמודד עם היווצרות מצב זה, כך שנסייע לעובד שמתחתינו שלא קודם להתמודד עם תחושת הקנאה, שהחיים לא התהפכו וההזדמנות היא עוד לפניו כדי להתקדם בבוא הזמן?

אמנם מנהל אינו פסיכולוג, אך באחריותו לדאוג באופן ענייני שהקנאה לא תכרסם ביחסים הבינאישיים וכתוצאה מכך בביצועי עבודת הצוות ולתעל אותה לתחרות חיובית וצמיחה בינאישית, לדאוג לכלל הכפיפים גם אלו שלא קודמו, כיוון שהם ממשיכים להמשיך לעבוד תחתיו, בארגון.

ראשית, הוא צריך להעצים את היכולות ונקודות החוזק שמייחדים את העובד שלא קודם דרך אזכורם ואזכור הערכתו אליו באופן אותנטי, להסביר את שיקוליו באופן קבלת ההחלטות בקידום, במידה וניתן לעשות זאת ובהצעה להמשיך להביא את יכולותיו לידי ביטוי בעבודתו. ניתן גם לשבח במסגרת זו את המאמץ להתקדם, על השאיפות יותר מאשר על התוצאה כדי להחזיר את המצב לפרופורציה ולשקף לו את היחסיות של העולם ההישגי והתחרותי שלא קיים מישהו שמצליח בכל.

מעבר לעובדה שהוא יוצא מועצם, העובד יכול להתגבר על רגשות הקנאה והקיפוח ולהמשיך להיות מוטיבציוני בעבודתו. בכך, בהיבט רחב יותר, המנהל מעודד באמירה זו את המשך היצירתיות והאפשרויות הגלומות בגיוון מחשבתי.

שנית, מאחורי הבעת אמפתיה לעובד שהקנאה היא לגיטימית באופן אמירה ש"אני מבין שאתה מאוכזב כי לא קיבלת מה שרצית" ללא תרגומה שצריך לקדם גם אותו,  עומדת הבנה שמרגיעה את העובד ומאפשרת לו להמשיך הלאה, כיוון שלעיתים עובדים כמו ילדים במובן מסוים יכולים להסתפק ב"חיבוק".

בהקשר זה, אמירה נוספת של "אני רואה שבזמן האחרון אתה מאוד מקנא ב_" גם מנרמלת את הקנאה כרגש אנושי ולגיטימי. היינו, המסר שהוא מעביר כמנהל הוא ש"אני מבין לליבך ומגלה רגישות כלפיך". העובד חש שהמנהל במידה מסוימת מבין לליבו ומקבל את התחושות הללו שלו, וזו כבר בגדר נחמה שיכולה להקל על תחושת הסבל שהקנאה גורמת למקנא.

חשוב להדגיש, כי אמירות אלו צריכות להיות מגובות ביישום תוכנית פעולה ברורה לפיתוח כלל העובדים עם שקיפות לצידה, כדי שהאמירות לא ייפרשו ע"י העובדים "מן השפה לחוץ" וכתוצאה מכך אמינות המנהל עשויה להיפגע.

ניהול תקשורת באופן זה עם העובדים, ברמת דיאלוג היא בבחינת מאמץ מכוון של מנהל להקשיב באמפתיה לרגשות עובדיו ולרצונותיהם ולפתור מחלוקות ביניהם בדרך של הידברות. 

מנהל שפועל כך, לדעתי הוא גם בעל הבנה ארגונית. הוא מבין שהגורם החשוב ביותר למקסום האיכות של "התוצר הקבוצתי" הוא יצירת מצב של הרמוניה פנימית בין חבריה שתאפשר להם, לארגון לנצל עד תום את מלוא הכישרונות שלהם. הוא גם מבין שניהול הקנאה הבריאה בדרך זו היא הזדמנות לעורר מוטיבציה בקרב עובדיו ולהגביר את היצירתיות הקולקטיבית.

ספרו על תחרות עמיתים- כיצד אתם מנהלים אותה כמנהליהם? כיצד אתם מנהלים את הכישרונות של עובדיכם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: