כיצד ניתן לתכנן נכון שטחי עבודה פתוחים?

הגדרות פיזיות של מקומות עבודה יכולות להשפיע על דפוסי התנהגות בדרכים רבות. הן נועדו, בין היתר ליצור מחסה וביטחון, מגע חברתי, הנאה, צמיחה.  עיצוב מקומות עבודה של חללים פתוחים נועד לרוב כדי לייצר אינטראקציה בין שני אנשים או יותר נכון שיתוף פעולה. הוא גם נוח לניהול עובדים. המרחבים הללו נועדו לשפר את שיתוף הרעיונות בו אנשים נפגשים אקראית, לזרז את קבלת ההחלטות, להגביר את החשיפה לסוגים שונים של מומחיות ולרתום את העובדים, בסופו של דבר ליצור מוצרים ושירותים חדשניים יותר.

למרות ההשפעה הזאת, עובדים, בדרך כלל מחליטים מתי לקיים אינטראקציה. אנשים שרוצים להתחמק מאינטראקציות, אפילו בחללים פתוחים יכולים להימנע מקשר עין, לשקוע כל כך במשימות שלהם עד שהם חירשים באופן סלקטיבי (אולי בעזרת אוזניות).

כשעובדים באמת רוצים ליצור אינטראקציה, הם בוחרים בערוצים של פנים אל פנים, ועידת וידאו, טלפון, מדיה חברתית, דואר אלקטרוני, הודעות וכו'. מי שיוזם חילופי דברים, מחליט כמה זמן זה צריך להימשך והאם זה צריך להיות פגישה או פטפטת או הודעה דיגיטלית. הטכנולוגיה אפשרה לזהות ולנתח את זרימות התקשורת. דרך לזהות אינטראקציות היא על ידי איסוף "פירורי הלחם" הדיגיטליים שאנשים משאירים כשהם מזמינים פגישה, שולחים אימייל, פותחים חלון דפדפן, באמצעות מערכות שנועדו לשמור מטא נתונים של תקשורת. מעסיקים יכולים להשתמש בכלי ניתוח מתקדמים כדי להבין את דפוסי ההתנהגויות הקולקטיביות של העובדים. אלגוריתמים המעריכים תנועות ואינטראקציות של עובדים יכולים ללמוד להבחין בין שיתוף פעולה לבין נוכחות משותפת בלבד. ההתקדמות הזאת אפשרה להראות שלעיתים קרובות הארכיטקטורה והאנטומיה של שיתוף הפעולה לא תמיד פועלות.

לפעמים התשובה הטובה ביותר כדי לייצר שיתוף פעולה פורה יותר וחיבור בין אנשים אינה כרוכה בשינויים במבנה הפיזי. כדי להשיג אינטראקציות מסוימות בין אנשים וצוותים ספציפיים יש השפעה מדויקת יותר ובעלת ערך על דפוסי אינטראקציות, עפ"י רוב דרך קיום סדנאות פנימיות, מסיבות יום הולדת, טיולים משותפים, התנדבות משותפת בקהילה יותר מאשר לשינויים בחלל המשרד. יתרה מכך, ההצלחה בהקשר זה לגבי משרדים פתוחים יכולה להיות קשורה לעיתים גם כיצד אנשים מרגישים לגבי החלל – משהו שנקרא זהות מקום – כמו עם החלל עצמו. כאשר רמת ההזדהות למקום גבוהה יותר, העובדים מדווחים, בדרך כלל על יותר מעורבות בעבודתם, יותר תקשורת עם עמיתיהם וחיבור חזק יותר לחברה.

הווה אומר, מנהלים יכולים לעשות מס' דברים כדי לבנות זהות של מקום ולשנות את תגובת העובדים למרחבי עבודה פתוחים. בדר"כ,  פיתוח זהות המקום מתחיל לאחר שהעובדים נכנסים לחללים הפתוחים. עם זאת, ההסבר על המטרות של חלל המשרד החדש לעובדים, מבעוד מועד לפני המעבר אליו, כמו הנעת שיתוף פעולה, הזדהות גדולה יותר לחברה ומוצרים טובים יותר ללקוחות יכול ליצור אימפקט.  ייתכן וניתן להזמין עובדים ממקומות אחרים בהם חלל העבודה המחודש כבר יושם כדי לשתף מהחוויות שלהם. כאשר מנהלים מתארים במפורש ובכנות כיצד המרחב החדש יעזור להשיג את יעדי הארגון, הסיכוי שהעובדים יתלהבו יותר מהמרחב גדול יותר, יש להם תחושה טובה יותר כיצד עליהם להשתמש בו. לעומת זאת, כאשר לעובדים אין ראייה ברורה של המרחב מראש, סביר יותר שהם יתפסו את המרחב כדרך לקצץ בעלויות ויביעו יותר התנגדות וחוסר שביעות רצון.

דוגמא אישית. יחסו של מנהל לגבי החלל לאחר המעבר לחלל החדש מספק מקור מידע קריטי לגבי כיצד החלל החדש 'מתיישב' עם העבודה והאם רצוי סידור משרד חדש. דפוס התנהגות זה משפיע האם העובדים מאמינים שהסביבה הפיזית החדשה יכולה להועיל לעבודתם. כאשר מנהלים מגלים גישה חיובית אותנטית, זהות המקום בולטת וישנו סיכוי גדול יותר שהעובדים יתאימו את עצמם לחלל העבודה החדש. לעיתים קרובות, עובדים שרגילים לשקט ולריכוז בעבודתם, חוששים שהחלל החדש יאיים על מאפייני העבודה המסורתית שלהם כעבודה עצמאית ובמינימום שיבושים. במקרים רבים, מנהלים עברו גם ממשרדים פרטיים ששידרו היסטורית מעמד וכוח, לחלל המשרדים הפתוח שבו ישבו עם חברי הצוות. כאשר מנהלים הקפידו להעביר מסרים חיוביים על המרחב ולהביע התלהבות עם המעבר שלהם למרחב, העובדים הרגישו טוב יותר עם השינוי הזה.

מתן מענה לצרכי קבוצות עבודה שונות. תכנון החלל של המשרדים מחויב להתאים למאפייני המשרות ודרישותיהן. לעיתים הצוות עושה עבודה מאוד מפורטת שדורשת תקופות ממושכות של ריכוז. לפיכך, קרוב לוודאי שאיכות העבודה תרד במרחב פתוח רועש. כאן נשאלת השאלה האם האיכות אינה חשובה באותה מידה כפי שאנחנו מודדים פרודוקטיביות בפיתוח מבחר של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים המשתנים. עם זאת, יש לקחת בחשבון שהוספת אפשרויות של פריסות משרדיות כדי לענות על הצרכים של קבוצות עבודה שונות, לעומת מרחב שיתופי לכולם כרוכה בעלות נוספת. הבחירה מי יישב בחדרים ומי במרחב הפתוח, עשויה גם לעורר מאבקים פנימיים ואנטגוניזם.

לסיכום, לא ניתן למצוא ארכיטקטורת סביבת עבודה פיזית או דיגיטלית אחת כטובה ביותר. המטרה, בסופו של דבר לגרום לאנשים הנכונים לקיים אינטראקציה בזמנים הנכונים כדי לייצר חדשנות ויצירתיות.  

למרות שהעיצוב הפתוח נועד לעודד אותנו ליצור אינטראקציה פנים אל פנים, הוא נותן לנו רשות שלא לעשות זאת. ההתקדמות הטכנולוגית מאפשרת לנו לבדוק הנחות ולהבין כיצד קבוצות עובדים באמת מקיימות אינטראקציה. מציאת הפתרון המושלם לעיצוב חלל משרדי חדש הוא מורכב. אמנם תכונות פיזיות חשובות, אבל מנהלים צריכים לשים לב גם לזהות המקום. זהות המקום משפיעה לא רק על איך אנשים מרגישים אלא גם על איך הם תופסים את התכונות הפיזיות של החלל. כשמנהלים מעבירים מראש לעובדים את הערך של החלל, הם מסייעים להם להתאקלם באופן יזום ונותנים להם מרחב פעולה בהתאם לחלל העבודה. כתוצאה מכך, ארגונים נוטים הרבה יותר 'לקצור' את היתרונות של ההשקעה בחללי עבודה שעוצבו מחדש.

מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2022

Read Full Post »

צליחת משברים

בין קריסה להתחדשות נוצר משבר. התגובה הראשונית השכיחה שמפסיקים לחשוב אובייקטיבית ומגיבים בבהלה. אם אנחנו מהירים מדי להגיב, אנחנו עשויים לקבל החלטות קצרות רואי או פתרונות שטחיים וליצור נזק, ראשית כל לקריירה האישית. במידה והקריירה היא בסדר עדיפות גבוה, אנחנו נוטים לכבד את ההתחייבויות המקצועיות שלנו ושואפים כל העת למצוינות. כשמקבלים חדשות רעות אנחנו מחויבים, ראשית כל לאזן, לעניות דעתי את האחריות שלנו בין החיים האישיים לעומס העבודה.

היתרונות והחסרונות של השיתוף. יש לחשוב על כך לפני השיתוף. במידה ואנו נתקלים בבעיות בריאותיות לדוגמה, סביר להניח שנצטרך לחשוף פרטים מסוימים על מצבנו בפני הממונה והצוות כיוון שקרוב לוודאי נידרש לצאת מחוץ לעבודה לצורך פגישות עם רופאים. במידה והעבודה כוללת קשר יומיומי עם לקוחות, נצטרך גם לשקול אם אנו מעוניינים לשתף אותם ישירות או אם ומה הצוות רוצה לספר להם בשמנו. כמו כן, אם סביבת העבודה שלנו פועלת כך שהחיים האישיים של כולם הם בבחינת ספר פתוח, אנו יכולים לשתף יותר בקלות. בכל אופן, יש לזכור שאם אנו בוחרים לחשוף פרטים על הבעיות האישיות שלנו, עמיתים יכולים, לטוב ולרע להציע ייעוץ מבלי שיבקשו או להעלות שאלות. לפיכך, יש להחליט מראש מה אנו מוכנים לחשוף ואילו פרטים אנו מעדיפים לשמור לעצמנו.

מצוינות במשבר. אנו נבחנים פעמים רבות בעיתות משבר וביצועים תחת לחץ יכולים להעיד על העוצמה האישית. באופן טבעי אנשים רבים מגיבים למשברים מוצפים מתח שהופך לפחד ומעצים את כוחו של המשבר. על ידי קבלת הרגשות בסבלנות ואת המשבר- כמצב נתון ועיבוד רגשי שלהם ניתן להתמקד ביתר קלות בעשייה המקצועית בצורה רגועה, לשמור על עמוד שדרה חזק גם במצבים קשים, בוודאי כשמדובר במנהל שמהווה דוגמא אישית לעובדיו.

רבים נוטים לחשוב שהמטרה בכל עבודה היא לקבל את ההכרה הטובה ביותר יחד עם משכורת גדולה יותר. לעיתים כוחה של עבודה אנונימית יוצאת דופן, בעיניי בעידן של קידום עצמי חסר רחמים ועל חשבון אחרים פעמים רבות, מבלי לקבל כל הזמן קרדיט חלה על אלו שמונעים ע"י התמקדות בהשגת התוצאה הסופית הטובה ביותר של העבודה תוך כדי התמודדות פרודוקטיבית יותר עם האתגרים של עבודתם כולל משברים. בוודאי עובדים אלו מצפים לשכר הוגן ועומדים על דעתם כשיש צורך אך אינם מחפשים  תשומת לב כפי שרבים מרגישים שהם צריכים. הם מתמקדים בהצלחת החברה ולא בתהילתם, בין היתר מתוך ראייה רחבה ולטווח ארוך. יתרה מזו, מוטיבציה יכולה להיות מושג הפכפך כשאנו מתמודדים עם משברים וכתוצאה מכך אתגר משמעותי להגיע למצוינות. להוביל עם החוזקות שלנו, כגון יצירתיות, סקרנות מסייע רבות לשנות את מוקד השליטה הפנימי ולהשתדל להיות 'הגרסה המיטבית' שלנו מדי יום. לא ניתן להיות במצב של פחד ומצב של הערכה והוקרה לעצמנו ולאחרים בו זמנית.

דרוש משבר כדי לגרום לשינוי עמוק. פרדיגמה רווחת שלעיתים קרובות ללא המשבר רובנו היינו ממשיכים לעבוד ולחיות את אורח חיינו כרגיל. המשבר הופך לזרז שמאפשר לשנות את דפוסי החשיבה על הקריירה, אורח החיים שלנו וכו'.  במונחים עסקיים, כשמאבדים למשל כישרון מפתח למרות הרצון לפתור את הבעיה במהירות יש מקום לחשיבה מחודשת. משבר מחסור בכוח אדם חיוני הוא הזדמנות בלתי צפויה לחשוב על דרכים לתת לעובדים אחרים בחברה הזדמנויות להתפתח שאולי לא אפשריות לולא העובד בעל הכישרון הקריטי בתפקיד הקריטי היה עוזב.  בדרך כלל באמת נדרש משבר כדי לחולל שינוי משמעותי, אבל משמעותי יותר בעיניי לשנות במידת הצורך את האמונות שלא נבחנו ושבהן אנו מחזיקים. אין ספק שהלקוחות, העובדים וכו' יהיו במצב טוב יותר אם שינויים עמוקים היו יותר יזומים ופחות תגובתיים. כך גם ברמה הפרסונלית.

לסיכום, כולנו מתמודדים עם זמנים קשים בחיים ואין בושה לרגע לשים את העבודה בצד כדי להתמודד עם השינויים הבלתי צפויים. ניווט המעבר בחזרה לעבודה הוא לא רק כאשר אנו מושכים את עצמנו מתוך הבלגן שהכניס אותנו לתוכו אלא גם כשאנו בגישה חיובית ממשיכים הלאה.  דוחפים את המצוינות שלנו ובאופן עקיף של החברה ושומרים על מורל גבוה למרות הכול. בכך אנחנו גם מחזקים את עצמנו, את הקריירה שלנו ואת האמון והכבוד של הסביבה המקצועית.

כיצד אתם/ן מוצאים/ות איזון בעת משברים? כיצד אתם/ן צומחים/ות מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

מהם גבולות?

הצבת גבולות נתפסת לעיתים כמשהו שלילי, היא מציגה את מה שאסור עלינו לעשות, אולם הצבת גבולות מאפשרת לנהל את חיינו בצורה מסודרת. הגבולות מונעים אנרכיה, קובעים מה אפשרי ומה אינו אפשרי, מבדילים בין טוב לרע, בין מותר לאסור.

הצבת גבולות בעבודה מתרחשת כאשר המנהלים קובעים חוקים וכללים כחלק מהתרבות הארגונית של החברה, מבהירים את המותר והאת האסור, מפקחים ומענישים בהתאם- מיומנות ניהולית חיונית. הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. הגבולות מאפשרים לעובדים איזשהו כיוון: הם יודעים את הצפוי, על מה יקבלו מחמאות ועל מה יינזפו. ללא הצבת גבולות סמכותו ומעמדו של המנהל נשחקים. כשהגבולות ברורים וסבירים, העובדים יכולים לנצל את האנרגיה שלהם להתפתחות מקצועית שקטה.

הצבת גבולות היא מובנת מאליה כחלק מהתנהלותו התקינה של ארגון, מהניהול השוטף. ישנם מנהלים, מניסיוני שמבינים את חשיבותה אך מתקשים לממש את הבנתם. הסיבות-קושי להיות "האיש הרע", לפגוע בזולת, פרדיגמה שעובדים צריכים לציית לכללי החברה ולכן הצבת הגבולות אינו מרכיב בתפקיד הניהולי ועוד.  כתוצאה מכך, הם עשויים להסתפק בגבולות מועטים מדי, או לחלופין הגבולות עשויים להיות נוקשים יתר על המידה או לא ברורים דיים. 

גבולות נוקשים ייתכנו כאשר המנהלים חשים תחושת מחויבות ומעורבות עמוקה כלפי הארגון וחוששים שמא העובדים לא יבצעו את העבודה בצורה מיטבית כמוהם.  ברור שהם אינם מסוגלים, באופן טבעי לבצע את כל המשימות בעצמם- זהו תפקידם של העובדים הכפופים להם. הקושי העיקרי, אם כן שהם מתקשים להעניק לעובדים הכפופים להם מרחב פעולה ואוטונומיה מלאה בעבודתם. הם חשים שכממונים עליהם "להיות שם", לפתור בעיות, לוודא שהלקוחות אכן מקבלים טיפול הולם וכו'.  גבולות מוגזמים מעין אלה אינם מאפשרים גמישות ניהולית ועשויים ליצור אנטגוניזם ומאבק מתמיד ביניהם.

הכשרה והדרכה מתמשכת של העובדים תוך התמקדות בבניית יכולות חדשות, בטיפוח הכישורים המתחייבים מהדרישות המקצועיות ו"השורה התחתונה" הוא אמצעי הנעה פרגמטי המעיד כי המנהל סומך על עובדיו. כמו כן, הערכה ומשוב מצד המנהל באופן שיטתי לביצועי עובדיו על פי מדדי ביצוע בלתי תלויים מסייעים בהקשר זה לעובדים לפתח הערכה אובייקטיבית של עבודתם.

כולנו מכירים את העובדים שחזקים יותר ממנהליהם בתוך הפוליטיקה הארגונית מסיבות שונות. כתוצאה מכך, מתבלבלים היוצרות והעובדים הללו הם המנהלים במקרים מסוימים. המנהלים דואגים לרצות אותם בקידום מקצועי/בתגמולים ולא בזכות הישגיהם המקצועיים, במתן משוב מרכך במסגרת תהליך המשוב וההערכה השנתי וכו'. התנהלות ניהולית זו לא רק שמטשטשת את הגבולות כלפי העובדים הללו, אלא גם עשויה ליצור תחושת עוול ומרמור בקרב העובדים האחרים כתוצאה מיחס של "איפה ואיפה".

התעלמות והעלמת עין כאשר מסתפקים בגבולות מועטים מדי עשויות להביא לפיחות במעמדו של המנהל ולהתרופפות המשמעת הארגונית. בסופו של דבר המנהל יידרש לנקוט בצעדים יותר דרסטיים מול דפוסי התנהגויות שיחמירו. עקביות היא מילת מפתח, לדעתי בהקשר זה. עקביות בשמירת הגבולות והכללים מאפשרת ליצור נורמות עבודה מחייבות וברורות לעובדים. כאשר קובעים גבולות וכללים צריך להתעקש עליהם, להזכירם, להעיר בעת חריגה מהם, לתת משוב על אופן שמירתם. אלמנט חשוב נוסף הוא הדוגמא האישית. אין מנהל יכול להגדיר גבולות וכללים לכללי התנהגות נאותה ולרמת ביצועים מקצועיים, למשל ולחרוג מהם בעצמו.

לעיתים, מנהלים עשויים להרחיב או לפרוץ גבולות של עובדים שאינם רלבנטיים לביצועיהם המקצועיים. הצבת גבולות משמשת אלטרנטיבה להגנה מפני חדירה לתחום הפרט, מסמנת את הגבולות הסובייקטיביים שלו- מנטליים, פיזיים, פסיכולוגיים, כשאחת הדילמות הנפוצות בעולם העסקים עוסקת בשאלת הזכות לפרטיות העובד במקום העבודה. הזכות לפרטיות מייצרת מתחם שבו מניחים את הפרט לנפשו, לפיתוח "האני" שלו לצד הזכות של המעסיק להגן על זכויותיו הקנייניות והאחרות. הגבול נחצה כאשר המעסיק מנצל את מרותו ומרשה לתת משוב לא ענייני הנוגע לעבודה-  על מראה/לבוש/דפוסי התנהגות שבינם לבין ביצועיו המקצועיים אין כל קשר. לחלופין, הוא עשוי לאסוף פרטים רגישים על העובד תוך הפרה של פרטיותו וכדומה.

מהי הגדרתכם/ן האישית כמנהלים/ות לגבולות? כיצד הגבולות מסייעים במימוש היעדים הארגוניים? מה מקור האתגר להציב גבולות עבורכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

איך מפטרים?

סיום עבודתו של עובד במקום עבודה כשכיר הוא חלק בלתי נפרד מקריירת העבודה שלו. העבודה יכולה להסתיים באופן יזום ומתוכנן ע"י שני הצדדים, אם ביוזמה חד צדדית של העובד או של הארגון.

סיום עבודה יזום על ידי הארגון ידוע כסוגיה רגישה ומורכבת שמחייבת מיומנות ניהולית רבה.
מחד, קל וטבעי כשכועסים ומאוכזבים לחשוב בנוסח "זהו זה.. העובד צריך ללכת" ולשכוח בלא מתכוון הנחיות ותקדימים. מאידך, לא ניתן לפטר עובדים על בסיס עימותים אישיים או דפוסי התנהגות מעצבנים סובייקטיבית, כיוון שמדובר בהחלטות מבוססות על עובדות בלבד עם השלכות רחבות.

למרות אי הנוחות, פיטורי עובד היא אחת המשימות הניהוליות המורכבות ביותר המעידות על מנהיגות. אופן סיום עבודתו של עובד, החלטה שלעיתים אין מנוס ממנה הוא באיזשהו אופן סוג של הזדמנות ניהולית לחזק או/ו לבנות תרבות של כבוד, אחריות ואמון, או לחלופין תרבות של פחד בכל הרמות. עובדים אחרים צופים כיצד המנהלים מתמודדים עם הבעיה שיקבעו את הסטנדרטים/הנורמות בארגון, כיצד הם מעצבים את תרבות הארגון, אם הם נוקטים בפעולה כדי להתמודד עם הבעיה או בוחרים להתעלם ממנה.

לאור זאת, הנחת העבודה הבסיסית היא, לדעתי שככל שיבוצעו כהלכה שלבי ניהול העובדים המוקדמים- החל משלב הגדרת התפקיד, הגיוס, המיון, תיאום ציפיות, קליטה וליווי, הכשרה והדרכה, מתן משוב שיטתי וכדומה- כך יצטמצם הצורך בסיום יזום של עבודת העובד. שלב זה של סיום יזום של עבודתו הוא תמיד האפשרות האחרונה ויש להגיע אליו רק לאחר שמוצו כל האפשרויות האחרות לשיפור הביצועים המקצועיים.
אם כך, נקודת המוצא של מנהל היא שהוא אינו מתכוון לפטר את העובד, אלא מתכוון שלא לפטרו מתוך חשיבה כלכלית נכונה וניהול נכון של משאבי אנוש. הוא חש מחויב לסייע לו להתקדם וכיצד לבצע את עבודתו היטב, מתוך בחירה בו להשתלב בעבודת הארגון והכשרתו בהתאם.

הצעד הראשון הוא לבחור בקפידה את העובדים שקולטים לעבודה. מערכת היחסים עם העובדים אמורה להיות לטווח ארוך ומתוך ידיעה זו יש לשקול היטב את ההטיות הסובייקטיביות. כאשר מזהים מגמה של דפוסי התנהגות או ביצועיים מקצועיים שעשויים להשפיע באופן שלילי על עבודת הצוות/הארגון, מומלץ להתערב בשלב מוקדם ולהיפגש עם העובד כחלק משיחה מתמשכת על מטרות וציפיות. יש לשקף לו מגמה זו תוך הצגת השלכותיה, להניח על השולחן את הציפיות ולהעניק לו את ההכשרה/ הזדמנויות אחרות להצליח. הווה אומר, יש לנקוט פעולה לפני שמשבר יצוץ ועימו הטינה והתסכול. במקביל, המנהל צריך לעדכן את מחלקת משאבי אנוש כדי להבטיח את פתרון הבעיה ולהתעדכן בהנחיות החברה בנושא הנדון תוך תיעוד ומעקב מסודרים על צעדי העובד לאורך הדרך, כולל הצלחות וכישלונות.

מומלץ שהמנהל יעודד, לעניות דעתי את העובד להעלות בעצמו את הגורמים והפתרונות האפשריים למצב הנוכחי. הווה אומר, היינו לאפשר ולתת הזדמנות לעובד לבסס תוכנית פעולה לשינוי המצב בשילוב צעדים מדידים. העצמה זו מאפשרת לתת לעובד "בעלות" על הבעיה במקום להוריד לו הוראות מה עליו לעשות.
לאחר שהעובד קיבל את ההזדמנויות להצליח והוא הוכיח כי אינו מסוגל או רוצה לבצע את השינויים הדרושים להצלחה, הוא כבר צריך להיות מודע לכך שפיטורין הוא תוצאה בלתי נמנעת של חוסר המעש/ ההצלחה שלו. כאמור, פיטורין הוא המוצא האחרון לארגון אך ברור כי מדובר באפשרות מעשית, במידה והעובד אינו לוקח אחריות ומשקיע את המאמץ הדרוש לשינוי דפוסי התנהגותו/ביצועיו המקצועיים כדי להישאר לעבוד בארגון.

בראייה ארגונית רחבה מכוונת לשאר עובדי הארגון ישנם צעדים נוספים אפשריים שנועדו להבטיח שהתהליך תורם לתרבות חיובית וחזקה יותר. כיוון שהעובדים האחרים אינם אמורים לדעת את הפרטים הספציפיים של הפיטורין, יש לוודא שפרטיותו של העובד נשמרת היטב, מונחית על ידי ערכים בסיסיים של אחריות, כבוד והגינות, חלק מסגנון המנהיגות של הממונה. עם זאת, סביר להניח שעמיתיו של העובד המפוטר די מודעים לבעיה וחשים הקלה שההממונה נוקט בפעולה כדי לפתור אותה, שוב מתוך אותם ערכים חשובים שצוינו לעיל שהוא מיישם הלכה למעשה. בהקשר זה, על הממונה לקחת בחשבון שעובד שפוטר ללא התרעה מראש אלא באופן גס ופתאומי, לעיתים קרובות אינו יושב בשקט ו"מקבל את הדין". הוא מתלונן בפני חבריו לעבודה, מקומם אותם על העוול שנעשה לו וגורם להם להרהר בעת ארוחת צהריים משותפת אם הם גם יפוטרו באותו אופן.

לסיכום, פיטורין כתהליך טבעי בכל חברה הוא קצהו, בעיניי של תהליך שמשלב את כל האינטרסים של העובדים והארגון וחשוב מכל- אופן עשייתו מאפשרת לבנות תרבות של אמון ואחריות הנחוצה כחמצן לכל חברה. יתרה מזו, אין מתכון קסם לסיום תפקיד המתאים לכל סיטואציה, ולכל עובד יש להתאים את תהליך סיום התפקיד בהתאם למניעים ולצרכים הייחודיים לו ולתת להם מענה הולם.

מהם הצעדים הקודמים לפיטורין בחברתכם/ן? כיצד נעשה תהליך הפיטורין? מהם אופני ההתמודדות עם השלכותיו?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »