Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘צדק’

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

הפרחת יצירתיות

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהלמרות שיעילותם של פתרונות הנובעים מהעלאת תובנות וחשיבותם של רעיונות חדשים זוכים להערכה, אין דרך מעשית להביא להתרחשותם, ניתן רק להמתין להם ולזהותם אחרי שהתרחשו. מכאן אופייני שפתרונות הנובעים מרעיונות חדשים ויצירתיים ייראו ברורים לאחר מציאתם אך ההיגיון לא תמיד ברור כשהם מועלים. לפיכך, מתקשים, לעיתים קרובות הוגי הרעיונות-עובדים בדרגים שונים בחברה במאמצי השכנוע, מתוך ניסיוני המקצועי לאמץ את רעיונותיהם.

יתר על כן, הבקשה מהעובדים להיות יצירתיים אינה מניעה אותם להיות כאלה, היא אף לעיתים עשויה לעורר גם תגובה הפוכה של מבוכה, קיפאון מחשבתי וכו'.

חשיבה יצירתית עוסקת בשינוי דפוסים. במקום לקחת דפוס חשיבה ואח"כ לפתחו, לדוגמא כפי שהדבר נעשה בתבניות חשיבה רגילות, חשיבה יצירתית מנסה לבנותו מחדש בדרך של שילוב דברים בצורה שונה.

אחד התפקידים החשובים של כל מנהל, לעניות דעתי הוא הסרת מחסומים לעובדים שלו. מנהלים אמורים לסייע לעובדים שלהם למצוא דרכים לייעל ולשפר את עבודתם באמצעות הנחייה נכונה ולהקל עליהם בעבודתם.  הם אמורים ליידע את הצוותים שלהם שאם ייתקלו במהלך עבודתם במחסום שאין ביכולתם להתמודד עימו הם מצפים שיפנו אליהם במידת הצורך.  הסיוע יכול לבוא לידי ביטוי בצמצום הביורוקרטיה הארגונית לאישור יישומם של רעיונות חדשניים ויעילים, במתן אוטונומיה לעובדים להחליט, לנסות ולהתנסות כל עוד הם עומדים בהתחייבויות ובסדרי העדיפויות שקבעו המנהלים לצד בקרה ומתן משוב, לספק  להם מספיק זמן כדי שיוכלו לפתור בעיות או ליצור מוצרים או שיטות חדשות.

תרחיש אפשרי: מנהל מבקש לגבש כיוון חדש במחלקה שלו שיתמקד בשירות טוב יותר ללקוחות. העובדים מעוניינים לספק שירות טוב יותר אך כשהם מנסים להקים צוותים ממוקדים בנושא הם מגלים שתהליך העבודה מתסכל. המבנים הפורמאליים מקשים על הפעולה, הם מקבלים הסברים מדוע שינוי המבנה אינו אפשרי או ייקח זמן רב. העובדים שנותרו חסרי סמכויות מותשים מהניסיונות ליישם את השינוי שהוצע.

כמו כן, יש להציב בפני העובדים מטרות שאפתניות ומפורטות (הפירוט נחוץ כדי שיוכלו לראות באיזה שלב בתהליך הם עומדים ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע המשימות) ועוזרים להם גם לנהל את הלחץ. היינו, למצוא איזון כמנהלים בין יצירת אי נוחות דרך משימות מאתגרות, שינוי סביבת עבודה פיזית וחברתית מעת לעת וכו' לבין טיפוח סביבת עבודה בטוחה, עניינית ומפרגנת.

שינוי דפוסים עשוי גם להתבטא במתן הכשרה לעובדים בתחומי עבודה שהם גם מחוץ לתחום התמחותם, למקד את תשומת הלב  בזיהוי ובטיפוח העוצמות של העובדים, לסייע להם לזהות אותן ולממשן בעבודה. אם עובד, למשל משקיע רבות במצגות בישיבות ומצטיין בכך, ניתן להשקיע בפיתוח כישרונו בדרכים שונות. במידה ועובד מציע העלאת פרויקט כלשהו, כנראה שהוא משתוקק לאתגר ואז ניתן למצוא את הדרך לאפשר זאת בהתניית תקציב, ניסיונו המקצועי וכדומה.

לאפשר יצירתיות במחלקות שונות. במאמר "להרוג יצירתיות עסקית"  נכתב על תפיסה ניהולית רווחת לגבי מקורות היצירתיות העסקית, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. בפועל, הידע המקצועי והיצירתיות פזורים בכל החברה וחשוב לנהל ולטפח אותם.

ידע מקצועי בכלל וידע סמוי בפרט נתפסים, בדרך כלל כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני הסביבה הארגונית. היינו, אנשים חוששים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך פרדיגמה כי הם ייאלצו, כתוצאה מכך לא רק להיפרד ממנו אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר על העסקתם. בפועל, ידע שונה, לעניות דעתי באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים. במידה ומעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים ומקבלים קרדיט עליו או/ו מתוגמלים עליו באופנים שונים לא מאבדים את הבעלות עליו, הוא נשאר אתנו.  הווה אומר, מנהלים אמורים להקדיש זמן באופן שוטף ביצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

העברת הידע הסמוי מתרחש במפגשים של פנים מול פנים, היינו בדו-שיח כנה בין העמיתים במקום העבודה/במפגשים מזדמנים ובלתי רשמיים עם עובדים ממחלקות שונות. לפיכך, מלבד מתן  לגיטימציה ותמריצים חומריים חיוביים לעידוד השיתוף בידע ויצירת סביבת למידה תומכת על פני זמן, בניית אווירת אמון בין העובדים היא חיונית, אם לא מכרעת להצלחת התהליך. בסופו של דבר, מרבית שיתופי הפעולה, על אחת כמה וכמה אלה הקשורים בידע נופלים על תחושות חשדנות ואי-אמון ועל העדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה בסיסית עם מערכת תמריצים. אחרת המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון של הידע אינו נפרץ ושיתוף הפעולה בהעברת הידע נותר מושג ערטילאי בלבד.

יצירתיות בשירות. חיוני כמנהלים לקדם את היצירתיות של הצוות בקו החזית של החברה כמו נציגי מכירות/שירות לקוחות, בין היתר דרך הבעת אמון בעובדים אלו שיתמודדו בעצמם בפתרון בעיות של לקוחות כיוון שיש לכך השפעה ישירה על איכות שירות הלקוחות.

בדרך כלל נמנעים מנהלים להעצים עובדי מוקדים טלפוניים, מתוך ניסיוני המקצועי מסיבות שונות, מעודדים אותם לפעול לפי תרשים זרימה אחיד של פעולות ולסגור עסקאות מהר ככל האפשר, עורכים מעקב ושליטה מקרוב באופן שוטף, בניית תסריטים מובנים מראש.

אפשרי גם להעצים ולעודד אותם להיות יצירתיים ולפתח זהות עצמאית בתוך נישת המכירות/השירות. לדוגמא, העלאת רעיונות לשמח את הלקוחות בדרכים יוצאות דופן, כמו לספק שירות במקום ובזמן שנוח להם כדי לחסוך בזמנם מתוך הנחה שגם שיפור הנוחות בשירות היא עוד דרך לחדש בשירות ולהצטיין בו.

ככל שהשירות יהיה מפתיע ויצירתי בתחומו, כך הוא ימשוך תשומת לב רבה יותר ויהפוך לשיחת היום בקרב הלקוחות שיפיצו את הבשורה בקרב מכריהם.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות מעודדים/ות יצירתיות? מוזמנים/ות לשתף, להגיב.

*  בצילום-פסלי האבירים (ארובות) בבנין קאסה מילה בברצלונה שעיצב אנטוני גאודי

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

"להרוג" יצירתיות עסקית

רובנו נוטים לקשר יצירתיות עם עבודה אמנותית במובן של ביטוי רעיונות מקוריים של יוצרים חשובים כדוגמת סלבדור דאלי עם יצירות מוזרות ונפלאות שמשלבות חוסר הגיון והפתעה, יוצרים פורצי דרך במוזיקה כדיוויד בואי, בספרות, באדריכלות וכיו"ב.

בעסקים רעיונות מקוריים אינם מספיקים, הם חייבים להיות פרגמטיים ותואמים לרוח החברה.  מטרתם- יצירת כללי משחק חדשים, היינו יצירת מוצר, שירות או התארגנות שישנו את כללי המשחק. דבר זה נותן יתרון לאורך זמן כיוון שלוקח זמן למתחרים להתארגן מחדש לצורך תחרות.

במרבית המקרים מנהלים מבינים את חשיבותה של היצירתיות, הם מאמינים בערכם של רעיונות חדשים ושימושיים, כחלק מהדנ"א של כל ארגון לייצר רעיונות וליישמם לצורך קבלת רווחים. עם זאת, יצירתיות מתערערת שלא במודע בכל יום, מתוך ניסיוני המקצועי בסביבות עבודה מתוקף ציווי עסקי של השגת תוצאות בזמן נתון, שליטה, תהליכים ביורוקרטיים. יתר על כן, ישנם מנהלים המצפים ליצירתיות פורחת תוך כדי שליטה מקרוב והימנעות ממתן האצלת סמכויות. כמו כן, רבים המנהלים המייחסים יצירתיות למחלקת מו"פ אך במקרים רבים נמצא כי יצירתיות עסקית או/ו חדשנות במובנה הרחב כשיפור וחידוש מתמיד לצורך יישום מגיעות ממוחם היצירתי של עובדים הפזורים בכל החברה הנתקלים בבעיות ומוצאים להן פתרונות חדשניים. לעיתים אלו הבאים ממגע עם הלקוחות ועם הסביבה העסקית ועם התקלות בשירות לקוחות או בייצור הם יכולים להציע פתרונות יצירתיים.

ישנם מיתוסים רבים ותפיסות מוטעות לגבי מקורות היצירתיות, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. כתוצאה מכך, גם מנהלים עם כוונות טובות יכולים בסופו של דבר "להרוג" את היצירתיות של צוות כשהם זקוקים לה ביותר.

נטייה רווחת לשפוט רעיונות לפני שטרם נבדקו. במרבית הארגונים, ברגע שעובד או צוות החל לבנות רעיון חדש שלהם למוצר או פרויקט, הם "מכינים את המגרש" לאותם גורמים בחברה שהם צריכים אישור ליישומו. תהליך זה עשוי להשפיע לרעה על יצירתיות, "לחשוב מחוץ לקופסה" באופן טבעי בוודאי אם נתקלים בדחיית הרעיון. נטייה ניהולית  היא לאמץ רעיונות שמחזקים את הסטטוס קוו מתוך פרדיגמה שכיחה כי יצירת מוצרים חדשניים היא מסוכנת מדי  (כרוכה בעלויות מיותרות, בזבוז זמן וכו'), במקום למצוא דרכים לבחון את הרעיונות ולדחות את "פסק הדין" לגביהם עד שמתקבלים תוצאות מוקדמות.

ריבוי משימות. המילה "מולטיטסקינג" הלקוחה מעולם המחשבים הפכה למילה שגורה בארגונים. מקורה ברצון ניהולי לחסוך בעלויות כוח אדם המתבטאת בהעמסת משימות על עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים, מתוך רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכדומה.

למרות שמרבית בני האדם מתקשים לבצע בו–זמנית יותר ממשימה אחת או שתיים, במיוחד כשמדובר במטלות הדורשות תשומת לב לפרטים וקבלת החלטות, כמעט בלי שנרגיש העולם הטכנולוגי המודרני ועומס המשימות בו מאלצים אותנו לפעול כל הזמן בכמה מישורים במקביל.

המוח שלנו לא נבנה לפעול בסביבת ריבוי משימות. הוא נועד להתמקד בדבר אחד בכל פעם וכשאנו מפציצים במידע את המשימות הארגוניות אנחנו רק מאטים את סיומן. כשאנחנו מפריעים למהלך העבודה שלנו תוך עשייה של מס' דברים במקביל מדובר בהסחת דעת כיוון שאף אחד אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית בצורה אבסולוטית,  זה לא יכול לקרות בעולם הפיזי.  קשה מאוד לדבר תוך כדי נגינה בכלי מוזיקלי כלשהו או תוך כדי הקלדה של טקסט. קרוב עד בלתי אפשרי לשלוט במכונית תוך כדי כתיבה של טקסט במקשי הטלפון הסלולרי. יותר מדי תאונות דרכים נגרמו כתוצאה מהתעלמות ממגבלות העיבוד האלה. אם אנו מעיינים בדוא"ל או בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר, איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון שאנחנו לעיתים מבקשים לחזור על הדברים הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם.

ריבוי משימות עשוי לתת לנו אשליה שאנחנו משיגים רבות ויש המתגאים ביכולתם לבצע כמה משימות במקביל. בפועל, איננו עושים הרבה כי ריבוי משימות עם ריבוי גירויים מקשה לארגן את המחשבות ולסנן מידע לא רלבנטי, אינו דורש הרבה חשיבה ביקורתית ולכן גם פוגע ישירות ביצירתיות שדורשת התמקדות והשקעה של זמן.  לעומת זאת, כשמשלימים משימה כל פעם (שליחת דואר אלקטרוני, התמקדות בפגישה, פיתוח רעיונות וכו') חשים בדרך כלל תחושת סיפוק מיידי היות ואנחנו מזהים את הדיוק, את השלמות ואת האיכות הגבוה הנובעים מריכוז והתמקדות במשימה אחת.  עם זאת, יש לראות גם את הצדדים החיוביים שבפעילות עם ריבוי משימות כי למעשה בכל רגע אנחנו פועלים ביותר מתחום אחד ויש למצוא ולשכלל את המיומנויות הנדרשות לביצוע מוצלח של מס' פעולות בו זמנית, כמו תעדוף משימות בסביבת עבודה דינמית עם סדרי עדיפויות משתנות כל העת.

לכידות צוותית. מנהלים מעדיפים צוות מלוכד וידידותי, ובצדק כי הוא מעיד על אינטראקציה טובה. כשמדובר ביצירתיות חברי הצוות מחויבים להילחם על הרעיונות שלהם כיוון שסכסוך מובנה מעיד על כך שרעיונות חדשים שהוגשו לקבוצה אכן נבדקו בקריטריונים שונים. לא לפחד לפעול כשופטים- גם כחברי צוות כדי לאפשר מאבק על רעיונות ולתת להם להתפתח כל עוד נותר המאבק הוגן ולא לקחת דברים באופן אישי. במידה והצוות מסכים תמיד, זהו סממן שכיח שחברי הצוות נאלצים לצנזר את הרעיונות שלהם. לראות במחלוקות בעבודה סוג של תהליך חשיבה, לצורך של הפרייה הדדית ולפתור בעיות.

פתיחות אינה הסוף, היא ההתחלה כפי שאומרת מרגרט הפרנאן בסרטון המצורף:

על דרכי התמודדות אפשריים עם תהליכים חוסמי יצירתיות עסקית- המשך במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהליםעבודה חדשה.  אנשים חדשים, תפקיד חדש להטביע בו חותם אישי, נהלים חדשים. רוצים לעשות רושם חיובי ולהשתלב בעניינים במהירות האפשרית.

להתחלות ישנה חשיבות מיוחדת. "התחלנו ברגל ימין", כך מאמינים שנמשיך. פחדים צצים באופן טבעי (מכישלון, שזאת לא העבודה שייחלנו לה/שהבטיחו לנו בריאיון וכו'). אנשים מחפשים לייצר תחושת ביטחון אישי, כמו מילוי ציפיות המערכת/המנהל, האם אני מתאים, חיבור לאופי העבודה וכדומה.

התחלת עבודה חדשה טומנת בחובה אתגרים חדשים. לאחר שהיינו מבוססים במקום העבודה הקודם, הכרנו היטב את הפוליטיקה הארגונית, ידענו לייצר שיתופי פעולה, כעת מגיעים למקום אחר ומתחילים לבנות את עצמנו מנקודת אפס.

גמישות. עבודה חדשה תובעת לימוד של חומר חדש, משימות חדשות וכו' ומצריכה, לעיתים קרובות להישאר שעות נוספות בעבודה בהתאם. לעיתים כדי לגלות גמישות בשעות עבודה משמעותה אינה לוותר על שעות הפנאי כל הזמן, אלא להיות נכונים, למשל לעמוד בראש פרויקט שיביא לאיזון ולחודש שקט בעבודה באופן יחסי.

גמישות מתבטאת גם בסבלנות. מתוך רצון אנושי להתקדם בעבודה במהירות הבזק, אנו עשויים להתעלם מההתחלה של הלא נודע, שחשוב להקדיש למידה בצורה הדרגתית, מתאכזבים שתנאי העבודה אינם בדיוק הולמים לצרכים שלנו. אנו עשויים למצוא את עצמנו, בלא מודע לעיתים קרובות בתוך מציאות עתירת בעיות שחייבים לפתור את כולן כדי לחוש שמחה וסיפוק, כמו נראות המשרד, תוכן תפקיד שונה ממה שהבטיחו לנו. הבעיה היא שכנגד כל בעיה שנפתרת צצה אחת חדשה ואז במהירות רבה עשויים לחוות את המציאות בעבודה כלא נעימה עד עוינת, קולגות/מנהלים מגלים חוסר סבלנות עד אנטגוניזם, הנסיבות אינן משתפות איתנו פעולה וכדומה. חשוב לגלות, בהקשר זה מתוך ניסיוני פרופורציה ולהבדיל בין עיקר לתפל. לשאול את עצמנו האם מתנים את השמחה בעשייה המקצועית בדברים משתנים מחוץ למעגל ההשפעה שלנו, כמו קבלת הקידום המקצועי המיוחל, כיצד אנו מתייחסים לסביבה המקצועית- כאמצעי להתקדם או מפתחים ומטפחים את הקשרים החברתיים והמקצועיים ללא התניה כלשהי.

למדוד הצלחה. הצלחה יכולה להיות עניין חמקמק מאוד, במיוחד כשאיננו יודעים להגדיר אותה בצורה ברורה. ניתן לחשוב שאם לכל ארגון ישנה מערכת של ערכים יהיה די קל להבין מהן ההזדמנויות שלנו להצלחה. אם הערכים מתמקדים, למשל בחשיבות העליונה שאנו מייחסים ללקוח נרצה לשקול את מאווייו של הלקוח וצרכיו ולתת להם מענה בכל מה שנעשה. כך גם ברמת הפרט. יתרה מזו, הצלחה היא סובייקטיבית ולכן חשוב ליזום תיאום ציפיות עם הממונה החדש על מאפייני ההצלחה בתפקיד, להבהיר את היעדים להשיגה וכיצד למדוד אותה כדי לא להגיע, במצב קיצון להודעה מפתיעה של אי התאמה לתפקיד כי לא עמדנו בציפיות.

כמו כן, חשוב לתאם משוב יזום כיוון שמרביתנו כעובדים זקוקים לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עלינו ועל עבודתנו, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. מומלץ, לעניות דעתי לשחרר את ההתניה השכיחה של קיום שיחת משוב לתגמול מיידי ולראות בקבלת הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות ותורמים לשיפור ביצועים. במאמר משוב יזום מצד העובד עמדתי על החשיבות ליזום משוב ודרכי פעולה לקיימו.

כשמדובר בעבודה חדשה אנו נוטים, באופן טבעי לחשוב שאנשים אחרים במקום העבודה יודעים מה  טוב עבורנו כי אנו טרם מכירים את דרכי ההתנהלות האפקטיביים בחברה, מה חשוב ומה לאו וכו'. חשוב, לדעתי למצוא איזון בין הקשבה לאחרים שפעמים רבות נוטים לתת ייעוץ גם מבלי שנבקש לבין לסמוך על תחושות הבטן שלנו, לדוגמא כיצד מדויק עבורנו לפעול בסיטואציות מסוימות, כיצד לקדם את הפרויקט שאנו ממונים עליו.

אילו כישורים יש לרכוש? תהליך למידה אינו מסתיים. למידה פורמלית נמשכת, בין אם זה בין כותלי האוניברסיטה או בחדרי ההדרכה בחברה, וישנה למידה א-פורמלית הנובעת מסקרנות.

שאלות טובות גורמות לנו לחשוב ולהפעיל את המוח שלנו כדי לעבור ל"מה אם" ל"כיצד". שאלות יכולות לסייע לנו להתמקד על מה שאנחנו רוצים ואיך אנחנו הולכים לקבל את זה. בסופו של דבר, התשובה חייבת לבוא מבפנים. כשנמצאים מחוץ למסלול המקצועי או תקועים, ניתן לשאול את השאלות הבאות, כמו "מהן המיומנויות שרכשתי במהלך השנה שעברה?", "מהן המיומנויות שאני בהחלט צריך/ צריכה לרכוש כדי להצליח בעבודה"? "מי אני רוצה להיות?".

יתר על כן, אנשים רבים נוטים למדוד הצלחה ואת ההישגים שלהם במונחים של כסף, כוח, מעמד, הישג, הכרה אך המנהלים/העובדים המשפיעים יותר מגדירים הצלחה בסטנדרטים שונים- השירות שלהם, העצמת אחרים, טיפוח מערכות היחסים. הם נדיבים, באופן שוטף עם זמנם, מרצם, כישוריהם, לא כאירוע חד פעמי.

לפיכך, לצד רכישת כישורים חדשים רצוי, לעניות דעתי לשתף ב"מתנות" שלנו. במידה וזכינו לשפע של חוכמה שנבנתה במשך שנים של ניסיון או ידע חדשני יש לחלוק אותו עם הסובבים. למצוא את הדרך להפיץ את מה שאנו יודעים לצד הפעלת שיקול דעת וניהול בקרה לגבי אופן העברת הידע וכו' כדי למנוע ניצולו לרעה כמו גניבת רעיונות.

מהם האתגרים של עבודה חדשה עימם התמודדתם/ן או מתמודדים/ות? דרכי התמודדות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

עזיבת מקום עבודה נחשבת כמשהו שכיח כיום. העובדים כיום ניידים יותר ביחס למקובל בעבר וכבר אינם  מגיעים לחברה "מיד לאחר הצבא ועד הפנסיה".

כשמדברים על מקום העבודה אנחנו משתעממים או משנים את הנושא, כשמוצאים את עצמנו שוב ושוב חוזרים על הטענה כי "השכר לא שווה את זה" או מוצאים את עצמנו מתלוננים כל העת. כאשר אנו חשים שעוד יום עבודה חלף ואנו לא מצליחים לממש את הפוטנציאל שלנו במקום העבודה ולא יוצרים איזשהו הבדל חיובי, כשחשים מבוזבזים.  כל אלו, בין היתר הינם דגלים אדומים, לעניות דעתי לחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

עם זאת, רגע לפני קבלת ההחלטה. פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת יוצרים, לפעמים איזשהי פנטזיה בראש ש"נהיה אחרים" במקום עבודה אחר, שיהיה לנו טוב יותר בעבודה חדשה.

מרבית האנשים עוברים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אך אינם עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שמפריעים לנו וכו'. לאור כך, מומלץ לזהות את דפוסי התקשורת והבחירות שלנו (לקיחת אחריות) שלא משרתים אותנו ולשנות אותם. לעיתים, שינוי זה יכול להוביל להישארות במקום העבודה הנוכחי מתוך ראייה אחרת והתנהלות בהתאם.

מעבר לכך, יש לשאול את עצמנו האם זוהי התקופה הנכונה להתפטר ממקום העבודה הנוכחי. יש לבדוק קודם מתן הודעת ההתפטרות את שוק העבודה, הביקוש וההיצע בתחום המקצועי שלנו, השכר המוצע בהתאם לכישורים ולניסיון שצברנו וכו'.

לפעמים מתוך ניסיון אחרים בדיעבד, שיחה פשוטה עם הממונה על ציפיות בהקשר של הערכת ביצועים שנתית והעלאת הסיבות בעטיין מעוניינים לעזוב את מקום העבודה יכולה להבהיר את המצב ולמנוע את האכזבה שהובילה לחפש מקום עבודה אלטרנטיבי. לעיתים ניתן להעלות שכר, תפקיד משעמם ניתן לשנות או לפחות להרחיב את סמכויותיו ובעיות חברתיות ניתנות לפיתרון באמצעות שיחה בין הניצים או לחלופין בהצבה במחלקה אחרת.

זיהוי הצרכים. להתפטר ולהמשיך הלאה הם מאותן פעילויות שנראות כה פשוטות, לרוב ואינן דורשות מחשבה מראש. אנו נוטים להתנהל כפי שאנחנו רגילים וכתוצאה מכך, לעיתים עשויים לפספס הזדמנויות, לשים את הישן בצד במירוץ לכיוון החדש.

לכולנו ישנם צרכים שונים וכשמדובר בסיום מערכות יחסים, אנו מושפעים מהחוויות המעצבות שלנו, הכשרה מקצועית וכו'. חיוני להבין הן את הצרכים של אנשים אחרים במערכות היחסים, והן את הצרכים האישיים והמקצועיים שלנו. הבנתם נחוצה גם כדי להקשיב לרגשות החזקים שמתעוררים בדר"כ בתהליך זה כמו כעס ואכזבה על הממונים, על מקום העבודה מסיבות שונות שאנו הודפים אותם פעמים רבות מתוך להט לעבור לדבר הבא- האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט.

הוחלט להתפטר. מומלץ לקבוע מראש את מסגרת התנאים בה מוכנים לעבוד לפני קבלת הצעות עבודה חדשות חלופיות. במידה ועוזבים כתוצאה מתנאי השכר, יש לקחת בחשבון את ההשלכות האפשריות לכך, כמו האופן בו ניתפס אצל המעסיק העתידי כתוצאה מהעלאת סיבה זו לשינוי מקום העבודה.

איך להתפטר היא שאלה שעליה יש לענות בחוכמה. כדאי לקבוע פגישה פנים אל פנים, לאו דווקא פגישה רשמית ולכך כדאי להתכונן, לדעת מה בכוונתנו לומר ולדבוק בכך. טעות נפוצה, מבין רבות היא מתן הודעה בע"פ מבלי לטרוח להביא מכתב התפטרות מקצועי וענייני המשמש כהודעה מוקדמת למקום העבודה. לציין את האירוע דרך ניהול שיחה עם הממונה שמונע חוסר וודאות ומסמל איזשהו סיום: מה המעבר הזה מסמל עבורנו, מה יקרה לצד השני.

כמו כן, סיום מערכות יחסים מכיל, בסופו של דבר גם חוויות רגשיות מהיותנו בני אנוש. היכולת לבטא ולחלוק את הרגשות שהתעוררו מבטיחה שהסיום התרחש הלכה למעשה. בהיעדר ביטויים גלויים של רגש, אנחנו (משני הצדדים) יכולים להרגיש שמשהו חשוב שהיה צריך להיאמר לא נאמר ולהתחרט על כך. לעיתים רגשות קשים יתעוררו כתוצאה מכך אך חשוב להכיר, להכיל ולהתמודד עם רגשות אלו, להסיק מסקנות ולהמשיך הלאה, לפתוח דף חדש על כל משמעותיו עבורנו וגם עבור הצד השני.

מהותו של מכתב ההתפטרות וניהול שיחה מסודרת הינם גם הזדמנות מצוינת להודות למעסיק על ההעסקה בחברה שאינה מובנת מאליה- על ההכשרה וצבירת הניסיון המקצועי ורכישת מיומנויות חדשות בתקופת ההעסקה ועוד.

יש לוודא גם סגירת הזכויות בנושא תשלום על יתרת החופשה, עמלות או תשלומים. בתמורה, לסיים את כל המשימות הפתוחות כדי להותיר רושם חיובי בקרב החברה אותה אנו עוזבים והקולגות.

לפעול בחוכמה ובהגינות. מרגע הגשת מכתב ההתפטרות ועד סיום העבודה ישנה תקופה מסוימת בה עדיין מתפקדים בעבודה לכל דבר ועניין.ישנם עובדים המזלזלים בעבודה בתקופה זו ומבצעים כל מיני פעולות לא אתיות, כמו שכנוע עובדים אחרים גם לעזוב וכדומה. התפטרות בצורה הגונה משמעותה גם לתת למעסיק מספיק זמן כדי למצוא מחליף ראוי, במיוחד אם עוזבים בתקופה עם עומס רב או באמצע פרוייקט, להיות זמינים בעניינים טכניים למקום העבודה הקודם תוך הצבת גבולות כדי למנוע פגיעה בעבודה במקום החדש. התנהלות זו מותירה רושם חיובי, לדעתי ומגדילה את הסיכויים לקבל המלצה טובה תוך כדי שמירת השם הטוב והמוניטין המקצועי. יתרה מזו, לא ניתן לדעת מתי ניפגש שוב עם הממונים במקום עבודה אחר או לחלופין נשוב למקום העבודה הנוכחי באיזשהו שלב בקריירה באופנים שונים של העסקה.

כמנהלים התפטרות הינה מורכבת יותר, כיוון שמתוקף תפקידם הם אחראים על נושאים כבדי משקל, על עובדים שנותרים בחברה אחריהם וכו' והשלכות סיום עבודתם מרחיקות לכת בהתאם. אם מדובר במנהלים שחוללו שינויים חיוביים בחברה, עזיבתם יכולה להתברר כבעיה משמעותית עבור מעמדה התחרותי של החברה, כמו גם להמשכיות הפעולות הפנימיות שלה, לקיחת ידע שצברו עימם וכו'.

מתוך אחריות לעובדים, למשל יש לכנס אותם, לדעתי ולעדכן אותם על הסיבות שהובילו אותם לעזוב את העבודה, מה יהיה איתם הלאה- תהליכי עבודה, ממונה שיחליף, לקבל ולתת משוב דרך העלאת שאלות, כגון: מה היה מועיל עבורך בעבודה המשותפת? האם  ישנן דרכים בהן העבודה המשותפת שלנו הייתה יכולה להיות שימושית יותר עבורך? האם ישנן דרכים בהן הסגנון שלי כמנהל היה מועיל עבורך? (השאלה האחרונה הינה משוב למנהל העוזב וגם מקור ללמידה למחליף אותו בתפקיד). בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר, לעניות דעתי בשימור עובדים, גם לאחר עזיבת המנהל מתוך מקצועיות, אחריות ואכפתיות לעתיד העובדים ולעתיד החברה שמעסיקה אותם והעסיקה את המנהל עד כה הוא מתן תשומת לב אישית. כולם אוהבים לקבל תשומת לב במידה זו או אחרת, ובמיוחד חשוב לעובדים רבים לדעת שמאמציהם זוכים לתשומת לבה של ההנהלה.

מוזמנים/ות לשתף כיצד אתם/ן בוחרים/ות להתפטר, מהם הדילמות ודרכי ההתמודדות בתהליך זה.

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

ברור לכולם שהכעס מזיק, ואף על פי כן אנחנו כועסים באופן טבעי. אנחנו כועסים לרוב כשאדם מזיק לנו או מבזה אותנו, עשה "לנו" דבר שלדעתנו לא היה צריך לעשות, לא עשה את מה שאנו חושבים שהיה צריך לעשות וכו'.
רגש הכעס, המאיים והאנושי – האם עלינו לעמעם אותו, לרסן אותו, לדכא אותו? האם נמהר לחמוק מפניו בכל פעם שהוא מסתמן אצל הזולת ומתגלה בתוכנו? האם עלינו תמיד לנטרל אותו?

כאן מתבקשת הבחנה בין כעס שאינו בריא לכעס בריא כיוון שאנחנו כועסים כעס בריא ולגיטימי, לעניות דעתי בדיוק על אותם דברים שאנחנו כועסים כעס לא בריא.

למשל, עובד שמעוניין לזכות בקידום מקצועי בעבודה אך עמיתו זוכה בתפקיד הנכסף. הוא עשוי לגלות כעס ומרמור כתוצאה מהחלטה זו, על העמית, על הממונה. עם זאת, במידה והוא מחזיק באמונה מבוססת קבלה עצמית וגמישות מחשבתית בנוסח "אני רוצה להתקדם מקצועית בעבודה, אבל גם אם אני לא אקבל את הקידום המבוקש אני עובד מקצועי ובן אדם שעשוי לטעות מדי פעם", סביר להניח שלצד הכעס שהוא חווה הוא יתקשר עם הממונה עליו בצורה בונה בניסיון לברר מהן הסיבות שלא זכה בקידום ומה עליו לעשות כדי לזכות בו. גם במידה והממונה עליו לא יזוז מעמדתו וישאיר את המצב על כנו, הוא יסתגל בצורה בונה וחיובית לאירוע שלילי סובייקטיבי זה במובן שהמצב החדש אינו נעים מבחינתו, אך גם אינו בלתי נסבל.

בכל ארגון ניתן למצוא אנשים שעשויים להיפגע, באופן טבעי משינויים- חלק בלתי נפרד מהוויה הארגונית, כגון פיטורין, ביטול יחידות קיימות, סבבי קידום, מיזוגים וכו'. הפגיעה משמעותית יותר בחברות בהן מטפחים תחושת שייכות עמוקה בקרב העובדים. כתוצאה מכך, ישנם עובדים שבתחושתם נפלו קורבן לאי צדק, עשויים לחוש נבגדים כי הם היו מוכנים לעשות רבות למען החברה, בין היתר מתוך אמונה שהיא תתגמל אותם ותשמור עליהם. ייתכנו עובדים שיבחרו לראות כוונות זדון בהתנהגותם של אחרים, גם כאשר ישנו ספק לכך ויגנו אותם בהתאם. לעומתם, ייתכנו עובדים אחרים שיחושו כעס בריא כאשר ברור להם שהאחרים נהגו כלפיהם בכוונת זדון, אך הם יכעסו פחות אם ישנו מקום לספק בכך. כתוצאה מכך, התנהלותם תהיה עניינית עם ציפיה למקצועיות ולענייניות מצד ממוניהם. הם ידעו, לרוב לעשות את ההפרדה ביחסם כלפי הארגון שהם מועסקים בו ומוקירים את העשייה העסקית, את ערכיו וכו' לבין היחס למנהליהם שהוסמכו לנהל את הארגון גם אם לא נהגו כהלכה לדעתם.

אנשים רבים חוששים להיכנס למחלוקות (שגם הן חלק משגרת היומיום) כיוון שאינם חשים בטוחים שיוכלו לנהל אותן כהלכה, בין היתר מחשש להתפרצות כעס בלתי נשלט שלהם או של הצד השני שיניב תוצאות בלתי הפיכות. הבעייתיות בסכסוך בהקשר זה בדרך כלל אינו הסכסוך עצמו, לדעתי אלא הפחד והכעס שהוא מעורר כאשר הוא נותר לא פתור. מחירו של סכסוך לא פתור הוא עצום- מקור משמעותי לשחיקה, למתח וכו'.

תרחיש אחר: כאשר אנו מעלים יוזמה/הצעה חדשה והממונה בתגובה מבטל אותה בזלזול בתחושתנו, אנחנו עשויים לחוש כמו "בעיטה בבטן" והרגשות מתלקחים באופן טבעי: כעס, כאב, כישלון וכו'. לברוח ולדכא את הרגשות הן שיטות נפוצות של שליטה. ככל שאנחנו "נאבקים" כדי לשלוט על הקרביים שלנו, אנחנו לעיתים בלא מודע הופכים באופן חיצוני ללחוצים ומגיבים יותר ומערערים כלפי חוץ את היכולת לבנות אמון וליטול אחריות. בהתייחס לכאב זה, אנחנו מחויבים ראשית כל כלפינו להכיר ברגשות שאנחנו חווים, לקבל אותם כאנושיים ולרכז את תשומת הלב על מה שאנחנו יכולים לשלוט- הביטוי ההולם של הרגשות ובהתאם לכך על פעולותינו בהלימה לערכים שלנו.

כעס חיובי משמעותו שאנחנו עדיין נוכל לשמור על די קור רוח כדי לבחון ראיות המערערות על ההיקשים שלנו. הכעס והתסכול אינם מעוותים את החשיבה לגבי מה שאירע לנו ובאותה הזדמנות אנחנו מאפשרים להרחיב את נקודת מבטנו ולראות גם את נקודת השקפתו של האחר כיוון שייתכן ואין לנו די ראיות כדי לבסס את ההנחות שלנו. אנחנו יכולים אז לראות את העולם במלוא מורכבותו ולא במונחים של "שחור ולבן" שאופייניים במצבים מעין אלו. מכאן קרוב לוודאי שנוכל לקיים דיאלוג בונה עם אותו אדם, לקחת צעד אחורה ולשאול גם את הצד השני שאלות, כגון מהן המטרות המשותפות שלנו, מה אנחנו רוצים להשיג. מנקודה זו, אנחנו יכולים להשיג, לעניות דעתי התקדמות משמעותית יותר. בכל אופן, אם איננו יכולים לתקן את המעוות, הכעס הבריא יאפשר לנו לעבור לסדר היום הרבה יותר מהר ולהמשיך הלאה מאשר במצב של כעס לא בריא, מעין צעקה אילמת.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות לפעול כדי להקל ולהתמודד עם כאבי הכעס?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: