Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘קונפליקטים’

עסקים משפחתיים

עבודה בעסק משפחתי אמורה להביא בסביבה אידיאלית לשגשוג כלכלי כיוון שמשפחה חזקה ומלוכדת, לרוב יוצרת פוטנציאל רב ועוצמה לעסק. עסק משפחתי במיטבו נהנה מתחושה של זהות ומטרות משותפות, מחויבות מתמדת לעסק ואקלים חיובי.

משפחה היא ערך. בקרב רובנו רווחת האמונה כי משפחה מעל הכול ולכן קרוב משפחה העובד בעסק נראה, לכאורה כהבטחה לנאמנות והמשך לדורות הבאים. העסק המשפחתי שם דגש לרוב להיסטוריה המשפחתית המשותפת ולמערכות יחסים האופייניות לבני משפחה.

משפחה מרובת דילמות. לעיתים, עסקים שבורכו ביתרונות בולטים אלו הם מרובי קונפליקטים. הסימן המובהק והמשמעותי לקונפליקט הוא אי היכולת לפתח דיאלוג כן ואמיתי על הבעיות המציקות לבני המשפחה בעסק. לעיתים קרובות חוששים בני המשפחה לדבר בפתיחות בנושאים שונים מחשש לפגוע או לאבד קשר בעקבות העברת מסרים קשים. הביקורת המושמעת, בגלל הקשר האישי ההדוק עשויה להיתפס כהאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות.

אף אחד, מתוך ניסיוני המקצועי אינו יכול לתפקד טוב יותר ללא משוב.  למעשה, אפשר לטעון כי מתן משובים נהדרים הוא אחד מתפקידיו החשובים ביותר ומאתגרים של כל מנהל כיוון שמתן משוב אפקטיבי מסייע לעובדים לשפר את הביצועים שלהם והופך את החברה לטובה יותר בכל מה שהיא עושה. הנטייה הכללית לחשוב שמשוב אפקטיבי תלוי באיכות המידע, אבל ה"איך", לעניות דעתי חשוב לא פחות, בין היתר לאור הרגישות הגבוהה של אנשים רבים לביקורת, על אחת כמה וכמה כשמדובר בקרובי משפחה. לפיכך, שיחות משוב חייבות להיות מנוטרלות עד כמה שניתן מהיבטים רגשיים, להעצים את הטוב ברמה האישית והמקצועית ולהיצמד לעובדות ולהשפעה של דפוסי ההתנהגות/ביצועים. לקיים דיון לגבי השינויים שאנו כמנהלים מצפים לראותם, כיצד ומתי יבוצעו וחיוני לוודא שהעובדים מבינים היטב את הציפיות הללו.

כשאנו עובדים עם בני המשפחה, החשיבות לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים וכנים בין קרובי המשפחה עולה ביתר שאת כדי שהעסק יפעל ביעילות. לקחת את הזמן להכיר כל אחד מאנשי הצוות, גם אם מדובר בקרובי משפחה, על אף ההיכרות ואת שאיפותיהם בחיים האישיים והמקצועיים באמצעות שיחות פרטיות או הקשבה לנאמר על בסיס יומי בקרב חברי הצוות.

הצבת גבולות. עבודה עם משפחה משמעותה, בין היתר שהעניינים האישיים בדרך כלל "לא נשארים בבית" כשהולכים למשרד. מחובתם של המנהלים, לעניות דעתי להגדיר גבולות ברורים ביתר שאת כדי לשמור על הדרמה האישית בבית ולהקטין את הסיכון להרוס את סביבת העבודה של כל עובדי החברה. לפעמים בעיות משפחה יהיה חזקות מדי מכדי להתעלם מהן או לדחות בזמן העבודה ותידרש תשומת לב מיידית כדי לסייע לעסק לשגשג. באותה מידה, לא יהיה זמן להתמקד בהם כאשר הצרכים העסקיים יהיו חשובים יותר מהקשרים משפחתיים וידרשו את המיקוד הניהולי כדי לתת להם מענה קודם כל.

מבנה ארגוני ברור יאפשר לנהל את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול העסק בצורה יעילה. לבני משפחה שינהלו את החברה ואת עצמם עשויים להיות מניעים נסתרים, במיוחד אם הם לא ביחסים טובים עם קרוב משפחה אחר, או אם הם פועלים על פי האינטרסים האישיים שלהם. כפיתרון לכך,  חברות רבות בוחרות למשל במנכ"ל שאינו קרוב משפחה לנהל את החברה ויוכל להביא מימד של אובייקטיביות ומקצועיות.

כמו כן, הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. בחברות בהן מועסקים קרובי משפחה עשויים להיות כאלו שיינצלו את קשריהם המשפחתיים להטות את הכף לטובתם במצבים שונים, בתהליכי קידום מקצועי ולגרום לתחושת מרמור בקרב העובדים שאינם משתייכים למשפחה. הקפדה על תהליכי גיוס ומיון עובדים מתאימים ולהיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקידים המוצעים, סולם קידום מקצועי על סמך קריטריונים אובייקטיביים יאפשרו לצמצם את תחושת ה"איפה ואיפה". בנוסף לכך, ישנה דרך נוספת לבחור את האדם  המתאים ביותר – לקדם עובדים שמעוניינים בעבודה מתוך רצון להשפיע, לייעל, לפתח, להניע- כל אותם נתונים מהם מורכבת עשייה ניהולית-מנהיגותית ולא רק מעוניינים בהטבות של המשרה.

כל דור צריך לשקול מטרה וכיוון משלו. לכאורה נראה כי דרכם הסלולה של בנים ובנות לעסקים משפחתיים מהווה יתרון ברור. מבט נוסף מגלה כי לצד היתרונות, קיימים גם לא מעט אתגרים.  הדור הממשיך צריך להתמודד עם שאלות של זהות, חששות המלווים כניסה לנעליים גדולות.
בעסקים בבעלות משפחתית צריכים לדון בתוכניות הירושה וברציפות הניהולית שיקבעו את התפקידים ואת תחומי האחריות של כל היורשים ולחפש בקרב הדור הקודם חונכים מתאימים. חונכים אלו יקנו, על פי תכנון מראש של פריסת זמן ותכני ההדרכה את כל מה שהם יודעים על העסק לבני המשפחה שינהלו את החברה אחריהם ויבטיחו את התהליך בצורה חלקה.

עם זאת, חשוב לזכור כי העברה בין דורית היא לא בהכרח מרוץ שליחים אלא התפתחות. הדור המקים צריך לזכור כי היזמות היא לפעמים גנטית. מחד, היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הינם כלים ניהוליים חשובים מעין כמוהם. מאידך, הדור הממשיך מחויב להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים בקרב עובדי החברה. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהן, בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה אך לאור כניסה של מתחרים חדשים לשוק ושינויי כללי המשחק הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר נדרשה החברה להתייעל. ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים.

זהו גם אחד מיתרונותיו של מנכ"ל שאינו משתייך למשפחה כיוון שאלו שיש להם אינטרס כלשהו בטכנולוגיה / תהליכי עבודה ישנים לא יהיו אלה, באופן טבעי שיאמצו את הטכנולוגיה החדשה. בדרך כלל, הרצון לשנות יגיע מכיוונו של מישהו שהגיע מבחוץ, נטול אינטרסים רגשיים, מישהו שלא יהיה לו מה להפסיד משבירת הסטאטוס קוו.

לסיכום, עסקים משפחתיים, מטבעם צריכים להתמודד עם יותר אתגרים מאשר עמיתיהם הארגוניים שלהם. הם חייבים לנווט קשרי משפחה שיכולים להשפיע רבות על צמיחה עסקית. סוגיית הירושה עשויה להוביל לקונפליקטים ויחסים מורכבים בין בני משפחה וקווי התפר שבין הבעלות והניהול הם לעתים קרובות מטושטשים. מסירת עסק משפחתי לדור הבא יכולה להיות משימה מרתיעה. עם תוכנית ירושה ברורה, עבודה משותפת כדי לטפל בבעיות ניהוליות וכו', עסקים משפחתיים יכולים לחיות הרבה מעבר הדור הראשון ולהתחרות בהצלחה מול חברות אחרות.

כיצד נוצר איזון בין משפחה לניהול בעסק משפחתי מניסיונכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

ירושלים. יש בירושלים משהו ישיר, "שמה את הדברים על השולחן". כל המורכבויות של דתיים-חילוניים, יהודים-ערבים, ישראל ואומות העולם, כמעט כל סוגי המחלוקות והמאבקים האפשריים נמצאים בעיר זו.

ירושלים מציגה מורכבות ברורה. כ"עיר שחוברה לה יחדיו", החיבור ישנו אבל הוא בנוי מחלקים שהקשר ביניהם מתקיים בעדינות, הוא אינו מובן מאליו. הוא מחייב רגישות ותשומת לב. כאשר חיבור מושתת על חוטים דקים שמחברים אותו ברקמה עדינה, הכול צריך להיות זהיר יותר, אנושי יותר.

כמעט בכל ארגון ישנו קונפליקט מובנה בין היחידות השונות, מאחר שכל יחידה מיועדת לענות לצרכים ואינטרסים אחרים של הסביבה שהיא אמורה לשרת, כגון לקוחות, ספקים וכו'. ישנו מתח מתמיד בין קונפליקט לבין שיתוף פעולה, כמו במחלקות השיווק והמו"פ. בעבודת צוות, השאיפה להרמוניה ולאחדות והימנעות מקונפליקטים בכל מחיר בהתאם עשויה להכשיל את העשייה המשותפת. כל מנהל היה שמח שהיכולת של עובדיו לעבוד יחדיו בצוות תתממש הלכה למעשה באופן טבעי, אך עליו להקדיש מאמצים כדי לחבר אנשים ברמות ומיומנויות שונות וכו' כך שכל פעילותם המשותפת תוגדר כשלמה ומגובשת. מנהלים זוכים, בדרך כלל לשיתוף פעולה אפקטיבי רק לאחר שהם מפנימים שקונפליקטים טבעיים והכרחיים.

בארגון בריא לגיטימי ואף נכון לא להסכים, ולייצר בתגובה לאי ההסכמה חלופות שונות בתהליכי קבלת החלטות. יצירת חלופות כולל יצירת קריטריונים לבחירה ביניהן, ניתוחן, בחינתן, השוואה ביניהן כולל המחירים של כל אחת מהן מאפשר תהליך פרודוקטיבי, כל עוד ישנה הסכמה קולקטיבית, באופן כללי על המטרות המשותפות ברמת הארגון והצוות. חברי הצוות מתווכחים ביניהם, מאתגרים אחד את השני כדי לפתור בעיות מורכבות במיוחד. הם מאתגרים את הסטטוס קוו ללא מורא מתוך חשיבה חדשנית לצד כבוד ועזרה הדדיים. מנהל צוות כמכוון מלמעלה מעודד תהליכי למידה אלו. הוא אקטיבי, מכיל, מכוון, מסוגל לעמוד מול הקשיים ולקחת אחריות במקום לברוח או לחלופין לתקוף.

במאמר "ביחד ולחוד" דנתי באחד מהכללים החשובים, לדעתי בניהול עבודת צוות- לזכור כמנהלים את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אינדיבידואליסטים. כנגזרת מכך, יש לגלות כמנהלים אך גם כחברי צוות פתיחות רעיונית וחברתית, היינו הנכונות לגלות סובלנות לרעיונות ודפוסי חשיבה חדשים, להתייחס לאנשים כפי שהם וכן ללמוד להחצין רגשות.

אחדות של צוות מתאפשרת גם באמצעות הגדרה ברורה של תפקידים ומסלולי קידום/תוכניות פיתוח אישיים לעובדים. כאשר אנשים יודעים היטב את תפקידם ואת תחומי אחריותם, ההסתברות לתחרות הרסנית קטנה. תוכניות אלו שמפתחות את השונות הטבעית החיונית של כל אחד מחברי הצוות, על אישיותו, ניסיונו המקצועי, מיומנויותיו ועוד מאפשרות לעובדים לעבוד יחדיו כצוות ומעשירות את סביבת הצוות שבו כל אחד יכול לתרום באופן יצירתי. יתרה מזו, כאשר העובדים מבינים מה הציפיות הנדרשות מהם כדי לעלות לשלב המקצועי/הכספי הבא הם נוטים יותר, בדרך כלל להיות שחקני צוות טובים יותר כיוון שהם מבינים שהם למעשה מתחרים עם עצמם להצלחה ולא עם עמיתיהם.

לעודד מפגשים חברתיים. אחת הדרכים הטובות ביותר לעובדים כדי להרגיש מחוברים ביניהם, בינם לבין הארגון היא להכיר אחד את השני ברמה אישית יותר מעבר לעשייה המקצועית המשותפת. מפגשים חברתיים מחוץ לשעות העבודה, לאו דווקא בחסות החברה ובעידודה מסייעים בחיזוק החיבור הבינאישי כיוון שכאשר אנשים מחוברים יותר זה לזה באופן אישי, הם באופן טבעי חשים נוח יותר לעבוד יחדיו.

אחדות גם בתקופות שפל. קל לשמור על אחדות צוותית כשהעסקים משגשגים והזדמנויות צמיחה נמצאות בשפע. בתקופות משבר ישנם מנהלים שיבחרו, באופן טבעי לצמצם את היקף האינטראקציה כדי להימנע מהסחות הדעת ולהתרכז בעשייה. נקיטת מדיניות הפוכה, היינו תיאור המצב בפני הצוות כפי שהוא, לאפשר הזדמנויות לעובדים להעלות שאלות, לעודד דיונים אישיים, קבוצתיים וכו' יחזקו את האחדות הצוותית. לשמור על מדיניות "דלת פתוחה" כדי לספק הזדמנויות לדון בהצלחות ובבעיות, להראות לעובדים את האפשרויות להיות אופטימיים, להדגיש שוב את החזון בפניהם ואלו צעדים ממשיים ניתן לעשות כדי לממש אותו.

מציאות מורכבת יכולה להוביל למריבות וירושלים אכן מוכיחה את זה מדי פעם, אך מי שנוכח בשבר המהותי הקיים במציאות הירושלמית יכול להבין את סוד הכבוד והרגישות שעמם ניתן לחיות בכל מחלוקת. בדומה לעבודת צוות. חיבור צוות יחדיו, הפיכת תחושת פירוד לתחושת "ביחד" בונים, בין היתר באמצעות חוויות משותפות, טובות וגם טובות פחות, התחלקות, ויתור, קשיים, התמודדות וכמובן גם נחת. ה"ביחד" אינו נוצר מעצמו. הוא דורש מחשבה, התכוונות ועבודה שכולם שמחים להיות חלק ממנו ולצמוח מתוכו.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כל מעסיק מחפש "שחקני נבחרת טובים שיתאגדו לצוות". שאלה מרכזית שעולה בהקשר זה כיצד הופכים קבוצת יחידים לצוות.

אין סגנון נכון אחד להובלת צוות. אין בנמצא תבניות אחידות לבניית צוותים. ישנן דרכים רבות ומגוונות כדי ליצור את התנאים ליעילות צוותית ולסייע לחברי הצוות לנצל את מלוא היתרונות שלהם. הדבר תלוי גם במאפייני העסק המכתיבים את אופי בניית הצוות על כלל מרכיביו. יחד עם זאת, אחד מכללי האצבע לניהול עבודת צוות, בעיניי הוא שאנו כמנהלים חייבים לזכור  את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אנשים שרוצים להיראות ושידאגו להם כאינדיבידואליסטיים, לצד ניהול העובדים כצוות חלק ממהותו של הטבע האנושי והפרדוקס של צוותים.

כלל אצבע זה מתחבר, לדעתי למצוינות צוותית המאופיינת בחתירה מתמדת למיצוי הפוטנציאל האישי והצוותי תוך שיפור מתמיד. על פי עיקרון זה הפרט, הצוות והמערכת בוחנים בהתמדה את פעולותיהם כדי לשפר את העסק מביצוע לביצוע.

אחד המרכיבים של ניהול המצוינות הוא הצורך לאזן בין דברים שנתפסים מנוגדים. ביחסי הגומלין בין פרט לקבוצה ברצוני לדון בשני מרכיבים מהותיים שיכולים לסתור לכאורה אחד את השני: מיצוי אישי מול מיצוי צוותי ואחידות מול שונות.

מיצוי אישי מול מיצוי צוותי- באופן טבעי, ישנו בצוותים מתח מתמיד בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות גם תוך תשלום מחיר של ויתור על "כוכבות" אישית. השגת איזון זה הוא תהליך ניהולי מורכב. דווקא כאשר הפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו וזוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר. בתחילת דרכם צוותים רבים נמצאים במתחים ובעימותים על רקע שאיפת היחיד לתפוס מקום בעל עמדה והשפעה בצוותים, לעיתים על חשבון חברי צוות אחרים או על חשבון טובת המשימה. תופעה זו שכיחה בעיקר בצוותים תחרותיים באופן מובהק או כאשר המשימות אינן ברורות. במקרים כאלו, מתוך ניסיוני ייתכן ויתפתח תהליך קבוצתי עוצמתי של "סימון" חבר צוות והנצחתו בתפקיד "הבעייתי". מאמץ צוותי למנוע זאת יכול להצליח רק כאשר תהיה הבנה של הצוות כי מעבר למקרים בולטים של אי התאמה (שיש לבחון אותה מלכתחילה בתהליך בחירת אנשי הצוות כדי להקטין את הסיכויים למקרים אלו), כל חבר צוות מתמודד עם קשיים ולכל אחד יש מגבלות. הכרה זו תאפשר לפרט ולצוות להתמודד עימם ביעילות.

אחידות מול שונות- הדרישה כי הצוות יהיה "מכונה משומנת היטב" לביצוע משימותיו מחייבת מחד אחידות, אך מאידך שונות במיומנות, ביכולות המקצועיות והאישיות כדי לייצר "סיעור מוחות" בכמות ובאיכות. גם כאן ישנו איזון עדין וקל להפרה. פעמים רבות נראה כי כתוצאה מתהליכים, חלקם באופן לא מודע מפעיל הצוות מעין "צנזורה" פנימית שמונעת מחבריו להתנהג ולהתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה אך גם בתחומים כלליים יותר הקשורים לעבודת הצוות. באופן זה פוגע הצוות בתחושת החופש הפנימי של חבריו, בהשמעת הקול הייחודי של כל אחד מהם ומצמצם את השונות הרלבנטית להצלחתו, כיוון שהמחירים של מצב זה הם ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.
ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות.

האחריות הניהולית בהיבט זה היא לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר. בהקשר זה, שיתוף אנשים בתהליך ובתוצאה שמוזכר רבות בהקשרים שונים רלבנטי כאן. אנשים אוהבים להיות שותפים לעשייה. יתרה מזו, הכוח העיקרי של כל ארגון הוא הצירוף של עוצמות כל אנשיו על גווניהן.

כאמור, בכל צוות בעל זהות קבוצתית ישנה אפשרות של דינמיקה, באופן טבעי המעודדת "הליכה אחר העדר" וביטול האינדיבידואליסטיות. בתוך כך יש לבחון את העובדים המופנמים שמפנים את האנרגיות שלהם כלפי עצמם. נראה, באופן כללי כי עובדים אלו חשים בנוח בסביבות שקטות ומאופקות, בוחרים לעבוד בבדידות ועבודה קבוצתית נחשבת עבורם אלטרנטיבה פחות טבעית ונוחה.  רצוי לבחון, אם כן כיצד לנהל את עבודת הצוות באופן שיישמע גם קולם של המופנמים.

בהמשך לכך, סוזן קיין בהרצאה מרתקת ב- TED מדגישה, בין היתר את הצרכים הארגוניים לאפשר לעובדים מופנמים להביא את עצמם לידי ביטוי. היינו, להכיר את הדרכים שבהם עובדים אלו פועלים במיטבם כדי שהארגון יוכל ליהנות מהיצירתיות שלהם וליישם את רעיונותיהם:

כיצד אתם/ן הופכים/ות קבוצת יחידים לצוות בארגונכם/ן? כיצד היכולות של כל חבר/ת צוות ממוקסמות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מהותו של ראש השנה מכוונת לרגע אחד- תרועת השופר. התרועה נועדה לעורר את השומעים ולהעלות בתודעתם זיכרון. ראש השנה במובן זה הוא יום זיכרון, כיוון שהיום בו תוקעים בשופר נזכרים השומעים במעשים שעשו במשך השנה. שנה שלמה של עשייה ואי עשייה מתרכזת בשני ימים אלה, ובימים אלה מתבקש אדם לערוך את חשבון הנפש תוך כדי נטילת אחריות אישית הנשענת על כוח שיפוטו וחופש הבחירה שבידו. חוויה זו יכולה לעורר באדם את הרצון לבחון את מעשיו בשנה שחלפה ולשנות את דפוסי התנהגותו שאינם מקדמים אותו.

האחריות האישית של אדם למעשיו היא אחת הסוגיות המרכזיות בראש השנה. בראש השנה הפנקס האישי פתוח בדר"כ לבדוק ולבחון את השנה שחלפה ולהתכונן לשנה החדשה עבורנו, ללא קשר לאמונה הקיימת או לאו שישנו מישהו שסופר וזוכר.

שאלות אפשריות לגבי לקיחת אחריות במקום העבודה– האם אנחנו תקועים בפרויקט כלשהו בעבודה, ממתינים שמישהו אחר ייקח את היוזמה להזיז דברים? האם אנחנו מחפשים דרכים קלות לפתרונות, או לחלופין מחפשים אחר מקורות בלתי צפויים כדי לשפר את הפרודוקטיביות שלנו ושל הצוות אליו אנחנו משתייכים?

בשותפות של עבודת צוות מתאחדים חברי הצוות-השותפים סביב מטרה משותפת ומתחלקים באחריות ו/או במאמץ לקידומה. כל אחד מביא מיכולותיו וממשאביו-זמן, רגשות, מחשבות, סדרי עדיפויות ומצפה לתמורה- הערכה, הקשבה וכו'. כל שותפות שבה מעורבים שני אנשים או יותר היא קרקע פוריה לקונפליקטים- מי משקיע יותר? מי מרוויח יותר? מי קובע איך הדברים יתנהלו? מי זוכה במרבית ההערכה? מי עושה את מרבית העבודה השחורה?

ברמת האחריות האישית והבינאישית, חברי הצוות צריכים להיות מוכנים לשתף במשאביהם הנדרשים לצוות כדי להשיג את מטרתו- משאבים פיזיים (כסף, מחשבים, חומרים) ומשאבים נפשיים ורגשיים (רעיונות, עידוד, התלהבות). אם חברי צוות אוגרים אצלם מגוון של משאבים החיוניים לעבודה, הדבר פוגע ביכולת של חברי צוות לעבוד ביחד. כמו כן, כדי שהצוות יתפקד ביעילות מחויבים חבריו לשלוט באגו שלהם כדי להשיג את מטרות הצוות החשובות יותר מהתרומה האישית של כל חבר.

לקיחת אחריות אישית מתחילה בפיתוח אמונה שאנחנו כפרטים אחראים לאיכות התוצאות. גם כשאנחנו עובדים עם אחרים, או כשאיננו המנהלים בפועל אין אנו פטורים מלנקוט פעולה כדי לקדם את היעדים הארגוניים, לערב את העמיתים/המנהלים שלנו במידת הצורך וכדומה. נטייה אנושית טבעית, בהקשר זה להמתין לאחרים שהם יפעלו, או לחלופין להטיל עליהם אשמה לכישלונות.

מרכיב חשוב נוסף בהצלחת עבודת צוות הוא האחריות הניהולית. מנהלים נוטים להצהיר בריש גלי על רצונם בטיפוח עבודת צוות, שהעובדים יהיו שותפים לעשייה, אך לעיתים הם עשויים להכשיל את מרכיב השותפות בעבודת צוות. כך למשל, נטייה של מנהל לבקר חבר צוות מאחורי גבו מול חבריו לצוות-עמיתיו המקצועיים מעלה תהייה בקרב השומעים האם הוא יבקר גם אותם מאחורי גבם. ככלות הכל, הוא מספק להם סיבה לא לבטוח בו שידבר עליהם בכבוד גם כשאינם נוכחים וכתוצאה מכך הוא גורם כמנהל לחוסר אמון בו, מתכון בטוח לאי שיתוף פעולה.

בחזרה לתחילת המאמר, לראש השנה- לתקיעת שופר יש צלילים שונים הידועים כתקיעה, שברים ותרועה. צלילים אלו מסמלים מסלולים בדרך חייו של אדם. תקיעה מביעה קול פשוט, שהחיים זורמים ללא עליות וירידות והכל הולך במישרין. שברים- שלושה קולות קצרים מהתקיעה. חיי האדם זורמים במעט קשיים, אבל הוא מתגבר עליהם וממשיך הלאה. תרועה- תשעה קולות קצרים ביותר, מעין בכי כאשר קשיים אינם מאפשרים לחיים לזרום במסלולם התקין. דרך קולות השופר אנחנו מבקשים לזרום בכל מצבי החיים- מתרועה, שברים (משברים את היצר הרע) ועד תקיעה בסוף.

האשמה היא מכוונת עבר, מקבעת ומעכבת למידה ופעולה מתקנת בהתאם, בדומה לצליל התרועה. אחריות צופה את פני העתיד.
הימנעות מהאשמות הדדיות ולקיחת "בעלות"/אחריות על מכירות כושלות לדוגמא מאפשרות למפות את הדרכים שיובילו להתקדמות. מנהלים יכולים לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים חשים בנוח לקחת אחריות על הטעויות שלהם, החל בגיוס עובדים שבוחרים בדרכים מקדמות להתמודד עם סוגיות מאתגרות, גיוס שמאפשר זיהוי לפוטנציאל ניהולי להמשך, בהורדת רמת הפיקוח הניהולי, לספק לעובדים הזדמנויות להעלות פתרונות יצירתיים לבעיות שונות ועוד. בסופו של דבר, התמקדות באחריות מובילה לתחושה של זרימה, נטולת התניות בגורמים חיצוניים, בדומה לצליל התקיעה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: