שמחה הלכה למעשה

מקום העבודה הוא מקום נהדר להביע שמחה. בהתבוננות מעמיקה ניתן לראות שיש כל כך הרבה הזדמנויות קטנות לשמחה – במיוחד בתקופות מאתגרות, כשעובדים לצידם של אנשים שמכבדים, מבצעים משימות שמשפיעות ומשתמשים בכישרונות שניחנו בהם.  עובדים רבים מדווחים על שביעות רצון בעבודה רק בגלל שהם מקבלים משכורת. הביטחון התעסוקתי הוא גורם חשוב, באופן טבעי של עובדים מרוצים רבים אבל האם הם גם מקבלים שמחה?

מקום העבודה הוא אחד התחומים החשובים ביותר בחייהם של אנשים, ויחסי העבודה מהווים מרכיב חשוב באיכות חייהם וברווחתם. הגדרה לשמחה הינה סובייקטיבית.  בעולם שחותר להישגיות, לשלמות ולשליטה של אנשים בגורלם, רבים אינם מסתפקים באפשרות שהשמחה תבליח לרגע.  תפיסתנו את העבודה כפרנסה או כקריירה, אפילו ברמת שליחות משפיעה על שביעות הרצון שלנו בעבודה ובתחומים אחרים. אין כל כל ספק שהשכר חשוב וכמוהו הקידום והיוקרה המקצועית, אבל האם העובד הולך לעבודה כל בוקר מפני שהוא מרגיש שהוא צריך ולא רוצה?

הבקשה לקבל הכרה עבור עבודה טובה היא אינה קטנונית כפי שישנם אנשים שסבורים כך,  היא בעצם המפתח להיות מחויבים ושמחים בעבודה שאנחנו עושים. לצורך הדוגמא, תרחיש שכיח אפשרי-עבדנו קשה על פרוייקט, היינו יעילים והפרוייקט הצליח מעל המשוער אבל איכשהו איש לא הבחין בכך.  אם אנחנו מודעים לכך שאנחנו עובדים מצוינים, אנחנו רוצים לדעת, לפחות לרוב האנשים שאנחנו חשובים וליצור הבדל בעבודה, אולי אנחנו אמורים לסייע לאחרים לראות את זה- צורך אנושי בסיסי.

כשאנחנו רוצים 'לפרסם' את ההישגים שלנו יש לשאול, בין היתר קודם כל, לדעתי במה רוצים להיות מוכרים ולמה חשוב לנו להיות מוכרים. לאיזו פונקציה בחברה רוצים להציג זאת ומה חשוב לאותו אדם לדעת, לראות ולשמוע? מה השינויים בדפוסי ההתנהגות שאולי צריכים לחולל כדי לקבל הכרה באופן יעיל? ברמה המעשית, התוצאות אינן תמיד מדברות בעד עצמן, לפעמים אנחנו צריכים לדבר בשבילן. הווה אומר, אנחנו מחויבים לשתף מדדים מספריים על העבודה שלנו כך שאחרים מעריכים את התרומה שלנו, אנחנו מחזקים את האמינות שלנו ויוצרים הזדמנויות לעצמנו- כמה הון גייסנו עבור החברה, לדבר על הפרטים הקטנים החשובים בעבודה, מס' חברי הצוות שאנחנו מנהלים וכו'. להדגיש את ההישגים שחשובים גם לסביבה, בין אם זה דרך מצגת, נייר עמדה, או אפילו דוא"ל. היכולת שלנו לשים לב לניצחונות ולבקש מה שצריכים יסייעו לקריירה, מתוך הערכה עצמית גבוהה. אין צורך להגזים. רק לוודא שלא נמנעים מלעשות את זה בכלל.

לחשוב ולפעול כיזם/ יַזָּמִית– גם אם לא פותחים עסק כעת, ניתן לפתח פרוייקט/רעיונות שיכולים לשפר את איכות העבודה ולהעלות את רמת שביעות רצון הלקוחות במקום העבודה הנוכחי. לדון ברעיון באופן בלתי פורמלי כדי לאתר קולגות שחשים שיש לפעול באותה דרך ולגייס אותם למיזם, לבקש משוב כך שאחרים ישמעו את הרעיונות שלהם משתלבים בשלנו וכדומה. לעיתים עובדים חוששים, מתוך ניסיוני שרעיונותיהם שנועדו להיטיב עם החברה לא ימומשו ולכן מוותרים מראש ולא מעלים אותם, או לחילופין חוששים שהרעיון לא ייזקף לזכותם ולכן ממשיכים לשמור אותו לעצמם. זאת כמובן יכולה להיות פגיעה ישירה בהזדהות שלהם עם הארגון. עובד כזה יכול לומר לעצמו "אם הארגון לא רואה אותי, אני בטח לא צריך לחשוב על טובתו" ואף עשוי לקום ולעזוב ולחפש ארגון אחר בו יוכל ליישם את רעיונותיו ולהתקדם מקצועית. לעובד יכולים להיות רעיונות נהדרים שיתרמו לפרודוקטיביות של החברה. הוא יוכל  להעלות אותם בפני הממונה והם ימצאו את הדרך שהרעיונות ייעלמו בנבכי הביורוקרטיה, או לחילופין בעידוד הממונה להתחייב ברצינות לרעיונות ולאמצם בהתאם לרלבנטיות לחברה.

להיפתח למגוון דפוסי חשיבה/ איתור שיתופי פעולה.  טבעי לאנשים לקבץ את עצמם יחד עם אנשים שחושבים או מתנהגים כמוהם. זה קורה במיוחד באינטרנט בקלות, שם כל כך קל למצוא נישה תרבותית ספציפית. אלגוריתמים של מדיה חברתית יכולים לצמצם עוד יותר את הפרספקטיבות שלנו ומספקים רק כאלו שמתאימות לפרדיגמות שלנו. מכאן היתרון לצאת מהבועה האישית והמקצועית. ניתן להתחיל בקטן. אם עובדים למשל בחשבות אפשרי להתיידד עם אנשי שיווק לצורך הדוגמא, במידה ואנחנו תמיד הולכים לאכול ארוחת צהריים רק עם צוות בכיר ניתן להשתתף בפעילויות אחרות עם קולגות. שינוי הרגלי חשיבה אלו מאפשר גם להכיר ולהיות מופתעים מאנשים סביבנו וכו'- דבר משמח כשלעצמו. במסגרת צוותית, לתת הזדמנויות לאנשים להביע את דעותיהם באופן עצמאי ללא השפעת הקבוצה. כאשר מבקשים עצה כלשהי גם כמנהלים, ניתן לבקש מחברי הצוות לשלוח את הארותיהם באופן ישיר ובכך נמנעות השפעות קבוצתיות.

מכל מקום, איננו יכולים רק לצפות שהתפקיד הנכון או המעסיק הנכון יינתנו לנו. עלינו לחפש משמעות והנאה באופן פעיל. אנחנו יכולים להתחיל את תהליך האיתור בהצגת שלוש שאלות מכריעות, מתוך ניסיוני- "מה נותן לי משמעות?", "מה מעניק לי הנאה?", "מהן החוזקות שלי?" ולשים לב לשטחי החפיפה ביניהן.  בדרך כלל אנו חושבים על מקצוענים בעבודה עם רמה מסוימת של שביעות רצון מההישגים שצברו ומהתגמולים החיצוניים כגון העלאות ובונוסים על מכירות. לעתים רחוקות, אם בכלל, השמחה היא מדד לשביעות רצון. בסופו של דבר, אנחנו מגיעים להישגים הטובים ביותר  בדברים שמעוררים בנו עניין.  העיסוק בפעילויות שמספקות לנו הנאה ומשמעות יכול בהחלט להניב גם הצלחה כלכלית לטווח ארוך כי ללא מאווי לב המוטיבציה דועכת.

** הצילום של סוכנות Getty

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

Read Full Post »

ענווה ניהולית

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »