למוסס קשיים בשיחת משוב והערכה

שיחת משוב והערכת עובדים הינה דוגמא מובהקת להתמודדות מול מישהו 'חזק' בחברה יותר מאיתנו ויכול להשפיע לטובה או לרעה על עתידנו בחברה.
שיחה זו כרוכה לעיתים באמוציות רבות, בכעס, בהפניית אצבע מאשימה, בהתגוננות, מעין דרמה שעשויה בנקל להתחלף במשוב. לרוב הדרמה 'נכנסת לתהליך' כתוצאה מגאווה, אנוכיות, השאיפות האישיות של אחד/שני הצדדים. לדעת את ההבדל המשמעותי הזה בין דרמה למשוב הוא חיוני, לדעתי כחלק מעבודת ההכנה כעובדים לשיחה חשובה זו.

הכנה לשיחה. ראשית כל, חשוב להגדיר לעצמנו מה המטרות שלנו בשיחה זו ומהן התוצאות הרצויות.  רבים העובדים החשים, באופן טבעי ששיחת משוב היא בבחינת קרב, לעיתים צפים חששות שמא השיחה תתקדם לרמה של "יש לי חדשות רעות אליך". העברת החדשות אינה נעימה לשני הצדדים. הדובר הוא לעתים קרובות מתוח והמאזין חושש לגבי הכיוון שהשיחה תתפתח.

מחד, ראשית כל, כחלק מהכנה לשיחה רווית מתח חשוב, לעניות דעתי להיות מודעים לרגישויות שלנו כדי שנדע להגיב בצורה מיטבית. חלק גדול מפיתוח מודעות בהקשר זה מבוססת יותר על סמך ניסיון העבר, מול אילו סוגי שיחות ואנשים אנחנו מאותגרים יותר ונוטים להסלים את השיחה, לסגת, להאשים את הצד השני וכיוצ"ב, למשל מול לקוח שמביע בצורה נחרצת את חוסר שביעות הרצון מהמוצר/מהשירות והשיחה מגיעה לטונים צורמים.

מאידך, להעריך את היכולות שלנו חשוב  לאין ערוך במסגרת ההכנה לפגישה. כך ניתן להוציא לפועל את נקודות החוזק שלנו, להימנע מחולשות ולהיות פרודוקטיביים ביתר שאת במהלך שיחת המשוב.  טרום המשוב, וכחלק מראייה קרייריסטית לטווח ארוך ניתן לערוך משוב לעצמנו.

ניתן כשלב ראשון לקבל משוב בתוך החברה ומחוצה לה ממגוון מקורות- משפחתיים, עמיתים בעבר ובהווה, חברים, מורים וכן הלאה. כתוצאה מכך, ניתן לפתח  תמונה הרבה יותר רחבה ועשירה יותר של הבנה של עצמנו ממה שאנו יכולים לקבל מהערכה האישית. השלב הבא, כתיבה בצורה כנה של דיוקן עצמי מגובש שמזקק את המידע שנצבר, כמדריך לפעולה בעתיד. הוא יכול להתחיל עם הביטוי, "כשאני במיטבי, אני.." ולהוסיף שניים עד ארבעה פסקאות. לדוגמא, "כשאני במצב למידה ואני סקרן לגבי הפרוייקט, אני יכול לעבוד באופן אינטנסיבי ללא ליאות." דיוקן אותנטי מאפשר גם לזהות את המצבים בהם אנחנו לא במיטבנו בעבודה, כמו " אני במיטבי כשאני בתוך סביבת צוות מאותגר ממגוון של בעיות שיש לפתור, אך בכובע של מנהל האחראי על תחזוקה שוטפת של מוצרים חדשים אני עשוי לחוש ניתוק מאנשים אחרים". להבהיר מחדש את סט הערכים ולהביע זאת בצורה נעימה וברורה מול הממונה בעת שלב תיאום הצפיות במהלך שיחת המשוב.

לעצב מחדש את העבודה שלנו. הצעד הבא שניתן לעשות, במידה והדבר אפשרי – בהתאם למגבלות החברה ובתיאום עם המנהל, לעצב מחדש את תיאור התפקיד.

לעיתים אנחנו נאלצים להילחם בשיניים על הזדמנויות לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בסולם המקצועי, לפעמים רוצים לעבור לעבוד במחלקה אחרת. ייתכן וניענה בשלילה. בנקודה זו במהלך שיחת המשוב עובדים יכולים לחוש פגועים, באופן טבעי כי לא ניתנת להם ההזדמנות כרגע להתפתח ומגיבים בכעס, באיומים על עזיבה וכו' וכתוצאה מכך עשויים להכשיל את עצמם.  חשוב ומומלץ, בעיניי לגלות כאן הבנה שמנהלים נמצאים תחת לחץ עצום כדי ליצור תוצאות, יש להם מכסות שנתיות, מטרות רבעוניות וכדומה.  גם מנהלים בעלי כוונות טובות 'כבולים' תחת מגבלות תקציב ו/או אינם סבורים שזה העיתוי המתאים מפאת לחצי עבודה 'לשחרר' עובד ללמוד כרגע. לאור זאת, יש להפנים שהתשובה שלילית כרגע  אך ייתכן בטווח הארוך בהתאם לנסיבות, הדברים הינם ברי שינוי. יתרה מזו, יש להתייחס, לעניות דעתי ללמידה כאל אחריות משותפת. לא כל פעילויות הלמידה יוכלו להתקיים בזמן העבודה ולכן ניתן לבדוק אפשרויות של רכישת ידע על חשבון הזמן והכסף הפרטיים.

לפתח חשיבה של פתרון בעיות. כשאנשים נמצאים בקונפליקט, הם יחושו באופן טבעי ביקורתיים כלפי הצד השני אך לא יבינו לרוב גם את גודל אחריותם להיווצרות הבעיה, כגון "האם שיתפתי במידע שהצוות זקוק לו?". הניתוח האישי הזה מאפשר, לעיתים לנוע לעבר פתרון הבעיה.

כמו כן, כאשר סכסוך מתעורר קל 'להיתקע' על הפרספקטיבה שלנו ולהאמין שהעמדה שלנו תתקבל. בסופו של דבר,  אנחנו חלק מצוות וכדי לפתור את הסכסוך כדאי לפתח ראייה רחבה של התמונה הגדולה ומהו הפתרון הטוב ביותר לכולם, חשיבה של win-win גם אם הפתרון הזה אינו הכי מיטבי עבורנו באופן אישי.

כיצד אתם/ן מתנהלים/ות בצורה יעילה, כעובדים בשיחת משוב והערכה? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בראשית

עבודה חדשה.  אנשים חדשים, תפקיד חדש להטביע בו חותם אישי, נהלים חדשים. רוצים לעשות רושם חיובי ולהשתלב בעניינים במהירות האפשרית.

להתחלות ישנה חשיבות מיוחדת. "התחלנו ברגל ימין", כך מאמינים שנמשיך. פחדים צצים באופן טבעי (מכישלון, שזאת לא העבודה שייחלנו לה/שהבטיחו לנו בריאיון וכו'). אנשים מחפשים לייצר תחושת ביטחון אישי, כמו מילוי ציפיות המערכת/המנהל, האם אני מתאים, חיבור לאופי העבודה וכדומה.

התחלת עבודה חדשה טומנת בחובה אתגרים חדשים. לאחר שהיינו מבוססים במקום העבודה הקודם, הכרנו היטב את הפוליטיקה הארגונית, ידענו לייצר שיתופי פעולה, כעת מגיעים למקום אחר ומתחילים לבנות את עצמנו מנקודת אפס.

גמישות. עבודה חדשה תובעת לימוד של חומר חדש, משימות חדשות וכו' ומצריכה, לעיתים קרובות להישאר שעות נוספות בעבודה בהתאם. לעיתים כדי לגלות גמישות בשעות עבודה משמעותה אינה לוותר על שעות הפנאי כל הזמן, אלא להיות נכונים, למשל לעמוד בראש פרויקט שיביא לאיזון ולחודש שקט בעבודה באופן יחסי.

גמישות מתבטאת גם בסבלנות. מתוך רצון אנושי להתקדם בעבודה במהירות הבזק, אנו עשויים להתעלם מההתחלה של הלא נודע, שחשוב להקדיש למידה בצורה הדרגתית, מתאכזבים שתנאי העבודה אינם בדיוק הולמים לצרכים שלנו. אנו עשויים למצוא את עצמנו, בלא מודע לעיתים קרובות בתוך מציאות עתירת בעיות שחייבים לפתור את כולן כדי לחוש שמחה וסיפוק, כמו נראות המשרד, תוכן תפקיד שונה ממה שהבטיחו לנו. הבעיה היא שכנגד כל בעיה שנפתרת צצה אחת חדשה ואז במהירות רבה עשויים לחוות את המציאות בעבודה כלא נעימה עד עוינת, קולגות/מנהלים מגלים חוסר סבלנות עד אנטגוניזם, הנסיבות אינן משתפות איתנו פעולה וכדומה. חשוב לגלות, בהקשר זה מתוך ניסיוני פרופורציה ולהבדיל בין עיקר לתפל. לשאול את עצמנו האם מתנים את השמחה בעשייה המקצועית בדברים משתנים מחוץ למעגל ההשפעה שלנו, כמו קבלת הקידום המקצועי המיוחל, כיצד אנו מתייחסים לסביבה המקצועית- כאמצעי להתקדם או מפתחים ומטפחים את הקשרים החברתיים והמקצועיים ללא התניה כלשהי.

למדוד הצלחה. הצלחה יכולה להיות עניין חמקמק מאוד, במיוחד כשאיננו יודעים להגדיר אותה בצורה ברורה. ניתן לחשוב שאם לכל ארגון ישנה מערכת של ערכים יהיה די קל להבין מהן ההזדמנויות שלנו להצלחה. אם הערכים מתמקדים, למשל בחשיבות העליונה שאנו מייחסים ללקוח נרצה לשקול את מאווייו של הלקוח וצרכיו ולתת להם מענה בכל מה שנעשה. כך גם ברמת הפרט. יתרה מזו, הצלחה היא סובייקטיבית ולכן חשוב ליזום תיאום ציפיות עם הממונה החדש על מאפייני ההצלחה בתפקיד, להבהיר את היעדים להשיגה וכיצד למדוד אותה כדי לא להגיע, במצב קיצון להודעה מפתיעה של אי התאמה לתפקיד כי לא עמדנו בציפיות.

כמו כן, חשוב לתאם משוב יזום כיוון שמרביתנו כעובדים זקוקים לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עלינו ועל עבודתנו, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. מומלץ, לעניות דעתי לשחרר את ההתניה השכיחה של קיום שיחת משוב לתגמול מיידי ולראות בקבלת הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות ותורמים לשיפור ביצועים. במאמר משוב יזום מצד העובד עמדתי על החשיבות ליזום משוב ודרכי פעולה לקיימו.

כשמדובר בעבודה חדשה אנו נוטים, באופן טבעי לחשוב שאנשים אחרים במקום העבודה יודעים מה  טוב עבורנו כי אנו טרם מכירים את דרכי ההתנהלות האפקטיביים בחברה, מה חשוב ומה לאו וכו'. חשוב, לדעתי למצוא איזון בין הקשבה לאחרים שפעמים רבות נוטים לתת ייעוץ גם מבלי שנבקש לבין לסמוך על תחושות הבטן שלנו, לדוגמא כיצד מדויק עבורנו לפעול בסיטואציות מסוימות, כיצד לקדם את הפרויקט שאנו ממונים עליו.

אילו כישורים יש לרכוש? תהליך למידה אינו מסתיים. למידה פורמלית נמשכת, בין אם זה בין כותלי האוניברסיטה או בחדרי ההדרכה בחברה, וישנה למידה א-פורמלית הנובעת מסקרנות.

שאלות טובות גורמות לנו לחשוב ולהפעיל את המוח שלנו כדי לעבור ל"מה אם" ל"כיצד". שאלות יכולות לסייע לנו להתמקד על מה שאנחנו רוצים ואיך אנחנו הולכים לקבל את זה. בסופו של דבר, התשובה חייבת לבוא מבפנים. כשנמצאים מחוץ למסלול המקצועי או תקועים, ניתן לשאול את השאלות הבאות, כמו "מהן המיומנויות שרכשתי במהלך השנה שעברה?", "מהן המיומנויות שאני בהחלט צריך/ צריכה לרכוש כדי להצליח בעבודה"? "מי אני רוצה להיות?".

יתר על כן, אנשים רבים נוטים למדוד הצלחה ואת ההישגים שלהם במונחים של כסף, כוח, מעמד, הישג, הכרה אך המנהלים/העובדים המשפיעים יותר מגדירים הצלחה בסטנדרטים שונים- השירות שלהם, העצמת אחרים, טיפוח מערכות היחסים. הם נדיבים, באופן שוטף עם זמנם, מרצם, כישוריהם, לא כאירוע חד פעמי.

לפיכך, לצד רכישת כישורים חדשים רצוי, לעניות דעתי לשתף ב"מתנות" שלנו. במידה וזכינו לשפע של חוכמה שנבנתה במשך שנים של ניסיון או ידע חדשני יש לחלוק אותו עם הסובבים. למצוא את הדרך להפיץ את מה שאנו יודעים לצד הפעלת שיקול דעת וניהול בקרה לגבי אופן העברת הידע וכו' כדי למנוע ניצולו לרעה כמו גניבת רעיונות.

מהם האתגרים של עבודה חדשה עימם התמודדתם/ן או מתמודדים/ות? דרכי התמודדות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

לנהל בקלילות

מהי התדירות שאנו קמים בבוקר לעבודה וחושבים, "אני הולך/הולכת לכייף היום בעבודה"?

מכנה משותף לאנשים, בחלק הילדי הוא האהבה למשחקים, לבד או בחברותא. המשחק מכוון לגרום הנאה, מתוך מניע פנימי לשחק בשביל לשחק. ילדים אינם מתעניינים, בדרך כלל בתוצאות המשחק אלא מתמקדים בהנאה שהם מפיקים במהלך המשחק.

הטמעת הווית הכיף בתרבות הארגונית הינה הזדמנות להשתמש בכישורים ובמיומנויות של עובדים כדי להגיע להישגים משמעותיים יותר מתוך הנאה וסיפוק, כיוון שבין היתר, אנשים רבים רואים עצמם עסוקים בהישרדות כלכלית. אמנם לא ניתן לקדם תרבות של כיף רציני אלא אם כן מראים תוצאות עסקיות מצוינות, לשחק ולחגוג כל הזמן עשוי להסיח את הדעת מהשגת תוצאות אלו, אך חשוב להפנים את העובדה שכאשר עובדים אינם נהנים בעבודתם הם מתוחים ופחות פרודוקטיביים ויצירתיים.

מרבית האנשים חושבים שארוחות משותפות הינן כיפיות. אכילה באופן קבוע של המנהל עם חברי הצוות מאפשרת שיחה מקרית בסביבה נוחה, להכיר אחד את השני לעומק, בהיבטים אחרים מחוץ לעבודה.

התנדבות. ישנם היבטים חיוביים רבים בתרומה האדירה בהתנדבות- החשובים בהם, לעניות דעתי נטיעת חסד בתודעה של האדם, לפתח מחויבות חברתית. התנדבות של אנשים שעובדים יחדיו במקום עבודה יוצרת, ראשית כל שייכות קבוצתית. מתנדבים נקשרים לחבריהם להתנדבות ולעיתים קרובות ממשיכים להגיע לפעילות לאורך זמן כתוצאה מההשתייכות של המסגרת החברתית שנוצרת במהלכה. לאורך זמן ניתן לראות תוצאות והתקדמות בקרב האוכלוסיות שמושיטים להן עזרה ונוצרים באופן טבעי שמחת עשייה, תחושת גאווה וסיפוק וגיבוש צוותי.  בידי ההנהלה האפשרות ליזום הכנסת מסגרות התנדבותיות לתוך הפעילות היומיומית בהן יפעלו עובדים ממחלקות שונות, כאשר ההתנדבות נעשית מס' שעות בשבוע או כפרוייקט חד פעמי.

הומור בהווי העבודה.  ייתכן ויישמע טריוויאלי אבל בחברות רבות שוררת "הווית רצינות" ואף ישנו חשש מפני השימוש בהומור. ייתכן וחשש זה נובע מתוך הפרדיגמה ש"ניהול הוא עסק רציני" או שההומור יאבד פרופורציות ויפגע בביצועים המקצועיים בעבודה. יתר על כן, כשמנהל נתון במצב רוח רע מסיבות שונות, באופן טבעי, הוא מקרין על סביבתו. דברי ביקורת צודקים עשויים להתפרש בצד השני כהתקפות אישיות במקום תלונות שאפשר לטפל בהן. מופנות האשמות לגופו של אדם עם סממנים של סלידה, לגלגנות ובוז שנועדו להשפיע על ההרגשה ולא על השכל או ההיגיון. הביקורת וההאשמות במצבים אלו עשויים לעורר תגובות של התגוננות והתנערות מאחריות ובסופו של דבר גם הסתגרות או התנגדות סבילה שנובעת מתחושה של יחס לא הוגן.

אחת היכולות החשובות בניהול היא היכולת להתייחס בפרופורציות נכונות לאירועים שחווים בעבודה, בדרך כלל באמצעות הומור. אין צורך להיוולד עם חוש הומור מפותח, אך מנהלים שיודעים להקשיב, למשל לתלונותיו של עובד ומתייחסים לכך בחיוך במקום להיעלב מהביקורת ולכעוס מאפשרים תקשורת פתוחה ומטפחים אוירה בריאה ולא עוינת. לפתח איפוק במובן זה שאין צורך להגיב על כל דבר ולא כל דבר מחייב יחס של רצינות תהומית. עם זאת, חשוב לקחת בחשבון את אפקט הבומרנג בהומור שמתבטא בפגיעה באנשים ובאפקטיביות הארגונית.  ייתכנו מאזינים חסרי הומור או לחלופין רגישים לנאמר להם (מסיבותיהם האישיות) שעשויים לפרש אמירות, בדיחות שנונות בצורה שלילית לחלוטין בניגוד לכוונת המשתמש בהומור, שימוש בסוג הומור שאינו תואם את המאזינים או את הסיטואציה.

הומור עצמי. המשתמש בהומור עצמי מכיר ומקבל את עצמו במורכבותו. הוא מודע להיבטים החיוביים באישיותו אך גם לחולשותיו.  יתרה מזו, מנהל אמור, לדעתי למצוא איזון בין רצינות ושכלתנות לקלילות כדי להניע את עובדיו בצורה אפקטיבית ולאורך זמן. קלילות והומור יכולים לצמצם מרחק פסיכולוגי בין מנהלים לעובדים הכפופים אליהם. אנשים שמרשים לצחוק על "חולשותיהם" במינון שמכבד אותם ואת הסביבה מעידים על פתיחות וביטחון עצמי גבוה, מאפשרים לעצמם להיות יותר אנושיים ונגישים לסביבתם.

התאמת דרכי הפעולה לנסיבות המשתנות. השינויים שחלים אצל העובדים ובחברה מחייבים את המנהל להיות רגיש לצרכים המשתנים של העובדים ולפתח דרכי תגובה משתנות על פי התנאים. אין די בכך שהמנהל יידע מס' מיומנויות ניהוליות, עליו להיות גם מיומן בהתאמתן לפי הנסיבות המשתנות. לעיתים יש להיות תקיפים עם העובדים ולהיצמד לחוקים שקבענו, ולעיתים נכון לוותר ולבצע נסיגה טקטית כי עמידה נוקשה על דרישה אינה בהכרח ניצחון. כך למשל, לעיתים חשוב לנהל שיחה פתוחה עם העובד, ללא הטפת מוסר כדי לנסות לפתור ביחד בעיה מציקה ולעיתים עדיף לנקוט במעשה נחרץ במקום להרבות במילים. עדיף, לפעמים לפעול מייד, בזמן האירוע או בסמוך אליו כדי "להכות בברזל בעודו חם" ויהיו מקרים שנכון להמתין ולהגיב כשהרגשות נרגעים.

מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי לייצר אוירת כיף בחברתכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

מילה

"דע לך, שכל הקלקולים באים משימוש קלוקל במילים. המחשבה צריכה מילים בשביל לצאת לעולם, למרות שהשפה והמילים נתפסות כאוויר לנשימה. כל המפעל העצום של האדם יוצא ממילים וחוזר למילים, הכל תלוי במי שעושה ואיזה שימוש במילים". מאיר אריאל

 

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם, בהתייחסות הרצינית למילה טרום השלכותיה המעשיות. ניתן במילה אחת להרוס חיי אדם, לפגוע בשמו הטוב, בפרנסתו, במפעל חייו. ניתן במילה אחת להשמיץ, להשפיל, להעליב, לסכסך, להוציא שם רע, לרכל. המציאות התקשורתית והטכנולוגית מילאה את החלל במלל רב ובדיבורים עד שנדמה שהאדם כבר מאבד את היכולת לקלוט את המלל שמסביבו ועימה הוא גם לרוב מאבד את יחס הכבוד למילה הכתובה או הנאמרת.

הברית שאדם כורת עם המילים שלו היא בעובדה שאין הוא זורק אותם סתם כך, הוא מתכוון למה שהוא אומר בין אם מדובר בדברים רציניים או בהומור. אנשים רבים נוטים להעליב ולהשפיל ובאותה קלות גם מבקשים סליחה.

לקחת אחריות, על אחת כמה וכמה כשמדובר ביחסי מנהלים-עובדים. ניהול ואחריות הן צמד מילים שנאמרות, בעיניי בנשימה אחת. על כל מנהל להבין את משמעות המילה אחריות ואת עולם התוכן שמילה זו כוללת בתוכה- אחריות למילים ולמעשים.  מנהלים יכולים לטפח כוח עבודה יצרני ואמין לטווח הארוך על ידי יצירת סגנון ניהולי מבוסס קיום הבטחות, של טיפוח וקיום התחייבויות באופן שיטתי.

סגנון ניהולי זה נשען על ההתחייבות של מנהלים לפעולה באמצעות טענות,בקשות, הבטחות, הצהרות וכו'. מרבית המנהלים מעדיפים לעשות מאשר לדבר, אבל הם גם מקדישים חלק ניכר מיום עבודתם בדיונים פורמליים או מזדמנים. במודע או לאו, מנהלים יוצרים באמצעות ההתבטאויות שלהם רשת של בקשות, התחייבויות, טענות והצהרות המשפיעות על הנעת העובדים. רצוי שההבטחות, הן מצד העובד, הן מצד המעסיק לעמוד בהתחייבויותיהם יושמעו בפומבי מול עמיתים, מנהלים וכו' כך שהם לא יוכלו בנקל, בדרך כלל לשכוח את מה שאמרו שהם יעשו כי שמם הטוב ואמינותם מוכרעים על הכף.

במידה ומנהל מבטיח בפני העובד בשיחה ביניהם הבטחה כלשהי הקשורה, למשל לעתידו המקצועי של העובד- הבטחה זו עשויה להישאר בגדר מילים בלבד במידה ולא מתייחסים אליה במלוא כובד הראש ולהשלכותיה המעשיות. עובד שהובטח לו דבר מה, אינו יכול לתבוע, באיזשהו אופן לקיים את ההבטחה רק מכוח ההבטחה. עם זאת, לא יהיה נכון לומר כי אדם המבטיח פטור מלקיים את הבטחתו. הוא מצווה לקיים את ההבטחה שהבטיח ולהתייחס להתחייבות שיצאה מפיו באופן הרציני ביותר גם אם היא הועלתה בארבע עיניים, אלא אם כן אינו יכול לעמוד בהבטחתו מסיבות שאינן תלויות בו ועליו להסביר זאת לצד השני. סגנון ניהולי זה מייצר גם תחושה של חובה הדדית למלא את ההתחייבויות ואף יותר מכך כשנדרשים העובדים לסייע בקידום מיזמים של החברה מעבר לתפקידם בפועל, להישאר מעבר לשעות עבודתם וכו'. ככזה, הוא מעודד ומסמיך עובדים בדרגים מקצועיים שונים בחברה להתנהג כיזמים אמיתיים, לזהות הזדמנויות, לאתר את המשאבים הנדרשים כדי לנצל הזדמנויות אלו ולהתאימן לגבולות יעדי החברה.

מילים מחוללות שינוי. אחת השאלות השכיחות כאשר מגייסים עובד הינה אילו מיומנויות דרושות כדי לבצע את העבודה הזאת על הצד הטוב ביותר. ככל שתיאור התפקיד והדרישות יהיו ברורים יותר, כך גדלה הסבירות שהמנהלים ומחלקת משאבי אנוש יידעו לזהות מה המשרה דורשת הלכה למעשה ולאתר את המועמד המתאים. כמו כן, יש להגדיר מהו הידע וסגנון העבודה שיסייעו לעובד להצליח כשהוא מבצע את התפקיד. לכאורה המיקוד החשוב הזה בתוכן כדי להביא את העובד הנכון למשימה הינו פשוט ליישום. להבין היטב ולהגדיר באופן מדויק במילים מהן נקודות העוצמה של כל מועמד לתפקיד והאם אלו הן נקודות העוצמה מתאימות למשרה ולארגון במקום מיעוט הכישורים או החוליות החלשות בקורות החיים שלו. לברור את המילים לשיווק התפקיד והחברה כך שיובילו למועמד המתאים לתפקיד.

בפועל העשייה, לעיתים קרובות הפוכה. כך למשל, טענה טבעית נפוצה כשמגייסים מנהלים הינה ש"אנחנו לא מעוניינים בכשלים". חשוב כמגייסים לבצע הערכת ביצועים מבוססת על ההישגים של מועמדים, אך יש להיזהר, לעניות דעתי עם ההערכה כי בודדים האנשים שהקריירה שלהם כוללת רק הצלחות, היא אף מגבילה את מאגר המועמדים הפוטנציאליים. להתמקד יותר בכישורים ובניסיון הנדרשים להצלחה בתפקיד. יתרה מזו, לפעמים גם מועמדים שכשלו מסיבות שונות וכו' הם בעלי מוטיבציה גבוהה להצליח, להוטים להשיב את המוניטין שלהם.

בעבודה השוטפת יש להתמקד בזיהוי והעצמת נקודות החוזקה של העובדים, לא להסתפק רק בניהול בעיותיהם. זיהוי נקודות העוצמה של אנשים עשוי להיות מאתגר, כי לעיתים קרובות הם אינם מכירים את כל החוזקות שלהם וכתוצאה מכך הם עשויים להיות תקועים במשרות בהן נקודות החוזקה שלהם, הערכים המוספים שהם מביאים לחברה אינם חשובים בכלל. בניית תהליך של סקירת כישרונות קפדנית שנועדה לזהות תחומים לפיתוח נוסף בחברה, ליצור היכרות טובה בין עובדים למנהלים בין עובדים למנהלים בתחומים אחרים של החברה, לפתח מעורבות בחיי העובדים תוך היכרות מעמיקה עם צרכיהם והבנה מה הם אוהבים דרך שיחות פורמליות ושיחות בלתי פורמליות יכולים לתמוך, לדעתי בנושא חשוב זה לאין ערוך.

בחירת מילים מדודות. כשממעטים בדיבור ומודדים את המילים הנאמרות, המסר מקבל עוצמה רבה יותר, מתוך ניסיוני המקצועי ממסר מורכב וארוך. העברת מסר ברור, חד ופשוט לעובדים שאינו משתמע לשני פנים מונעת אפשרות של עמימות.

יתר על כן, ריבוי המילים שאנחנו חיים בתוכו מביא לזילות גדולה במילה.  ההתייחסות אל המילה כמי שבאה לתאר את המציאות או את הדעה התחלפה והמילים הפכו לאמצעי טשטוש, הסתרה והעלמה. זילות זו המתייחסת למילה כדבר חסר משמעות או משמעות מעטה, עשויה להיות לרועץ בעת העברת מסרים לעובדים לצורך הנעתם ועמידתם ביעדי החברה בסופו של דבר. הם עשויים להתייחס בביטול לדברי המנהלים, בפומבי או בחדרי חדרים, לקבל פרשנות אחרת מדבריהם וכתוצאה מכך עשוי להיווצר כפל משמעות והתוצאות הן בהתאם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

בין "עבודה" ל"חיים אישיים"

לתמרן בין בית, עבודה, חברים, זמן מנוחה אישי וכו'– כל אחד/ת מאיתנו מתמודד/ת עם האיזון ביניהם בחייו/ה האישיים והמקצועיים. התמרון גובה לעיתים קרובות מחיר אישי ומקצועי, מושך לכיוונים שונים. החברה מאוד תחרותית, בלתי מתפשרת ושופטת את האדם, בדרך כלל עפ"י הישגיו ומצבו הכלכלי. עקב כך, האדם המערבי מוצא את עצמו מנסה להדביק את הקצב בכדי לעמוד במוסכמות החברה ולהיות "נחשב", לשרוד וכו'. צורת חיים זו גורמת לרבים להיות נתונים בלחץ רב עם המון מתחים, לאי שקט פנימי ולאי יציבות מנטלית, לוותר לפעמים על עקרונותיהם ועל ערכיהם.

ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. השאיפה, בעיניי היא לשלב עשייה כמיטב יכולתנו של הדברים שנותנים לנו, סובייקטיבית את מרבית הסיפוק והתגמול ולהימנע ככל שניתן מעשיית דברים זוללי האנרגיה וגורמים לנו לחוש רע.  להיות נאמנים לסדרי העדיפויות שלנו.

בכל אופן, עובד החווה חוסר איזון בחייו, עשוי להיות מוטרד מבעיות אישיות במהלך העבודה, לחוות חוסר הספק תמידי, להתקשות בעמידה בלוחות זמנים וכו'. כתוצאה מכך, תיתכן ירידה במוטיבציה שלו שתוביל לירידה בתפקודו המקצועי ולתחושה של היעדר שביעות רצון.

אחת הדרכים להגדלת שביעות רצון העובדים הינה להעביר אליהם יותר שליטה על לוחות הזמנים. אנשים באופן טבעי מבקשים ליצור תחושת שליטה על חייהם, כולל בעבודה. החזרת השליטה על ניהול הזמן, על תמרון בין מטלות, בין מעגלי החיים השונים וכו', במיוחד כשלוחות הזמנים מחוץ לעבודה הופכים ליותר ויותר תובעניים. היתרון הברור של הטמעת סביבת עבודה גמישה היא שימור עובדים כיוון שהם הופכים את העובדים פרודוקטיביים ושבעי רצון כשניתנות להם אפשרויות המקלות עליהם בטיפול היומיומי  בילדים קטנים או בקרובים התלויים בטיפול שלהם. הם חשים בדרך כלל מחויבות לחברה שמגלה הבנה לשילוב חיים אישיים עם קריירה ומגלים בהתאם נכונות גבוהה יותר לעשות את המיטב בעבודתם. יש לחקור את היבטיה, יתרונות לצד חסרונות של הנהגת תוכנית עבודה גמישה בחברה (דרכי העסקה, שילוב עבודה עם הבית וכו') ואת הדרכים להפעלתה, כיוון שהצרכים של כל חברה שונים מחברה אחרת, כך גם מאפייניה, גודלה, מידת היכולת לשימור עובדים תוך ניהול תקשורת מתמדת עימם, ניהול בקרה בעת הנהגת מדיניות זו, העלויות הכרוכות בכך וכו'. לדוגמא, עסק קטן או בינוני שמבקש לחקור תוכניות עבודה חדשות, ייתכן וירצה לבחון אותן גם מתוך עבודה בבית כדי להקל על המצב במקום להידחס במשרד קטן ולהזדקק להעתקה יקרה של המשרד. גמישות בזמני הנוכחות העובדים בעבודה יכולה לבוא ביטוי בקביעת שעה מוקדמת להגעה לעבודה ולסיים מוקדם יותר תוך הבנה בצרכים האישיים שלהם, בהפעלת שיקול דעת לגבי רמת המעורבות הנדרשת של המשימות שהעובדים מבצעים, כמו אי קביעת מועדי פגישות עם לקוחות או הטלת משימות תובעניות שחוזרות על עצמן מדי יום כשהעובדים רגישים יותר לעייפות או לטעויות, לוודא שהם לוקחים הפסקות- במיוחד בסביבת עבודה עם לחץ רב.

ייעול תקשורת ארגונית. מי מאיתנו אינו מכיר את הסיטואציה שבה מוזמנים לישיבה עובדים נוספים שמכירים מעט את הפרוייקט/הנושא עליו נדונה הישיבה, אם בכלל כיוון שמזמין הישיבה אינו רוצה, לעיתים מתוך כוונה טובה שאף אחד לא ירגיש מחוץ ל..?, שליחת דוא"ל לעשרות אנשים ואינספור התכתבויות לפני יישום החלטה וכך הלאה. ידוע חשיבותו של ניהול תקשורת שוטפת כיוון שבעיות ארגוניות רבות נגרמות על ידי חוסר היכולת לתקשר, אך עלויות התקשורת הולכות וגדלות לרוב– כשאנחנו אמורים לעבוד עם שלושה איש אך בפועל עובדים, לדוגמא עם 10 או 20 איש (הקטנת פרודוקטיביות).

יתרה מזו, לוחות זמנים צפוף הינו מקור משמעותי נוסף של מתח לעובדים רבים. מעסיקים יכולים להקל על הלחץ הזה על ידי מרווחי זמן רבים יותר. כממונים ניתן לתכנן דרכים לצמצום נתיבי תקשורת- לייצר מפגשים קצרים ויעילים יותר, להקטין את היקף רשימות התפוצה הארגוניים ועוד. להטמיע תרבות בה עובדים אינם חשים לחץ או חוסר ביטחון בגלל שהם לא נכללו בישיבות אלא כזאת בה הם חשים שהם מתוגמלים בגלל ביצוע יעיל של עבודתם. ניתן גם להקצות אדם אחד לניהול פרוייקט, אם הדבר אפשרי כדי לוודא תקשורת יעילה. להקטין את הלחץ במרדף אחר הזמן, בצורה אפקטיבית כך שהם יוכלו גם לאכול ארוחת צהריים או להגיע לביתם בשעות סבירות מבחינתם.

לנהל תשוקה. כשהתשוקה שלנו היא גם החברה שלנו כבעלי החברה, הגבול בין עבודה לכל החיים שלנו יכול להיטשטש והעבודה עשויה להציף כל דבר אחר. במידה פחותה אך אפשרית גבול זה עשוי להיטשטש גם בקרב עובדים שכירים כשאוהבים את העשייה המקצועית. באופן טבעי, כשנשאבים לתוך כאוס של עבודת עומס ובזבוז זמן יקר, מתח ושחיקה עשויים להחליף את הרגשות החיוביים. המשמעות המעשית, בהקשר זה בניהול תשוקה-לעשות את מה שאוהבים ובפיתוחה הינה, לדעתי ליהנות מהעבודה וגם ליהנות עם בני המשפחה והחברים, אין צורך להשקיע את הזמן בעבודה ואח"כ להימלט "לחיים" כדי להיות מאושרים.  גמישות בתנאי העבודה יכולה לסייע לעובדים בנושא הנדון ולשמר את המוטיבציה שלהם, כמו בעידוד ליציאה לחופשות בצורה מבוקרת. פיתוח יצירתיות, למשל בקרב עובדים הינה דרך אחת לניהול התשוקה שלהם, לתת להם הזדמנות לנסות ולהתנסות בעשייה חדשה תוך סיוע בהקטנת הסיכונים להיכשל, למידה מהכישלונות וכדומה.

מהן מאפייניה של מדיניות "עבודה" ל"חיים אישיים" במקום עבודתכם/ן? כיצד אתם- ממונים, יחידת משאבי אנוש מנהלים את האיזון בין ההיבטים המקצועיים-היזמיים להיבטים האישיים בפיתוח העובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כעס בריא

ברור לכולם שהכעס מזיק, ואף על פי כן אנחנו כועסים באופן טבעי. אנחנו כועסים לרוב כשאדם מזיק לנו או מבזה אותנו, עשה "לנו" דבר שלדעתנו לא היה צריך לעשות, לא עשה את מה שאנו חושבים שהיה צריך לעשות וכו'.
רגש הכעס, המאיים והאנושי – האם עלינו לעמעם אותו, לרסן אותו, לדכא אותו? האם נמהר לחמוק מפניו בכל פעם שהוא מסתמן אצל הזולת ומתגלה בתוכנו? האם עלינו תמיד לנטרל אותו?

כאן מתבקשת הבחנה בין כעס שאינו בריא לכעס בריא כיוון שאנחנו כועסים כעס בריא ולגיטימי, לעניות דעתי בדיוק על אותם דברים שאנחנו כועסים כעס לא בריא.

למשל, עובד שמעוניין לזכות בקידום מקצועי בעבודה אך עמיתו זוכה בתפקיד הנכסף. הוא עשוי לגלות כעס ומרמור כתוצאה מהחלטה זו, על העמית, על הממונה. עם זאת, במידה והוא מחזיק באמונה מבוססת קבלה עצמית וגמישות מחשבתית בנוסח "אני רוצה להתקדם מקצועית בעבודה, אבל גם אם אני לא אקבל את הקידום המבוקש אני עובד מקצועי ובן אדם שעשוי לטעות מדי פעם", סביר להניח שלצד הכעס שהוא חווה הוא יתקשר עם הממונה עליו בצורה בונה בניסיון לברר מהן הסיבות שלא זכה בקידום ומה עליו לעשות כדי לזכות בו. גם במידה והממונה עליו לא יזוז מעמדתו וישאיר את המצב על כנו, הוא יסתגל בצורה בונה וחיובית לאירוע שלילי סובייקטיבי זה במובן שהמצב החדש אינו נעים מבחינתו, אך גם אינו בלתי נסבל.

בכל ארגון ניתן למצוא אנשים שעשויים להיפגע, באופן טבעי משינויים- חלק בלתי נפרד מהוויה הארגונית, כגון פיטורין, ביטול יחידות קיימות, סבבי קידום, מיזוגים וכו'. הפגיעה משמעותית יותר בחברות בהן מטפחים תחושת שייכות עמוקה בקרב העובדים. כתוצאה מכך, ישנם עובדים שבתחושתם נפלו קורבן לאי צדק, עשויים לחוש נבגדים כי הם היו מוכנים לעשות רבות למען החברה, בין היתר מתוך אמונה שהיא תתגמל אותם ותשמור עליהם. ייתכנו עובדים שיבחרו לראות כוונות זדון בהתנהגותם של אחרים, גם כאשר ישנו ספק לכך ויגנו אותם בהתאם. לעומתם, ייתכנו עובדים אחרים שיחושו כעס בריא כאשר ברור להם שהאחרים נהגו כלפיהם בכוונת זדון, אך הם יכעסו פחות אם ישנו מקום לספק בכך. כתוצאה מכך, התנהלותם תהיה עניינית עם ציפיה למקצועיות ולענייניות מצד ממוניהם. הם ידעו, לרוב לעשות את ההפרדה ביחסם כלפי הארגון שהם מועסקים בו ומוקירים את העשייה העסקית, את ערכיו וכו' לבין היחס למנהליהם שהוסמכו לנהל את הארגון גם אם לא נהגו כהלכה לדעתם.

אנשים רבים חוששים להיכנס למחלוקות (שגם הן חלק משגרת היומיום) כיוון שאינם חשים בטוחים שיוכלו לנהל אותן כהלכה, בין היתר מחשש להתפרצות כעס בלתי נשלט שלהם או של הצד השני שיניב תוצאות בלתי הפיכות. הבעייתיות בסכסוך בהקשר זה בדרך כלל אינו הסכסוך עצמו, לדעתי אלא הפחד והכעס שהוא מעורר כאשר הוא נותר לא פתור. מחירו של סכסוך לא פתור הוא עצום- מקור משמעותי לשחיקה, למתח וכו'.

תרחיש אחר: כאשר אנו מעלים יוזמה/הצעה חדשה והממונה בתגובה מבטל אותה בזלזול בתחושתנו, אנחנו עשויים לחוש כמו "בעיטה בבטן" והרגשות מתלקחים באופן טבעי: כעס, כאב, כישלון וכו'. לברוח ולדכא את הרגשות הן שיטות נפוצות של שליטה. ככל שאנחנו "נאבקים" כדי לשלוט על הקרביים שלנו, אנחנו לעיתים בלא מודע הופכים באופן חיצוני ללחוצים ומגיבים יותר ומערערים כלפי חוץ את היכולת לבנות אמון וליטול אחריות. בהתייחס לכאב זה, אנחנו מחויבים ראשית כל כלפינו להכיר ברגשות שאנחנו חווים, לקבל אותם כאנושיים ולרכז את תשומת הלב על מה שאנחנו יכולים לשלוט- הביטוי ההולם של הרגשות ובהתאם לכך על פעולותינו בהלימה לערכים שלנו.

כעס חיובי משמעותו שאנחנו עדיין נוכל לשמור על די קור רוח כדי לבחון ראיות המערערות על ההיקשים שלנו. הכעס והתסכול אינם מעוותים את החשיבה לגבי מה שאירע לנו ובאותה הזדמנות אנחנו מאפשרים להרחיב את נקודת מבטנו ולראות גם את נקודת השקפתו של האחר כיוון שייתכן ואין לנו די ראיות כדי לבסס את ההנחות שלנו. אנחנו יכולים אז לראות את העולם במלוא מורכבותו ולא במונחים של "שחור ולבן" שאופייניים במצבים מעין אלו. מכאן קרוב לוודאי שנוכל לקיים דיאלוג בונה עם אותו אדם, לקחת צעד אחורה ולשאול גם את הצד השני שאלות, כגון מהן המטרות המשותפות שלנו, מה אנחנו רוצים להשיג. מנקודה זו, אנחנו יכולים להשיג, לעניות דעתי התקדמות משמעותית יותר. בכל אופן, אם איננו יכולים לתקן את המעוות, הכעס הבריא יאפשר לנו לעבור לסדר היום הרבה יותר מהר ולהמשיך הלאה מאשר במצב של כעס לא בריא, מעין צעקה אילמת.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות לפעול כדי להקל ולהתמודד עם כאבי הכעס?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

התאהבות מחודשת

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »