Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘פרסום’

 רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהמנהל חדש מגיע לחברה. כל מנהל חדש מבין שהוא שם כדי להגדיל את מחזור המכירות של החברה, בין היתר ובדרך יצטרך לחולל שינויים. מחד, הוא שומע סיפורים על עברו של הארגון, בעיקר סיפורים חיוביים על הצמיחה הכלכלית, על המורשת המפוארת של החברה וכו' . מאידך, הוא מודע לכך שהוא הגיע לתפקידו הניהולי למען עתיד טוב יותר. הוא בחברה כדי לחולל שינויים.

אתגר הוא למצוא איזון בין ההליכה למקומות החדשים ששואפים להוביל כמנהלים לבין המשכיות ומתן כבוד למקום שמגיעים אליו, להימנע מהפניית גב לתוצאות העבר של החברה. לבנות גשר בין אתמול למחר ולהביט קדימה. קל ליפול לבור של "היודע הכל", שמגיע מצויד ברעיונות לשינויים ומתן עצות ומוכן לחולל מהפיכות.

להכיר היטב ולכבד את האתמול. מנהלים חדשים נתונים באופן טבעי ללחצים מצד הסביבה להוכיח את עצמם במסגרת תקופה מוגדרת של ימי חסד. כתוצאה מכך, הם נוטים להזדרז במתן עצות ולחולל מהפכות לפני שהם והמערכת "בשלים" לשינויים אלו, לפני שהם למדו יותר לעומק את הקואליציות, המורכבויות והרגישויות של הדברים הקטנים ושל העובדים בדרגים השונים ומייצרים אנטגוניזם כפועל יוצא במרבית המקרים.  לרוב העובדים הכפופים למנהל מכירים היטב את העבודה, ואחד האתגרים המהותיים הוא בהנעתם בעמידה ביעדים שהם מציבים לחברה.

במאמר "עבר-הווה-עתיד" עמדתי על חשיבותה של התרבות הארגונית כ"דבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון. היא מעבירה את המורשת הארגונית ומבוססת על חזון משותף לארגון שמספק את המוקד ואת המרץ ללמידה. חזון משותף בחברה משנה את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. החברה חדלה להיות "החברה שלהם", זוהי "החברה שלנו".  כוחו האמיתי של חזון יבוא לידי ביטוי באופן ממשי, לדעתי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בחברה או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. במובן זה היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה  והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הם חלק מהיותה מכשיר ניהולי חשוב מעין כמוהו. להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם אנחנו שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים לפני מספר שנים בניהול שיחות עם עובדים. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהם בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה, הענף שלנו השתנה בצורה משמעותית כיוון שנכנסו מתחרים חדשים לשוק וכעת הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר (ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים). לאור זאת, נדרשה החברה להתייעל ולבנות נהלי עבודה בהתאם למצב החדש שנוצר.

מה מרגש לגבי העתיד? כל עתיד מתחיל במחשבה במוחו של אדם בודד. אנשים יצירתיים מצליחים להביא גישות חדשות לצורך ביצוע טוב יותר בכל תחום, אבל לא תמיד יקבלו גישותיהם ביטוי מעשי כיוון שהחברה אינה מסוגלת להוציאן לפועל מסיבות שונות. כאשר אנחנו כמנהלים מאמינים ברעיון חדש או באסטרטגיה חדשה עלינו לשווק אותם- להנהלה הבכירה, לעובדים וכו', להתרגש לעיתים במכוון מתוך מגמה להשפיע לטובה. על המנהלים מוטלת האחריות להראות לאנשים כיצד להתייחס לעתיד בהתרגשות. כולנו חשים לעתים שחיקה ותסכול אך החוכמה היא לא להיתקע במצב זה, במיוחד כשאנחנו מנהלים. למנהלים חדשים, מתוך ניסיוני המקצועי ישנה נטייה טבעית להתרכז בכישלונות ובקלות להיכנס לציניות ודפוסי התנהגות אלו משפיעים על העובדים. הם בוחנים כל העת את המנהלים שלהם, מושפעים מהאנרגיות שלהם. התלהבות היא סוג של אנרגיה פנימית שמניעה אנשים וגורמת לדברים להתרחש. מידת ההתלהבות כמנהלים מהמוצר החדש שהחברה עומדת לפתח תקבע, בדר"כ את מידת הצלחתו ואת הצלחת החברה ביצירת העתיד שלה באופן משמעותי. אנשים רבים סבורים כי התרגשות לקראת העתיד היא ילדותית וכי הציניות מאפיינת את האינטלקטואל, אך ישנו מרחב למגוון של עמדות החל באופטימיות נאיבית עד לאופטימיות זהירה. מנהלים, על אחת כמה וכמה מנהלים חדשים צריכים להציג את עמדתם ולדבר על מה שמלהיב אותם כאשר הם חושבים על המחר של יצירת יש מאין- שוק חדש, מוצר חדש וכו' שמתורגמים ליתרון תחרותי ונתח שוק גדול יותר בהתאם.

למידה עתידית ושונה על הלקוחות. ישנם מנהלים רבים שמשקיעים עבודה ומאמץ כדי ליצור הזדמנויות לקיים קשר עם הלקוחות, אולם לעיתים היחסים הללו מוגבלים ללקוחות הגדולים ביותר או כאלו שהתלוננו בצורה עקבית ובקול רם ודרשו לשוחח עם המנהל על תלונותיהם. מנהלים חדשים יכולים להקצות זמן בכל חודש לאנשי השטח ליום עבודה מחוץ לארגון. להקשיב לשיחות המתקבלות כשהם יושבים במשך יום עבודה לצידו של שירות לקוחות, לראות את המדיניות והנהלים שלהם הלכה למעשה וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלות בפניהם כמו,  "מה אתם תצטרכו מאיתנו בעתיד?" שאלה זו הנובעת משותפות מגיעה מתוך רצון עמוק להעמיק את הקשרים עם הלקוחות, מתוך חשיבה בקנה מידה גדול ולטווח ארוך. הצגתה אוספת הרבה נתונים- תובנות על האופן שבו נצטרך לשנות את התהליכים והמוצרים שלנו כדי לספק את צרכי הלקוחות בעתיד. כמו כן, ניתן יהיה לשפוט עפ"י רמת ההתלהבות של הלקוחות מהמוצר או מהשירות שלנו, כי אלו יהיו הלקוחות שנרצה לחלוק איתם את העתיד. דרך נהדרת מבין רבות, לעניות דעתי לתכנן את הצלחת החברה בעתיד. לא נדע מי הם, בדר"כ עד אשר נציג שאלה מעין זו.

 כיצד אתם/ן בונים/ות כמנהלים/ות גשר בין עבר לעתיד החברה? כיצד אתם/ן מפתחים/ות את העתיד?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. במידה ונמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך".  "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. במידה ויתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב".  ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם בוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים.

מחד, זהו מבחר תשובות/הסברים המצויים ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעיתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך, מנקודת מבטם של המעסיקים, ישנה הדילמה הטבעית- מה עושים עם מבול קורות החיים שנשלחים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מאסיבי!?

כישרון הפך חשוב יותר, לרוב מאסטרטגיה וממימון.  ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת, יכולים ליצור רעיונות טובים יותר, בדר"כ מאשר המתחרים, מבצעים אותן טוב יותר וכו'.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני ועדיין קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרשת לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות לה נדרשים אנשי שיווק ומכירות.

אסטרטגית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם.

במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.  שימור מלכתחילה משמעותו שיישום בתיאור תפקיד (שאינו שכיח), מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, ישנה סבירות שמנהלים יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים ברי השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים.

הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי, במקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים, בדרך כלל כשהם מגישים מועמדות ולא קיבלו תגובה על סטטוס מועמדותם או לחלופין קיבלו תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, וישנם שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות שפרסום באינטרנט/ברשתות החברתיות של/על לקוחות כועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' מתפשט כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר ואתגר משמעותי לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'.

שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת, סביר להניח שזה יעלה, בדרך כלל לחברה בטווח הארוך במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים.
שימור עובדים דורש, לדעתי גם הקמה ותפעול מערכת גיוס עובדים, בהתאמה לצורכי החברה לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה.

שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, חברות נוטות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים למועמדים פוטנציאליים ועובדים נוכחיים. עם זאת, ישנה חשיבות, לדעתי גם לשמור על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה כחלק מניהול התקשורת ארוכת טווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים,  לעדכן את החברות בהן הם הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, עובדים לשעבר, מתוך ניסיוני המקצועי יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע.

שימור במשאבים מוגבלים. מחד, לעסקים קטנים ישנו יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'.  לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, בלי משים לב עשויים לאבד עובדים ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות שמנות יותר למועמדים, את שמן המוכר שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינן קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים – מכנה משותף לכלל החברות, יש לצאת מנקודת הנחה כמנהלים כי מניעיהם של עובדים שונים בין אדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו- עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם ולפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאיזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה.

כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

ההחלטות הקשורות לשיבוץ מתנדבים הן אחת ההחלטות החשובות ביותר של מנהלי עמותות. כפי שעסקים קטנים כגדולים סומכים על עובדיהם ביישום האסטרטגיות שלהם הלכה למעשה ובקידום מטרותיהם, כך נוהגים ארגונים ללא מטרות רווח.

ארגוני מתנדבים נמצאים תחת איום מתמיד שבו ההון האנושי- מתנדבים יכולים בכל רגע נתון להחליט שלא מתאים להם יותר להתנדב ולעזוב, ולכן הניהול צריך להיות ברמה גבוהה מאוד, לעיתים ברמה גבוהה יותר מזו של ניהול עובדים שכירים כתוצאה מאתגר זה של העסקת עובדים ללא שכר.  מרבית המנהלים בארגוני התנדבות, מניסיוני כמתנדבת במסגרות מגוונות נוקטים כלפי מתנדבים באותן שיטות ניהול שנוקטים כלפי עובדים בשכר, למשל הם קוראים לסדר כאשר הביצועים המקצועיים של המתנדבים כושלים וניתן דגש על אחריות ותוצאות.

מלכ"רים רבים עומדים בפני מחסור של כישרונות אנושיים, עובדה שמקשה על מינוף המיזמים החברתיים. יזמים חברתיים, בדומה לבעלי עסקים נדרשים למשוך ולפתח את ההון האנושי המתאים, לשמור על מקצוענות ורמת מעורבות גבוהה. מעורבות גבוהה מתורגמת באופן מעשי, בין היתר למוכנות לעשות את הנדרש כדי לבצע את העבודה על הצד הטוב ביותר. חוסר מעורבות, הן בעסקים, הן בעמותות יכול להתבטא בצורה של מתן שירות גרוע ללקוח, מורל נמוך והזדמנויות עסקיות שהוחמצו. המעבר ההדרגתי של מתנדב חובב בעל כוונות טובות לאיש סגל מיומן ומקצועי ללא שכר הוא התפתחות משמעותית ביותר במגזר המלכ"רים.

מספרם של האנשים המשכילים בתפקידים ניהוליים ומקצועיים בקרב המתנדבים הולך וגדל. הם עובדי ידע במשרות שבהן הם משתכרים למחייתם והם מעוניינים להיות עובדי ידע גם בתפקידים התורמים לחברה דרך מסגרות התנדבותיות. אם ארגוני התנדבות מעוניינים למשוך אותם אליהם ולשמר אותם, עליהם לנצל את המיומנויות והידע שלהם. הם חייבים להציע להם משרות בעלות משמעות והשפעה, להעניק להם דרגת חופש נאותה ולאפשר להם לבחור את דרכי הביצוע כל עוד הם עומדים ביעדים. האתגר של האצלת סמכויות גדול יותר יחסית לארגונים בשכר, כיוון שמתנדבים פועלים פעם עד מס' פעמים בשבוע ותכיפות הפגישות ביניהם לבין מנהליהם היא קטנה בהתאם יחסית למפגשים בין עובדים בשכר לממונים עליהם.

עמותת פעמונים מסייעת למשפחות שנקלעו לחובות לצאת מהחובות ולהגיע לאיזון כלכלי באמצעות הדרכה וליווי מקצועי בתחום הפיננסי וההתנהגותי. היא מונה 2,400 מתנדבים, מתוכם 1,500 מלווים את המשפחות, 260 ראשי צוותים והשאר- יועצים בתחום הפיננסיים ומרצים.  בראש מעייניהם לתת כלים למשפחות במצוקה כלכלית לצלוח את המשבר ולנהל עצמאות כלכלית, מאוזנת ואחראית. המועמדים המתאימים שנבחרו עוברים הכשרה וישנה הדרכה שוטפת. לכל 5-10 מלווים יש ראש צוות שגם הוא מתנדב ותפקידו לתמוך במלווה, להדריך ולעזור כשמתעוררות בעיות מקצועיות ורגשיות בליווי המשפחה. ראשי הצוותים עוברים הכשרה והשתלמויות נפרדות.

הדרכה שוטפת היא מרכיב חיוני של ניהול ארגון ללא מטרות רווח מוצלח כדי לפתח את הפוטנציאל האישי והצוותי של המתנדבים. כמנהלים יש להעלות מדדים מקצועיים ושאלות, כמו האם המתנדבים חשים שליטה וביטחון בביצוע תפקידם? האם תפקידם מאפשר להם לנצל את מלוא כישוריהם ויכולותיהם?

ארגונים של עובדים בשכר מוצאים את עצמם במערבולת של לחצים: מחד, עליהם להמשיך ולספק שירותים ולמלא את צורכי הלקוחות ומאידך נדרשים מנהלים בארגונים גם לענות על ציפיות משתנות במהירות. עליהם לפתח שיטות פעולה חדשות לבקרים שיתאימו למגוון רחב של צרכים משתנים והכול תוך הקפדה על שקיפות, ברוח של שיתוף. בעבר היה מותנה דימוי הארגון בעיקר עפ"י הצלחתו לספק את השירות, ואילו כיום ארגון נחשב למצליח בעיקר עפ"י הדימוי שלו בעיני המנהלים, העובדים, הלקוחות וקהלים נוספים. תפישת החברה כמוצלחת – בעיני עובדים, לקוחות, מנהלים היא תנאי חיוני להשגת מתנדבים/עובדים בשכר, כי הרי מי ירצה להתנדב/לעבוד בארגון שההצלחה רחוקה ממנו?

פרסום ומיתוג קידום התנדבות הוא אחד היעדים המשמעותיים שארגוני מעסיקי מתנדבים חותרים לקראתם.  האמצעים להשגת היעד הזה כוללים קמפיינים, פרסום במדיה החברתית ועוד. בים האינפורמציה השוטף  מכל עבר והשאיפה שהמסרים של הארגון יזכו לתשומת לב נאותה עלינו כמגייסים לנסח אותם, בין היתר באופן ברור, להבליטם ולהתאימם לקבוצות אוכלוסייה נבחרות. היום חברות עסקיות רבות כבר הבינו שלא די בפרסום, מוצר זקוק גם לדימוי של מותג. המטרה במוצרים, כמו מוצרי הלבשה היא לכידת תשומת ליבו של קהל היעד ע"י הפיכת המוצר לרלוונטי עבורו. מבחינה זו דומה ההתנדבות לכל מוצר אחר.

הצעד הראשון יהיה, אם כן למשוך את תשומת לב קהל היעד. חשוב לדבר אל הקהל הזה בשפתו,  לבחור מסרים שיבהירו לו שהמוצר רלוונטי וחשוב בדיוק עבורו, כמו צבירת ניסיון מקצועי. כך ניתן לעורר בו הזדהות עם מטרות הארגון והמשימות ההתנדבותיות. כך מוצע לנהוג בחברה עסקית. בעמותת פעמונים, למשל הביקוש להתנדב גדול מההיצע- המשרות המוצעות, כדברי נעמי גולדברג- סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של העמותה. פער זה קיים גם בעמותות "מבוקשות" אחרות.  חלקן אני מכירה אישית מתוך התנדבות במסגרתן העורכות סינון קפדני של מתנדבים/ות, המתנה ממושכת של מועמדים/ות לשיבוץ באיזורים גיאוגרפיים מבוקשים, במשרות "מבוקשות" וכדומה.

ניהול תהליכי שימור עובדים מסייע למנהלים, הן בחברות עסקיות, הן במלכ"רים להוביל את הארגון למימוש ייעודו, תוך הבטחת חיבור אנשי הארגון לחזון הארגון, למטרותיו ולפעילויות הנגזרות מהם. תהליכי שימור עובדים מתמשכים המלווים עובדים ומתנדבים לאורך פעילותם בארגון מטפחים את אנשי הארגון ובכך שומרים על יציבות הארגון ומאפשרים עבודה אפקטיבית. בעמותת פעמונים, לדוגמא שימור המתנדבים נעשה, בין היתר דרך העצמה ותמיכה בראשי הצוותים ברמה אישית ומקצועית, ניהול בקרה, קיום שיחות משוב באופן שוטף.  כמו כן, נעשית התייחסות שיטתית על פי מדדי הצלחה, כמו מידת ההיחלצות של משפחה ממצוקה כלכלית, גם כסוג של משוב למתנדבים. אין מוטיבציה חזקה, בעיניי כמו הידיעה האישית על השפעה חיובית, של תחושת מועילות בנתינה לאחרים. כאשר מתנדבים רואים כיצד העשייה שלהם משתלבת בתמונה הגדולה, בין אם זה חיוך של קשיש שקיבל את חבילת המזון שהם ארזו או קבלת הוקרה במסגרת התנדבות בקו מצוקה לילדים שעוברים התעללות, הם חשים העצמה אישית.

מיצוב הארגון כמקום ראוי להתנדב בו והיות ההתנדבות כגורם משמעותי בתוכו, מיון ושיבוץ קפדניים של אנשים, טיפוח הכישורים והמיומנויות המתחייבים מהדרישות המקצועיות, ניהול לפי משימות, בקרה ו"השורה התחתונה"- רמת הביצועים כמדד לאפקטיביות. פרמטרים אלו ואחרים, אימוץ אסטרטגיה יזמית-עסקית חיוניים כדי להבטיח קיימות של ארגונים ללא מטרות רווח בתוך סביבה דינמית ותחרותית בה הם פועלים.

אשמח לקרוא את דעתכם/ן בנושא הנדון.

* תודות לנעמי גולדברג, סמנכ"ל משאבי אנוש פיתוח והדרכה של עמותת פעמונים על שיתוף המידע.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"תיאור התפקיד" – כותרת שגרתית למסמך שמשרת פונקציות חשובות ורבות בארגון. בהגדרתו הוא תיאור תחום אחריותו של כל עובד. ככזה הוא תשתית, לעניות דעתי לעבודת משאבי אנוש ולבסיס הקשר בין העובד לממשקי העבודה הארגוניים כיוון שאנשי משאבי אנוש צריכים להכיר היטב את כל תפקידי הארגון. כתוצאה מכך, הם מתבקשים להבין את הכישורים האישיים הנדרשים לביצוע העבודה ובאילו תנאים מבוצע העיסוק כדי להפעיל נכון את מערך ההון האנושי בחברה. תיאור התפקיד נגזר מניתוח עיסוקים, תהליך בו מפרקים את התפקיד לגורמיו, את תתי המטלות שיש לבצע, כמו הגשת תוכנית עבודה, ניהול מעקב ובקרה, ממשקי העבודה וכו'. ניתוח העיסוקים עצמו נגזר, בין היתר מהאסטרטגיה העסקית של החברה, יעדיה, תיאור תהליכי העבודה . הווה אומר, הוא מספק את התמונה המלאה על המשרה.

כתיבת תיאורי תפקיד מיושמת, הן במגזר הציבורי, בין היתר בעת גיוס ומיון עובדים, העשרת עיסוקים, לקראת מכרזים פנימיים על פי צרכים מחלקתיים והן במגזר העסקי אך בפועל תשומת הלב המוקדשת לנושא,  מניסיוני אינה רבה לאור חשיבותו. לעיתים קרובות, הוא מיושן, חדגוני, ישנו פער בין הכתוב לבין הנעשה בפועל וכו'. בתהליכי גיוס עובדים פוסחים לרוב על השלב החשוב והבסיסי של בניית תיאור תפקיד היישר לכתיבת מודעת דרושים שאמורה להיגזר ממנו, פרסומה באפיקים שונים וכך הלאה. בלהט העשייה השוטפת, מתעלמים בדרך כלל מכתיבת ניתוח עיסוקים שדורש העמקה בתהליכי איסוף הנתונים כגון מילוי שאלונים, ביצוע ראיונות במיוחד או רענונו, יש אף הרואים בו בזבוז זמן מסיבות שונות וכו'.

יישומו של תיאור תפקיד הלכה למעשה שאינו מבוסס על ניתוח עיסוקים תקף, עשוי לגרום לשחיקה ארגונית לא מבוטלת.  בהינתן ההתייחסות להן הן ראויות, הגדרות תפקיד מדויקות יכולות לספק לעובדים (טרום קבלה לעבודה ובעבודה השוטפת) את מבנה עבודתם, כחלק מערך השקיפות- חובות ומשימות הקשורים לעבודתם על פי סדר עדיפות תוך ציון היעדים העומדים בפניהם ומה מצופה מהם בהתאם.  בו זמנית, הן מאפשרות להם לראות את התמונה הרחבה בהבנת המבנה הארגוני הכללי, לתוך תחומי אחריות ותגמול גדולים יותר בהתאם כדי לאפשר מספיק גמישות להתפתחות בתפקיד וכדומה. ככאלו, הן יכולות לסייע בצמצום תחלופת עובדים ובגידול הפריון המקצועי ועלייה ברמת היוזמה האישית. ברמה המערכתית-ארגונית, תיאורי עבודה יכולים לשקף את המורשת העסקית, שיפור תהליכי עבודה (איתור תהליכי עבודה מסורבלים באמצעות ניתוח עיסוקים והפיכתם ליעילים יותר), אתגריה הנוכחיים וחזונה של החברה.

 לגייס את העובדים המתאימים. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני כל חברה הוא גיוס עובדים עם הכישורים והניסיון הדרושים כדי לענות על צרכיה.  הניתוק לעיתים קרובות בין מעסיקים ומחפשי עבודה אינו מפתיע, בהתחשב שתיאורי תפקיד רבים מבטאים במודעות הדרושים בעיקר את השילוב של "ניסיון-צורך" כשמועמדים מנוסים מנסים לפענח את דרישות המעסיקים ולקבוע האם הם עומדים בהן. היינו, אין להסתפק בהעסקת עובדים רק מתוך מניעי רווח בהקשר זה, בעיניי ויש לוודא שהוא או היא נלהבים, אותנטיים, מוצאים עניין בתעשייה אליה משתייכת החברה וכו', תוך הפעלת קריטריונים מדידים להצלחה בתפקידים כדי לגייס את העובדים המתאימים ביותר.

הבנה בין מעסיקים למחפשי עבודה בהקשר זה יכולה להתאפשר באמצעות יצירת פרופילי עבודה להצלחה. להיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקיד זה (במסגרת זו ניתן ליצור תחושה בקרב המועמד/ת המתאים/מה שהתפקיד נועד עבורו/ה ברמה האישית והמקצועית). למשוך מועמדים באמצעות תיאור אותנטי של עולם העשייה השוטפת לעומת המלל היבש והעמום שמלווה את מרבית מודעות הדרושים. היינו, פחות התמקדות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים.

יש להקפיד בתיאור התפקיד על שפה חד משמעית עם משפטים קצרים ומדויקים. עמימות בתוכן עשויה לשוב כבומרנג כתלונה/אכזבה מהעובד בנוסח "זה לא מה שכתוב בהגדרת התפקיד שלי", או לחלופין מהמנהל- "הוא אינו עומד בציפיות שלי".

יתר על כן, ניתן לעודד את הקוראים, לעניות דעתי לבקר באתר האינטרנט של החברה, תוך וידוא שהוא אכן מעודכן כיוון שהוא משקף את התמונה העולה מתוך תיאור התפקיד ותומך במידע שפורסם, על ההיסטוריה של החברה, החזון שלה וכו'.

כאשר תיאור התפקיד שבנינו מושך מועמדים מעטים מדי לטעמנו, ייתכן שתיאור התפקיד צר מדי מפאת אופייה המיוחד של העבודה. ניתן אז להרחיב את רשת הגיוס ולמשוך מועמדים נוספים עם המאזן של הידע, כישרון וניסיון מתאימים או לחלופין להאריך את תקופת הגיוס, הצבת מודעות במגוון גדול יותר של אמצעי התקשורת. אפשרות נוספת- להציע חבילה טובה של תגמולים שונים כדי למשוך את הכישרונות הספציפיים הדרושים לחברה.

כיצד אתם/ן בונים/ות תיאור תפקיד אפקטיבי? מהם המדדים להיותו כזה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"עם שאינו מכבד את עברו, גם ההווה שלו דל ועתידו לוט בערפל." יגאל אלון

מה אנחנו רוצים ליצור/להקים? מהן יכולות הליבה שטרם מוצו עסקית? כיצד אנו בונים יתרונות שיאפשרו לחברה שלנו לשגשג במשך עשרות שנים?

שאלות אלו ואחרות של חשיבה אסטרטגית המוצאת קשר בין העשייה העכשווית לבין כיצד היינו רוצים לראות את חברתנו בעתיד, כמנכ"לי החברה מתקשרות למורשת עסקית. הן ידועות בחשיבותן למנכ"לים של החברה, בוודאי אם הם נמנים על מקימיה. פעמים רבות, הדרישות של ניהול העסק לטווח קצר נוטות להשתלט, ומנכ"לים רבים נוטים לשים את נושאי המורשת בהמתנה ולהתרכז בביצוע יעדי הצמיחה הרבעוניים שלהם. הם מתרכזים בכל מה שצריך להיעשות כדי לעמוד ביעדים המיידים בכל רגע נתון, באופן טבעי וקביעת אסטרטגיה ברורה לרוב נדחקת לצד ומוגדרת "כאתגר משמעותי".

תרבות היא תהליך של העברת מורשת. היא מבוססת על חזון המלכד סביבו את ההנהלה והעובדים, ובאופן זה היא שומרת על מהותו של הארגון במהלך הזמן ולמרות תחלופת העובדים. בכל חברה מתפתחת שפה מיוחדת שבה דימויים, עגה וקיצורים משמשים את צורכי התקשורת הספציפיים של חברי הארגון. תרבות הארגון היא "הדבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון ויש לכך דוגמאות רבות, כמו קיומה של שפה משותפת ("כולם יודעים במה מדובר") שיוצרת מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא חבר בארגון. למשל, "שפת רפואה" בבי"ח מאפשרת לצוות הרפואי לפעול בזריזות ולצמצם את השגיאות בטיפול הנובעות מן העומס והעמימות. היא סוג של הגנה שהתפתחה כתוצאה מלחצים מצביים ומונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון, או לחלופין סיום העסקתם.

חזון משותף, היינו "לי ולך יש תמונה דומה ושנינו מחויבים לשמור עליה ולא רק למעני" שואב את עוצמתו מאכפתיות משותפת על כל הדרגים המקצועיים, מההנהלה ועד אחרון העובדים. עם זאת, חזונות משותפים, במקרים רבים הם חזונות חיצוניים, מתוך ניסיוני. היינו, הם ממוקדים בהשגת משהו יחסית לגורם חיצוני כמו מתחרה למשל, אבל הסתפקות בהכרעת יריב היא יעד בן חלוף. לאחר שהחזון יוגשם, החברה עשויה לגלוש בקלות למצב של "שמירה על הקיים" כדי לא להפסיד את העמדה של "מספר אחד בשוק". חזון יכול להיות חיצוני ופנימי כאחד, כמו מיקוד בקריטריונים פנים-ארגוניים של מצוינות, אך הישענות על חזון העוסק כל כולו בהבסת יריב עשוי להחליש את הארגון בטווח הארוך.

שמירת מורשתה של חברה כדי לבנות חברה משגשגת לאורך ימים יותר מתוחלת החיים של מקימיה היא למקד את תשומת הלב, לעניות דעתי על היתרונות היחסיים של החברה שבהן היא טובה יותר מכל מתחרה בתחומה. איננו יכולים לעשות זאת רק על ידי צפייה והעתקה של המתחרים שלנו. פיתוח אסטרטגיה של מורשת משמעותה להסתכל ישירות למקורות הפוטנציאל הגדולים שלנו כדי ליצור צמיחה לטווח ארוך. לזהות את המקומות שכבר מבדלים אותנו בצורה ניכרת, בהן הלקוחות המשמעותיים ביותר שלנו מזהים וצריכים אותנו עוצמתיים ושם לרכז את תשומת הלב וההשקעה. זוהי המורשת הלכה למעשה, לדעתי. הצגתה, לדוגמא בכריכה מהודרת אינה מספיקה.
אין זה סותר שניתן להעלות גם שאלות, במידת הצורך כחלק מהגמישות וההסתגלות מחויבות המציאות, כמו מה היה סוד ההצלחה שלנו עד כעת אבל עשוי להכשיל אותנו בעתיד.

לא פנויות למערכות יחסים. בין הלקוח והחברה ישנה סינרגיה השומרת על הקיום של שניהם, אך נראה שבישראל הקשר בין השניים לוקה בחסר, מתוך הסיפורים הרבים שמפורסמים באמצעי התקשורת השונים על חוויות לקוחות וכו'. באופן כללי, הצרכנים הישראליים מנהלים מו"מ מיומן, בוחרים וכן הלאה. לעומתם, ישנן חברות רבות, קטנות כגדולות שעסוקות במרדף יום-יומי אחר הלקוח החדש הבא, כשהן משקיעות מעט מדי משאבים בניסיון להבין מה לקוחותיהם רוצים באמת. בדרך כלל, מערכת היחסים של הצרכן עם החברה היא קצרה, לא מרגשת כדי להוביל לרוב לרכישה הבאה. נקודת המפגש בין החברה ללקוח היא לרוב בזמן הקנייה/ המכירה. אם החברה תחליט כי היא מעוניינת להגדיל את מחזור המכירות שלה, היא תפנה אליהם שוב ותציע ולרכוש את מוצריה/שירותיה במבצעים "חסרי תקדים".

רבות נכתב על חשיבות בניית מערכות יחסים ארוכות טווח עם הלקוח, בפרט בארגוני שירות.
מערכות יחסים אלה מתגמלות את הארגון בטווח הארוך ומניבות תועלות רבות. למשל, הפחתת עלויות השיווק והפרסום, יתרונותיו של השיווק "מפה לאוזן", הפחתת עלויות התפעול ושמירה על מצבת עובדים מרוצים ומסופקים. בהינתן התועלות הרבות של יחסים ארוכי-טווח עם הלקוח, נראה שחברות לא תהיינה מעוניינות לסיים מערכת יחסים קיימת, ועדיין נתקלים במצבים לא מעטים, גם כלקוחה שההיפך הוא הקיים, כפי שצוין לעיל.

היבט זה של מערכת היחסים בין הלקוחות לחברה רלבנטי לחשיבות שימורה של המורשת העסקית ברמת יעדים לשימור הלקוחות הותיקים לצד יעדים להבאת לקוחות חדשים. הגדרת אסטרטגיית נאמנות של הארגון ללקוחותיו ובדיקתה לאורך זמן (דרך ביצוע סקרים, מדידות וכו') מייצרת תקשורת רציפה ועקבית עימם, הבטחות שיווקיות ופרסומיות שיש מאחוריהן בסיס ומייצרות ללקוחות עם מימושן ערכים מוספים שאין לאף חברה מתחרה וכדומה. הנחות היסוד לאסטרטגיה זו הן, בין היתר ששביעות רצון הלקוחות היא רק נקודת ההתחלה ונאמנותם החווייתית ממקום אמוציונאלי היא תוצאה ולא מטרה, אינה מובנית מאליה ויש לטפחה לטווח ארוך.

כיצד אתם/ן מפתחים/ות את הדור הבא של מנהלים/ות שישמרו על מורשת החברה ויוכלו להתמודד עם אתגרים עתידיים? כיצד אתם/ן יוצרים/ות את התנאים ליצירת לקוחות מרוצים ונלהבים לטווח ארוך?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

החזון, האסטרטגיה והטכנולוגיה הטובים ביותר אינם מועילים ללא עובדים שמוציאים אותם לפועל ומספקים שירות מצוין ללקוחות. העובדים שמספקים את השירות הם הפנים של החברה כלפי חוץ ומכאן חשיבותם העצומה. הם נפגשים עם הלקוחות, מדברים איתם, מטפלים בהם ובסופו של דבר משפיעים בצורה משמעותית האם הלקוחות ישובו לרכוש מוצרים/שירותים של הארגון בעתיד או לאו.

במאמר "מצוינות בשירות-מבט ארגוני" ציינתי כי תרבות שירות נקבעת על ידי הכוונת הארגון כולו למצוינות וככזאת יוצרת הבדל עצום בין החברות נותנות השירות.
היות והעובדים מספקים את השירות, מציאת העובדים המתאימים היא הבסיס להצלחה במצוינות בשירות.

היחידה המרכזית בחברה שקובעת במידה רבה מי יהיו העובדים שיקלטו לשורות החברה היא משאבי אנוש. היא הכתובת אליה העובדים פונים עם בקשותיהם והיא גם דלת היציאה שכל עובד שעוזב את הארגון חייב לעבור דרכה. לפיכך, היא גם משפיעה בצורה באופן עקיף ומשמעותי על רמת שביעות רצון גבוהה של הלקוחות ועל מידת נאמנותם לחברה בהתאם.

יחידת משאבי אנוש צריכה לקבוע, בהתאם לא רק את היכולות, הידע והמיומנויות הנדרשים מהמועמדים לתפקידי שירות, אלא גם את התאמתם לערכים ולנורמות הארגוניות כדי שהעובדים יהיו אפקטיביים בעבודתם ויוציאו לפועל את יעדי הארגון.
הווה אומר, היא מחויבת להשקיע, בין היתר בכלי המיון בקליטת עובדים בעלי היכולות הדרושות ולהכשרתם הנאותה, כדי לחסוך עלויות גבוהות ומיותרות הנובעות מקליטת עובדים לא מתאימים לחברה. תכנון משאבי אנוש מחויב מצוינות, לדעתי אמור להקיף את כל מחזור החיים של העובדים בחברה לאחר גיוסם, להטמיע את ערכי המצוינות בהתנהלותם ובתהליכי העבודה, להשקיע ולהיות קשובים לצרכי העובדים עד וכולל סיום עבודתם.

ברצוני להתמקד על ענף המכירות בהקשר זה, מתוך ניסיוני המקצועי. אנשי מכירות שטח וטלפוניים כאחד, בדומה לנציגי שירות לקוחות הם פניה של החברה והם נותני שירות. שיעור התחלופה בקרב אנשי מכירות הוא בדרך כלל גבוה בחברות רבות. שיעור תחלופה גבוה גורם לכך שיחידת משאבי אנוש של החברה, פעמים רבות תקדיש את זמנה לגיוס עובדים חדשים במקום טיפוחם של העובדים הקיימים ועוד. בהיבט העסקי הרחב יותר-רמת שירות נמוכה גורמת לנטישת לקוחות ופרסום שלילי על החברה.

מרבית עבודת המכירה היא עבודה אישית. איש מכירות, בניגוד למקצועות רבים אחרים מתפקד בחלק ניכר מזמנו כיחידה נפרדת ועצמאית. אמנם הוא נציג החברה אך עבודתו היא בעיקר מחוץ לחברה ומטעמה. עבודתו בנויה החל בהצגת החברה בה הוא עובד, שירותיה ומוצריה דרך סגירת העסקה ועד בדיקת רמת שביעות הרצון של הלקוחות ומתן שירות שוטף במידת הצורך.

איש מכירות שאינו נהנה מעבודתו, יתקשה להגיע לתוצאות לאורך זמן וישפיע בעקיפין על התוצאות העסקיות. הלקוח אינו תמיד יודע מהן מחשבותיו של איש המכירות מולו, אך הוא יכול לחוש שנציג החברה שמופיע מולו ומציע לו לרכוש משירותי/מוצרי החברה אינו מרוצה ממקום עבודתו. ההיקש העסקי הוא חד משמעי ומשמעותי- הלקוח עשוי לפתח אנטגוניזם כלפי החברה וכתוצאה מכך יקטן רצונו לבצע עסקאות עימה. לפיכך, ישנה חשיבות גדולה מאוד בהנעת אנשי מכירות ושעבודתם תהיה מהנה עבורם. יחידת משאבי אנוש צריכה להיות מודעת לכך ולתת כלים למנהלי המכירות להתמודדות בנושא הנדון.

בעבודתי במשאבי אנוש מול אנשי מכירות שטח הם לעיתים העלו תחושה כי הם חשים כעובדים עצמאיים המתנהלים לבד מול הלקוחות, ללא גיבוי הממונים עליהם. כמו כן, כאשר הם העלו טענה, תקלה או בקשה חריגה תגובות מיידיות בדרך כלל מצד הממונים היו התעלמות, "חשבנו על זה", מתן תשובה שלילית בתואנה שבקשתם אינה ניתנת ליישום. תגובות מעין אלו מנעו, לעיתים את הצפת הקושי בפעם הבאה. במקרים רבים של הקשבה הבעיות שהועלו הפכו להיות המלצות לפעולות לצורך הגדלת מחזור המכירות, כיוון שהעובדים ידעו היטב על פי רוב מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר.

מצוינות בשירות נמדדת, בעיניי כלקוחה גם בניהול קשר לטווח ארוך בין החברה ללקוחותיה, מרכיב חשוב שהעליתי במאמר שהקישור אליו צורף לעיל. מתוך השקפה זו, חשוב לשים דגש, לדעתי על העמקת תהליך המכירה ולא רק "סגירת העסקה". היינו, לתת לאנשי המכירות, ברמה האישית והצוותית כלים בכל הסוגיות הקשורות לכל תהליך המכירה, החל בפגישה הראשונה עם הלקוח, דרך טיפול בהתנגדות, ניהול מו"מ ועד טיפול בתלונה.

חשוב לציין, כי האפקטיביות של משאבי אנוש אמורה להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל תוצאותיה העסקיות, באדיקות ולאורך זמן. ניתן לערוך ניהול בקרה ומעקב באמצעות מדידת הפעולות, כמו תפוקת העובדים (העלאת התפוקה של עובדים מאפשרת לעמוד בקשר עם מספר רב יותר של לקוחות באמצעות כוח האדם הקיים), היקף פיצוי ללקוחות (יקטן לאחר גיוס העובדים המתאימים והכשרתם באופן מיטבי).

כיצד מצוינות השירות באה לידי ביטוי במשאבי אנוש בחברתכם/ן? באילו כלים היא נמדדת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

אם מנהיגות קשורה לתכונות אישיותיות של האדם, ניתן לבנות דיוקן של המנהיג האידיאלי ולהרכיב מערכת מבחנים פסיכוטכניים לזיהוי תכונות אלו מבין אנשים כבר מגיל צעיר. גישה זו לא הוכיחה את עצמה, כשהסתבר שהתכונות הנחוצות למנהיג גם תלויות מצב שבו נמצאת הקבוצה ובדרישותיה. הנסיבות מכתיבות את התכונות הראויות ומביאות לבחירת מנהיג מתאים.

מבין המודלים השונים שפותחו סביב סוגיית המנהיגות, בהיבט הארגוני המנהיגות ממוקדת להתייחסות לאדם ולמטלה. ההתייחסות לאדם מתבטאת בפתיחותו של המנהיג להתעניין בבעיות האישיות של העובדים ולגלות אמפתיה כלפיהם, להעריך את עבודתם, להיות ידידותי עימם ולתת להם גיבוי. ההתייחסות לעבודה מתורגמת למשמעת חזקה, מתן הוראות ברורות, הבעת מורת רוח מביצוע כושל ושמירה על זמני הביצוע.

בשנים האחרונות המנהל הממוצע מבקש לשפר את עצמו דרך אימוץ עצות של מומחי מנהיגות שמעולם לא הכיר אבל הם אמינים עבורו כיוון שהם סייעו לו, בין היתר במציאת העבודה. מנהלים אלו בדרך כלל עושים הכל בשביל להיראות, להרשים אחרים ולייצר הצגה של כישורי מנהיגות לכאורה שיש להם, ללא כוונה אמיתית להיות ממונים טובים יותר.

חוסר כוונה זו מסביר מדוע המאמצים לשיפור עצמי לעיתים קרובות עולים בתוהו. האני האמיתי של אותו מנהל אינו רוצה להשתנות, כך שהשיפור אינו אפשרי. מסקנה זו, דרך אגב יכולה להיות נהירה לסביבתו פרט לאדם שרוצה כאמור לצאת לידי חובה.
הטענה המרכזית היא שמנהל אינו יכול להיות מנהיג רק על ידי קריאת ספר או צפייה בוידאו, הוא הופך לכזה מתוך בחירה ופרגמטיות.

מנהיגות היא בחירה אישית, היא מחויבות לשירות ולשיפור לעשות דברים טוב יותר, עם נכונות גדולה לסייע לארגון להצליח. יתרה מזו, מנהיגות היא בסופו של דבר גשמית, נטולת ענני מילים יפות ומהותה היא ביצוע- חשיבה יסודית על הצבת יעדים, קביעת סדרי עדיפויות ומימוש היעדים וכו'. היא יותר עשייה, בעיניי מאשר זוהר וראוותנות.

מנהיג תכליתי מציב את היעדים, קובע את סדרי העדיפויות, מגבש את אמות המידה ומקיים אותן. הוא חושב ביסודיות מה צודק ומה רצוי לפני שהוא מתפשר. הוא מתייחס למנהיגותו כאל אחריות ולא כאל זכות יתר. הוא מודע לאחריותו, וכשדברים משתבשים הוא לוקח אחריות ואינו מטיל את האשמה על אחרים.

מחויבות ניהולית לשירות יכולה לבוא לידי ביטוי בנקיטת יוזמה, "להגדיל ראש" במובן של לקחת צעד נוסף ממה שנדרש/מצופה כדי לעשות את העבודה בצורה נכונה. כך למשל, מנהל שירות לקוחות שממנף תלונה של לקוח כהזדמנות לשפר תהליכי עבודה עבור הלקוחות ולהגדלת היעילות הארגונית, מנהל רכש שמצליח להשיג מחירים טובים מהספקים שהוא עובד מולם אך מבטיח לספקים שכספם ישולם במועד, מנהל שמאמן את עובדיו לצמיחה אישית וכו'.

חשיבות השירות רק הולכת וגדלה. היתרון במצוינות ובשירות משמעותי לא פחות ממקסום רווחים ומתבטא בייחודיות כיוון שמצוינות בשירות לא ניתנת להעתקה, לעניות דעתי. הדוגמאות המעשיות שצוינו לעיל אינן "עושות כותרות" אך הופכות את חיי העסקים והקשר עם הלקוחות לטובים יותר כיוון שכולנו בארגון נותנים שירות, כולם עובדים בשביל הלקוחות ומבצעים את מה שהם מבקשים, במסגרת ההיגיון כמובן.

כמו כן, האמור לעין נראה מובן מאליו, אך מדובר בדימוי אידיאלי שלעיתים אינו עומד במבחן המציאות ויש לתרגמו לרמה מעשית. כמנהלים אנחנו עסוקים בפעולות יומיומיות שגרתיות ששוחקות את מרצנו ומכלות את כוחותינו. אנחנו לכאורה מתקדמים, "מתגלגלים" עם העבודה ואין מספיק עצירה לרגע, בדרך כלל כדי לבחון את העשייה בפרספקטיבה רחבה ומערכתית, כדי שניתן יהיה להיכנס לפרטים הקטנים- של מערכת יחסים מפרה ובונה עם הלקוחות, עם הספקים וכו', ואז לארגן מחדש את האופן שבו אנחנו מנווטים ומנהלים את עבודתנו מול הלקוחות ואת עבודת העובדים הכפופים לנו בהתאם. במובן זה, אנחנו כמנהלים צריכים לגרום לעובדים להשקיע מעל ומעבר בשירות לקוחות, בין היתר על ידי מתן דוגמא אישית מעשית. המסר לעובדים יהיה אז חד וברור , והתוצאות הטובות ביותר יושגו, על פי רוב כאשר ההנהלה תאמר: "עשו מה שאנחנו עושים" ולא "עשו מה שאנחנו אומרים".

מהי מנהיגות פרגמטית בעיניכם/ן? כיצד היא באה לידי ביטוי בארגונכם/ן?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,24,48.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: