Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘פרדיגמות’

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

בעולמנו השרוי בתהליך מתמיד של תנועה וקדמה נשמע צמד המילים "התנגדות לשינוי" ארכאי באופן מסוים. כיצד ייתכנו שינויים משמעותיים, אם אנו כבני אנוש נוטים לדחות שינויים?

התשובה לכך נעוצה בשני צדדיו של הטבע האנושי. מחד, האדם שואף ליציבות, לסביבה מוכרת, לשגרה. מאידך, משמשים שגרת היתר, חוסר הגיוון והיעדר החידוש מקור למצוקה פסיכולוגית. במקביל לקבע והיציבות נזקק האדם גם לשבור את השגרה, לחידוש ולהעשרה. הצורך בשינוי ובחדשנות הוא אחד המניעים להרחבת ידע, לפיתוח המצאות, לקדמה טכנולוגית, לניסיונות לבחון את גבולות היכולת האנושית. הדחף לשנות חזק בעיקר כשהמציאות מסבה לאדם סבל ומצוקה. במצבים אלו הוא מחפש דרכים חדשות להיפטר מן הסבל ולשפר את איכות חייו.

ישנם שינויים המתרחשים לעיתים כדבר שבשגרה: כל ארגון מגיב באופן שוטף לביקורות, לשינויים בתנאי השוק כמו הרחבת מערך השיווק וכניסה לשווקים חדשים. הם חלק ממהלך החיים השוטף, הם משקפים יציבות והמשכיות ומחזקים את זהות הארגון או של הפרט. היקפם מצומצם על פי רוב ולכן אינם מעוררים התנגדות בדרך כלל. אך ישנם גם שינויים שמערערים את הפרדיגמות, הערכים של המסגרת הארגונית או של הפרט. הם פורצים דרך חדשה ומשנים מן היסוד את המערכת עצמה, אין המשכיות ברורה מן העבר להווה שלאחר השינוי, כמו הסבת מערך המוצרים שמשפיע על מאפייני ותהליכי העבודה של מחלקות הייצור, השיווק והמכירה, סדרי התשלומים של הלקוחות ועוד.

בני אדם מתנגדים לשינוי על פי רוב כשהם יודעים או מעריכים שתוצאות השינוי תסב להם נזק, הפסד או כאב, שמצבם טרום השינוי טוב יותר לאחר החלתו. כתוצאה מכך, הם ינקטו בצעדים שנועדו למנוע, לעכב או לצמצם את הפגיעה. מדובר בחישוב מאזן רווח והפסד כשעל פני השטח ייתכן ויוסבר במניעים רציונליים נגד השינוי המוצע, אך משולבים בו בדרך כלל מרכיבים רגשיים ולא רציונליים.

תרחיש אפשרי- הנהלת חברה כלשהי מחליטה להעתיק את משרדי החברה למקום חדש שבו התנאים הפיסיים- המרחב, האוורור, החזות האסתטית וכדומה יהיו טובים לאין ערוך מן התנאים במיקום הנוכחי. בכל זאת, ישנם עובדים שאינם ששים לשינוי כיוון שהם מעריכים שבמאזן הכולל יימצא חסרונו של השינוי רב מיתרונו. במעבר למקום חדש, למשל נפרדים העובדים ממקום שהם מכירים ומתמצאים בו היטב, איזורי הנוחות שלהם. הערכה זו מקבעת, לדעתי כיוון שעובדים אלו מצאו דרכים במשך הזמן להתמודד עם אי נוחות זו. העתקת המקום דורשת השקעת מאמץ רב באריזה, בהובלה, בשינוי במסלול הנסיעה לעבוד וכו'. כל אלו חסרונות מוחשיים, קרובים בזמן ובמקום והעובדים יכולים בקלות לחוות אותם. עם זאת, יתרונותיו של המקום החדש אינם מוחשיים: העובד טרם חווה אותם באופן ישיר, הוא יכול רק לדמיין אותם כפי שהוא חש את המאמץ וההפסדים. היתרונות גם רחוקים בזמן- הם יושגו ויורגשו רק לאחר שהמעבר יסתיים. העובדים, אם כן לא יתמכו בשינוי אף על פי שבסופו של דבר, כאמור הוא יכול לפתור את מצוקות ההווה ולשפר את איכות חייהם בעבודה באופן משמעותי.

כיצד כמנהלים בהקשר זה גורמים לעובדים לבחון מחדש את מאזן הרווח וההפסד, כך שגם הם יוכלו לזהות את התועלות בשינוי?

ראשית, יש לבחון את עמדותיהם של העובדים ולאתר את הנזקים הצפויים עקב השינוי, כיוון שלא תמיד הדוגלים בשינוי נותנים את דעתם למכלול התוצאות השליליות האפשריות. אין לנהוג בכפייה של השינוי, היות ודעתם של העובדים בדבר השלכותיו השליליות של השינוי עשויה לעודד נקיטת יוזמות לתיקון תוכנית השינוי כדי שהנזקים בעתיד יהיו מזעריים, וכתוצאה מכך לפגוע בהטמעת השינוי.

שנית, יש להביא להעלות למודעות העובדים המתנגדים לשינוי את אי הרציונליות שהוצגה קודם לכן בתפיסתם וכאן מן הראוי להמחיש, להבליט ולקרב בזמן ובמקום את היתרונות הטמונים בשינוי בעתיד. ניתן להביא דוגמאות של שינויים דומים שהופעלו אצל אחרים באמצעות קבלת מידע מחברות שהתנסו בשינוי דומה, בביקור במקום המיועד של החברה לפני המעבר במידה זה אפשרי.

הווה אומר, לא מספיק לומר לאנשים שעליהם להשתנות או לאמץ את השינויים, אלא יש צורך להראות להם "מה יוצא להם מזה". הנהלת החברה צריכה להדגיש, לדעתי בפעולות השכנוע, בין היתר את הפן השלילי שבמצב הנוכחי, את היתרונות לפרט ולארגון שיושגו עם השינוי ואת כדאיות השקעת המאמץ בהטמעתו.

לסיכום, אין סתירה, איפוא בין ריבוי השינויים הארגוניים מצד אחד, לבין ההתנגדות להם מצד שני. שתי התופעות הללו מתרחשות במקביל, זו לצד זו. שינויים מוצעים במקומות שיש צורך בהם ולכן זוכים לתמיכה מלאה. במידה ואינם זוכים לתמיכה מכל אלו המשתתפים במסע השינוי, דרך מוצעת ואפקטיבית היא שכל אחד מהמשתתפים צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך. הבנת תועלת זו תפוגג את התנגדותם שביסודה עומד החשש מנזקים אישיים/ארגוניים שייגרמו, לדעתם כתוצאה מהטמעת השינוי. לחלופין, ניתן להביא את העובדים לידי הבנה עמוקה כי הערכתם את המאזן הכולל של השפעות השינוי כשליליות מוטעית ביסודה, כפי שהומחשה בדוגמא של העתקת משרדי החברה.

כיצד אתם/ן בוחנים/ות את מאזן ההישגים והפגיעות הצפויות של שינויים? מהן האסטרטגיות הניהוליות שאתם/ן נוקטים/ות כדי להצמיד לשינויים תגמולים ראויים לעובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

דרכם של עובדים מופנמים ומאופקים, בכל דרגי הניהול מאתגרת עפ"י רוב. עליהם להתגבר על העדפה תרבותית חזקה לאישיות מוחצנת ודומיננטית, גם בקידומם לעמדות ניהול היות ועפ"י הסטיגמה המקצועית הרווחת מנהלים מוחצנים נתפסים בקרב הסביבה הארגונית כיעילים יותר ממנהלים מופנמים ושקטים יותר. בהתאם לכך, עליהם להתגבר על דעות קדומות, לעיתים על זלזול מצד עמיתים או מנהלים אחרים.

עם זאת, בתרבות הישראלית שבה איפוק ומופנמות נתפסים, בדרך כלל כחולשה במיוחד בעמדות ניהוליות מדובר בסטריאוטיפ שכדאי מבחינה ניהולית ועסקית לבחון שוב, באופן כללי ומדוע?

מנהלים מופנמים בדר"כ נוטים לבחון את ההערות של בן השיח שלהם לעומק, ללמוד על ידי הקשבה ולא באמצעות השמעה של עצמם, כשאותו שקט מאפשר להם גם להישמע גם על ידי בן שיחם.  על פי רוב אותם אנשים נמשכים לשיחות משמעותיות ופחות לשיחות חולין שטחיות. הם יודעים לשאול שאלות טובות, ולא פחות חשוב: להקשיב לתשובות, לשתף. הקשבה זו כמנהלים מעצימה עובדים ומתורגמת באופן טבעי למוטיבציה גבוהה יותר כיוון שהיא משדרת הערכה, וכולנו כבני אנוש זקוקים באיזשהו אופן לתחושה שאנחנו בעלי ערך, שמתחשבים בנו ומעריכים אותנו.

אנשים שקטים הם, מתוך ניסיון אישי שקולים יותר בדיבור, בעשייה במקום עבודתם כלפי העובדים האחרים, לקוחות וכו' כך שהסיכוי לעורר ויכוחים מיותרים על ידם, מעין "שיח חרשים" נמוך יותר. גם כאשר נוצר איזשהו ויכוח בין עמיתים/כפיפים וכו', הם מרגיעים את האוירה מתוך רוגע וביטחון, תכונות נחוצות במיוחד בימי משבר. זכור לי עובד שקט באופיו שהכרתי היטב באחד ממקומות העבודה שהועסקתי,  מקצועי ויסודי מאוד בעבודתו. בחוכמתו השכיל למנוע ויכוחים בטרם עת, אך נמנע "לשווק" את כישוריו המקצועיים "ולתבוע" את קידומו המקצועי (מעין חרב פיפיות) כך שהממונה ראה בעשייתו כמובנת מאליו ולא השכיל לטפח אותו ולקדמו מקצועית. ייתכן והנחתו הבסיסית של אותו ממונה היתה כי אותו עובד ימשיך בביצוע עבודתו בצורה מקצועית לעילא ולעילא ובנאמנותו לחברה ללא בקשה לקידומו כשעמיתיו ברמת מקצועיות ומוסר עבודה פחותים מרמתו, בעיניי עם כישורי יחצ"נות מעולים קודמו מקצועית.

כמנהלים, באופן כללי אנשים מופנמים מעמיקים בניתוח בנושאים וברעיונות שעלו לפני שהם מתקדמים הלאה. הם באים מתוך נקודת מוצא שאינם יודעים הכל, מתוך ענווה. הווה אומר, הם לרוב מתכוננים מראש היטב לפגישות, מעלים שאלות ענייניות וכו'. כך למשל, מנהלים מסוג זה פחות ייטו, מתוך נסיוני לקבל החלטה במסגרת קליטת עובדים חדשים ליחידותיהם רק על סמך תחושה ש"האדם הזה מוצא חן בעיניי", או לחלופין "אני לא סובל את הטיפוס הזה". הם בוחרים בעובדים הטובים ביותר בתחומם ומסיימים את העסקתם של הבלתי- מתאימים מתוך שיקולים עניינים עסקיים היות והם מיטיבים לשלוט באגו שלהם, הם אינם זקוקים "לטיפוחו" על ידי התחנפויות שקריות של אחרים.

כמו כן,  מנהיגות שקטה מעודדת יוזמה. פרדיגמה נפוצה היא שמוחצנות משתלבת עם פרואקטיביות, ומכאן ההערכה השגויה הרווחת כלפי עובדים-מנהלים "רעשניים" בהקשר זה.  מנהיגים מוחצנים חשים בדר"כ מאויימים מול עובדים שנוקטים ביוזמה ובפרואקטיביות מתוך חשש שהם עשויים להחליף אותם בבוא העת בתפקידם וכו', כך כשהאגו שלהם משתלט הוא בדר"כ "סותם פיות", במיוחד דעות שונות משלהם. לעומתם, עמיתיהם השקטים, כאמור מקשיבים לעובדים יותר, מאפשרים להם יותר להביע את דעתם ובדרך זו מעודדים אותם לשפר את הנהלים ואת עבודתם לטובת העסק ומגדילים בכך את מעגל השפעתם בחברה.

יתרה מזו, כל חברה עסקית חווה מדי יום ניהול שינויים.  אחד המחסומים המאתגרים ביותר בהקשר זה הוא שינויי פרדיגמות בקרב העובדים, למשל התנגדות לשינויים שאחרים יזמו עבורם כיוון שהוא משדר עבורם בדר"כ איום. מתן הסברים רציונליים בחיוניות השינוי אינם מסייעים בהמרת הפרדיגמות, ומנהלים רבים נכשלים באופן תדיר בביצוע השינויים על ידי ביצועם בדרך הקשה, של הנחתה- "מלמעלה למטה".

הנעת עובדים דרך שינוי הפרדיגמות יעיל יותר, מנסיוני דרך הנהגת מדיניות של מנהיגות שקטה, המבוססת על אמות מידה מאתגרות המעניקות השראה כדי ליצור מוטיבציה, מנהיגות שמייצרת דוגמא אישית וכו'.  ברמה ההיסטורית, מנהיגותו של מהטמה גנדי היא דוגמא לכך. גנדי ניהל מאבק בלתי אלים ומוצלח לעצמאות מלאה של הודו. במנהיגותו הוא הביא דוגמא אישית במאבקו נגד דיכוי פוליטי וחברתי של המעמדות בחברה ההודית וחולל שינוי בפרדיגמות החברתיות שהיו רווחות בנושא זה באותה עת, תוך איחוד זרמים רבים ויריבים תחת הנהגתו.

כיצד נתפסים/ות עובדים/ות "שקטים/ות" בארגונכם/ן? מהן התועלות הארגוניות-הניהוליות בהעסקתם/ן מנסיונכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

כשהחלטתי לכתוב מאמר על האתגר בהעצמת עובדים, ראשית פניתי למילון כדי לבדוק את משמעות המילה "העצמה" שמדברים עליה באופן שכיח במקומות רבים, לעיתים בתחושתי כמשהו מובן מאליו.                             ובכן, עפ"י מילון אבן שושן משמעותה- חיזוק, הגברה, אינטנסיפיקציה- הגדלת האינטנסיביות.

העצמה כאחד מהביטויים המעשיים ביותר במנהיגות משמעותה התנהגות שמחזקת את ביטחון העובדים בעצמם וביכולותיהם וממקסמת בהתאם את ביצועיהם המקצועיים.

כשחשבתי על העצמת עובדים, שאלתי את עצמי – מדוע זקוקים העובדים לחיזוק של מנהליהם בעבודתם בהיותם בעלי ערך ללא קשר לעבודה, היינו האם אינם בעלי ערך כשלעצמם? ובכן אחד הביטויים של העצמה הוא להאמין כמנהלים ביכולות העובדים ולסמוך עליהם, כי כאשר עובדים חשים שמגדרים אותם בפיקוח הדוק ומסרס הפרודוקטיביות והיצירתיות שלהם נפגעות.

ישנם מנהלים המודעים למשמעות המעשית של העצמה ומדברים עליה וישנם שאינם מודעים, אך בפועל היא כמעט ואינה מתממשת מניסיוני גם כשמדובר בתקשורת בינאישית טובה בין העובדים למנהלים.            מדוע אתגר הוא, אם כן למנהלים להעצים את עובדיהם?

1. חשיבה ניהולית שלילית– ביכולותיהם של הכפיפים שלהם מתוך טעויותיהם/ ביצועים מקצועיים לקויים וכו'. חשיבה חיובית של מנהלים כלפי עובדיהם קשורה לעיתים קרובות לתפיסת עולמם האישית כלפי החיים-  מנהלים שתפישת עולמם הבסיסית פסימית יתקשו להאמין ביכולותיהם של הכפיפים שלהם ולראות את הצדדים החיוביים בהם. חוויתי בעצמי, דרך עובדים אחרים את התחושה הלא נעימה בלשון המעטה של ביקורת הרסנית של מנהלים באופן לא ענייני, ביקורת שמחלישה ומסרסת במקום לחזק ולהציג את הטעויות כל עוד הן בלתי הפיכות כמקור למידה. גם אם העובדים טעו ומראים את חולשותיהם מדי פעם, הרי בכל אחד מהם טמונות חוזקות אישיות, עם ארגז כלים של מיומנויות וניסיון מקצועי שבזכותם התקבלו לארגון.

2. חשיבה שמרנית של מנהלים- כשמדובר על העלאת רעיונות, ייתכנו רעיונות של עובדים המקדמים את הארגון בשיפור תהליכי העבודה, בפרודוקטיביות שלו וייתכנו רעיונות מופרכים. הסיכוי שמנהלים עם תפיסת עולם שמרנית, "שהולכים על בטוח" עשויים לצנן לעיתים שלא במודע את הבערה של היזמים הפנימיים הללו גדולה. ביקורת מעין זו עשויה להטיל "גזר דין מוות" על רצון העובדים להעלות שוב מחדש רעיונות, להמית את היצירתיות שלהם בארגון ולהפוך אותם לעובדים בינוניים כנבואה שמגשימה את עצמה.

3. ספקנות- מנהלים בעלי חשיבה ספקנית (שלילית ביסודה) נושאים בדר"כ פרדיגמה המבוססת על האמונה שאסור לטפח הרגשה טובה של העובדים כיוון שאז הם עשויים להימנע ממאמץ, "יקטינו ראש" בעבודה במקום לחשוב בגדול כמצופה מעובדים. מנהלים אלו תופסים את החיים כקשים וצריך להתאמץ כדי להגיע להישגים, כך הם מצפים מעצמם, כך הם מצפים מעובדיהם. התפיסה של השקעת מאמצים לצורך השגת יעד כסוג של נחישות ודבקות במטרה נכונה כשלעצמה, רק שמומלץ מדי פעם לעצור וליהנות מהפירות של ההישגים כדרייב להמשך, גם כסוג של דוגמא אישית לעובדים.

4. לחיות בתוך תרבות חומרנית- התרבות המערבית מבוססת, בין היתר על הישגים חומרניים ומכאן נותרה עוד מתחילת המאה ה-20 בורות מסויימת בהבנת הגורמים שמניעים עובדים. בונוסים היא דרך אחת למוטיבציה, אך אינה הדרך העיקרית. כבר הוכח פעמים רבות שדרוש ניהול נכון של מדיניות בונוסים היות ומדובר בנושא מסוכן לחברה עסקית. תמריצים כספיים בטווח הקצר מניבים בסופו של דבר תפקוד בינוני עד גרוע, כי עובד זקוק לתחושה שהוא משפיע ותורם כשותף אמיתי שזוכה להערכת הסביבה. לפיכך, כאשר מתייחסים אליו כאל מישהו שמסתפק רק בבונוסים חומריים, הוא הופך להיות עובד בינוני ברמה המקצועית או מחפש אלטרנטיבה תעסוקתית.  יתרה מזו, ההתעסקות הקבוצתית בבונוסים- מי מקבל ומי לא וכמה כל אחד מקבל עשויה לאמלל את כולם ולהסיט מהעיקר- עבודה צוותית סינרגטית.

מהן הדרכים האפשריות להעצים עובדים? כיצד מאפשרים לעובדים לתפוש את עצמם כבעלי ערך בעבודה? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"בן אדם יכול לשנות הכול בחייו: את הפנים שלו, את הבית, את המשפחה, את החברה, את הדת, את האלוקים שלו, אבל יש דבר שהוא לא יכול לשנות: את התשוקה שלו". כך מתמצת פבלו לבנחמין את מהות התשוקה באחת הסצנות בסרט "הסוד שבעיניים", שבו כל אחת מדמויותיו מונעת על ידי התשוקה שלה.

מהי תשוקה אמיתית בעיניי?

תשוקה אמיתית היא כזאת שמכילה אנרגיה הנחוצה מרגע הופעתה ועד הגשמת המטרות במציאות.

כיצד אנרגיה רלבנטית לתשוקה להשגת מטרות? הנסתר בעולם הוא רב מהגלוי, לעיתים המטרות אינן מושגות בזמן שאנחנו מצפים להן, ולכן כדי לדמיין  משהו ולשמור עליו במחשבות, לאמונה שזה כבר שלנו אנחנו זקוקים לאנרגיה רבה. היינו, תשוקה אמיתית להשגת מטרות היא הכלל הראשון להגשמה.

חלומות הם סובייקטיביים. בעולם הקריירה, אחד האתגרים המשמעותיים הוא לבחור במקצוע שלעיתים רבות אינו מכניס מבחינה כלכלית אבל האהבה בעשייתו והצלחה באופן עשייתו גוברים על השיקול הכלכלי.

יש מאיתנו המשתכנעים באמתלות של צורך בהתיישבות, כי חלומות שייכים לעולם הילדות  או שהחלטנו שהחלומות שייכים לאנשים חכמים/מוכשרים יותר, אבל "געגועים" ישנים עולים מעל פני השטח גם אם מנסים להדוף אותם למקום שבו אנחנו מניחים שהם שייכים. הנחתם במקום זה הינה, לדעתי סוג של טרגיות כיוון שחלומות נועדו לספק תקווה והשראה, הם מעניקים תחושה עבורנו כאינדיבידואליסטים.

כיצד ניתן להחיות את החלומות האישיים?

1.  לחזור לילדות-  רובנו חוזרים לילדות כשאנחנו נשאלים היכן חווינו אושר נקי. במובן זה ניתן ללמוד מילדים. ילדים יכולים ליהנות עם עצמם רק בזכות כוח הדמיון. החברה מלמדת אותנו שדמיון הוא מותרות של ילדים ואנו צריכים להשתמש בשכל שלנו למטרות אחרות. ילדים יכולים לדמיין שהם נהגי מרוצים, מצביאים, אנשי ספר או כל דבר שרק יעלה על דעתם. יכולת זו לא נעלמת עם הגיל, היא מודחקת לצד- לדמיין את הדברים שגורמים אושר סובייקטיבי, משהו שהכי רוצים לעשות, לפרק את החוויה לפרטים קטנים ולחוות אותה. כמבוגרים אנחנו צוברים ניסיון חיים ולומדים דברים מעשיים רבים, אך הניסיון הזה מכרסם באיזשהו אופן את החלומות שלנו עד שהם הופכים פחות סבירים להשגה ולכן מעוררים פחות רצון להגשימם.  תמיד ניתן לברר בינינו לבין עצמנו מהם החלומות "הלא סבירים" שרצינו להגשים ועדיין נמצאים באיזשהו מקום, כי הלגיטימציה היא קודם כל פנימית, היא מאפשרת חופש של תקווה.

2.  מציאת השראה- המלצה לקרוא סיפור של כוכב עסקי יכולה להיראות מובן מאליו, עשויה להתקבל בספקנות על ידי הקורא כיון שכבר יודעים את הסוף, כי המציאות היא הרבה יותר מורכבת. כדי לקבל השראה ניתן, למשל אם מדובר על פתיחת מיזם חדש לדבר עם בעל עסק שמכירים שהתחיל מכלום והוא ישתף כיצד פיתח את העסק שלו ובנה חיים של הזדמנויות עבורו ועבור בני משפחתו כיזם, או על מנכ"ל חברה שהתחיל בתחתית ודרך עבודה קשה והתמדה הפך למנהיג. סיפורים של אנשים אמיתיים יכולים להמחיש את העוצמה של חלומות ביתר שאת, לדעתי מכל ביוגרפיה של "כיצד עשיתי את זה?".

3.   להימנע מאנשים שמנהלים את החלום במקומנו. חלומות הם אישיים, אך לעיתים אנחנו מאפשרים להם להיות ממסוגרים ומעוצבים מחדש על ידי אחרים. אחד האתגרים להמשיך בכיוון שבחרנו בידיעה שזהו היעוד המקצועי גם במצבים פתלתלים כשאחרים, גם הקרובים לנו עשויים "להסביר" לנו למה הכישלון יהיה צורב, שוללים מראש את האפשרות להצלחה מתוך דאגה, מתוך פחדיהם האישיים וכו'. באופן טבעי כיצורים חברתיים, אנחנו מקשיבים לאחרים ו"קוברים" את החלומות שלנו כתוצאה מכך במו ידינו. לפיכך, מוטב להקיף את עצמנו באנשים שמאמינים שזה יכול לעבוד, שבטוחים ביכולתנו להגשים את החלומות האישיים שלנו, אולי לא במתכונת המקורית שחשבנו ולקבל מהם משוב ענייני ובונה.

4.  להגדיר הצלחה באופן אישי.  כשאנחנו חושבים בדר"כ על המושג הצלחה, אנחנו מדמיינים תואר אקדמי, קריירה מוצלחת לאורך זמן, בית נאה, הכנסה טובה וכו'. היינו, הצלחה לעיתים קרובות מוגדרת בפרדיגמה המערבית כמו תוכנית עם תוצאות מוגדרות מראש, כיצד אחרים מגדירים אותנו כמוצלחים ואנחנו מהססים לעבור נתיבים אישיים, חדשים עבורנו מחשש להפסדים. הצלחה, בעיניי בהקשר זה היא להגדיר עבורנו מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות. ההגדרה מכילה בתוכה סוג של אומץ וחופש, לחיות את החיים במלואם כשאנחנו השחקנים המרכזיים בעלילה שלנו ולא אחרים מנהלים אותה.

 5. שינוי פרדיגמות מעכבות- בסעיפים הקודמים העליתי דוגמאות למיקוד בשליטה חיצוני שמעכב ואז אנחנו פחות מקשיבים לעצמנו, לתשוקה שלנו, לדבר שמעורר בנו השראה. פרדיגמה חיצונית שכיחה הנובעת מלחץ חברתי היא לוותר על פיתוח קריירה במקצועות שאין בהם כסף, כמו מקצועות במדעי הרוח,  אמנות שנחשבים כבעלי יוקרה תעסוקתית נמוכה.  כל אחד מאיתנו מוכשר במס' תחומים,  ולכן חיבור ידע/חוזקות יכול למנף את העבודה הרצויה לכיוון של קבלת יתרון תחרותי על פני המתחרים באותו ענף, או לחלופין לייצר אפיק תעסוקתי שלא חשבנו עליו קודם לכן. למשל, יכולת הדרכה בשילוב ידיעת שפה זרה ברמה גבוהה מאפשרים לבנות קריירה בעבודה בשגרירות, ליווי משלחות מאותה ארץ בה דוברים את השפה וכו'.

להסתכל אחורה בפרספקטיבה של זמן ולדמיין את החיים שאנחנו רוצים/ות מתוך תחושת שביעות רצון והגשמה- אלה הם עפ"י רוב החלומות האמיתיים שלנו.

כיצד אתם/ן מימשתם/ן חלומות ישנים "שהעלו אבק"? מוזמנים/ות להגיב, לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: