"אף חברה אינה רוצה לצאת מאוקיינוסים אדומים רק כדי למצוא את עצמה בתוך שלולית, השאלה היא אם כן, איך אפשר למקסם את גודלו של האוקיינוס הכחול שאתם יוצרים? עניין זה מביא אותנו לעיקרון השלישי של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול- להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים כדי למצוא לקוחות חדשים שלא היו קיימים קודם לכן…
אף שעולם הלא-לקוחות טומן בחובו הזדמנויות אוקיינוס כחול גדולות, למעט מאוד חברות יש שמץ של מושג מיהם אותם לא לקוחות ואיך אפשר לגלותם. כדי להפוך ביקוש סמוי אדיר זה לביקוש של ממש בצורת לקוחות חדשים ופורחים, על החברות להעמיק את הבנתן בעולמם של הלא-לקוחות". (מתוך הספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" של פרופ' וו' צ'אן קים ופרופ' רנה מובורן")
'מי שבקרוב לקוחות' משתמשים באופן מזערי בהצעות השוק הקיימות בעודם מחפשים משהו טוב יותר. עם מציאת חלופה טובה יותר, הם ינטשו ברצון את החברה. לכאורה הם יושבים על קצה השוק אך בנדבך אלו של מי שאינם לקוחות טמון ביקוש בלתי מנוצל וגדול שרק ממתין להתממש. בדומה ללקוחות מסוג זה, ישנם מועמדים שמסתובבים בשוק העבודה ומחפשים אפשרויות תעסוקה טובות יותר מעבודתם הנוכחית. מהצד השני של המתרס, אחת השאלות הנפוצות ביותר ששואלים מנהלים בכירים היא: "כיצד אנחנו יכולים למצוא אנשים חדשניים יותר?" לא פעם ניתן למצוא את הכישרונות דווקא מתחת לאף, בתוך החברה שלא ניתנה להם ההזדמנות הנכונה, בעלי יכולת לתרום באופן משמעותי יותר לארגון. לעיתים, מדובר במנהיגים סמויים שיש לסייע להם להתבלט.
אחד הדרכים לגלות את הכישרונות הנסתרים היא להעצים את העובדים שמועסקים כבר בחברה, לקחת אחריות ניהולית על יצירת סביבה שבה העובדים יכולים לשגשג. ישנן דוגמאות לא מעטות מתוך ניסיוני המקצועי של מנהלים או עובדים כאחד שדרכי התנהלותם לא היתה בהכרח רעה, היא לא תאמה למה שאחרים בחברה חשבו שכך צריך לנהוג והוחלט לפטרם. במקום עבודתם החדש הם החלו לפרוח, לקוחות אהבו את היצירתיות ואת סגנונם האישי שהיה לרועץ עבורם במקום העבודה הקודם. אחד ההסברים לפריחה המקצועית במקום החדש שהמוטיבציה הפנימית הינה מרכיב משמעותי להפוך אנשים ליצירתיים בעשייה המקצועית שלהם.
יתרה מכך, העצמה של עובדים מתחילה בתהליכי גיוסם ומיונם. במילים אחרות, אסטרטגיית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם. כך רצוי להתמקד בכתיבת תיאורי התפקיד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.
כחלק מיישום אסטרטגיה זו, יש לפענח, מתוך ניסיוני המקצועי גם את המניעים והערכים של המועמדים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מנהלים שעלות גיוסם והכשרתם גבוהה יותר. בעוד המומחיות והניסיון הם מרכיבים חשובים למימוש הפוטנציאל של מנהלים, הם אינם מספיקים לחזות, במקרים רבים את ביצועי המנהיגות. למעשה, אפילו תכונות אישיות גנריות, כגון כישורים של אינטליגנציה רגשית, חיבור לאנשים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה לא יצליחו לחזות, לעיתים התאמה של מנהל לתפקיד או לארגון. הבנה נכונה של ההתאמה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי המכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות שהוא יבקש ליצור בצוותים שלו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים. לדוגמא, מנהלים שמעריכים מסורת, יעדיפו ארגונים הירארכיים ותהיה להם, בדרך כלל מעט סובלנות לשיבוש ולחדשנות. מנהלים המעריכים שוויון הם בעלי רצון עז, קרוב לוודאי להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתופי פעולה. הווה אומר, שהם לא יהיו מעורבים דיים אם תפקידם יהיה מבודד מדי ותרבות החברה היא אינדיבידואליסטית באיזשהו אופן.
במסגרת ההתרחבות לשווקים נוספים של גיוס, ישנם גם הכישרונות שלא נחקרו כלל. אלו אותם עובדים שלא נחשבו כלקוחות פוטנציאליים על ידי אף אחד מהשחקנים בענף. הסיבה לכך נעוצה בכך שהצרכים שלהם וההזדמנויות הקשורות בהם נחשבים לרוב לשייכים לשווקים אחרים. אם נדמה זאת לשירות לקוחות, קוסמטיקה רפואית היתה תחילה נחלתם של רופאים ולא של חברות של מוצרי צריכה בתחום זה כמו מכללות לקוסמטיקה, רופאים אלטרנטיביים וכו' עד שבאיזשהו שלב בחנו המתחרים את הצרכים של הלא לקוחות אלו. הם גילו את היכולת לספק פתרונות נוספים והשוק התרחב.
אנשים רבים אינם רוצים חיים של פנאי טהור. מחקרים רבים מצביעים על כך שהגימלאים של היום אומרים שהם משועממים וחסרי מנוח ודור הבייבי בום מתכננים לעבוד לפחות במשרה חלקית במהלך הפרישה שלהם. הם מחפשים שילובים שונים של תעסוקה – שלושה ימים בשבוע, למשל או אולי שישה חודשים בשנה. רבים רוצים או צריכים את ההכנסה אבל ישנו גם מניע חזק יותר. אנשים נוטים להזדהות חזק עם עבודתם ועם הדיסציפלינות שלהם, עם הקריירות שלהם. רבים רוצים ללמוד, לצמוח, לנסות דברים חדשים ולהיות פרודוקטיביים ללא הגבלת זמן, באמצעות שילוב של פעילויות עסקיות, התנדבות וכו'. הם נהנים מהתחושה של הערך העצמי שמגיע עם תרומה לעסק והם נהנים מחברת בני גילם. עבור אנשים מסוימים, מקום העבודה הוא השתייכותם החברתית העיקרית.
מכל הסיבות הללו, הרעיון של פרישה כפי שהוא מתורגל באופן מסורתי – אירוע חד פעמי שמפריד בין חיי העבודה מפנאי – הוא אינו עוד הגיוני. עובדים בוגרים ומנוסים, לצורך הדוגמא המועסקים בתפקידי שירות לקוחות ומכירה בחברות ענפי הביטוח והשירותים הפיננסיים נשארים, בדרך כלל לטווח ארוך יותר מאשר עובדים צעירים. מתברר שמדובר בין היתר בהתאמה טובה לדמוגרפיה של לקוחות החברה. רבים מלקוחות החברה שרוכשים פוליסות ביטוח הינם מבוגרים יותר, בגילאי העובדים הללו – נתון שמסייע לעובדים ליצור הזדהות עם הלקוחות כיוון שהם נמצאים בנסיבות דומות ללקוחות כיוון שהם נמצאים, בין היתר בפני דאגות בריאותיות זהות- שלהם או של מכריהם. יצירת קשרים אלו במיוחד בשלבי החיתום נוצרים ביתר קלות, באופן טבעי לעומת עובדים צעירים בגילם. הווה אומר, עבודה גמישה חיונית במקרים אלו, לעניות דעתי לא רק משום שזוהי דרך לגייס 'ולפתות' עובדים מבוגרים להמשיך לעבוד ולמצות מהפוטנציאל שלהם, אלא גם משום שהיא יוצרת את הבסיס לגישה חדשה וגמישה לפרישה, כזו שמניחה שאנשים יכולים להמשיך לתרום באופן כלשהו לתוך שנות הפרישה שלהם.
בראייה לטווח ארוך, ארגונים רבים מדגישים את החשיבות בגמישות בעבודה במיוחד בשלב הגיוס, אך בפועל מכורח המציאות הארגונית הסביבה אינה תומכת לפעמים בהסדרי עבודה גמישים.
סידורי עבודה גמישים הן בגדר הזדמנות עבור העובדים להתנהל ולבצע את עבודתם באופן שגורם להם להיות פרודוקטיביים יותר כשהעבודה מסוגלת 'להתכופף בקלות מבלי לשבור סטנדרטים חשובים'. עבור חלק מהעובדים, גמישות באה לידי ביטוי לשהות במשרד מהשעה 8:30 עד 17 אחה"צ ולקחת הפסקה צהריים בשעה 12:00 בת שעה מדי יום. עבור אחרים, הגמישות היא לסיים את העבודה מס' שעות מוקדם כדי לרוץ כמה ימים במהלך השבוע, לעבוד מהבית ביום קבוע מדי שבוע, זמן להיות בחדר הכושר בצהריים או יום אחד שבו הם יכולים להגיב על הודעות דוא"ל בערב ולסיים את העבודה קצת קודם לכן.
פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"
*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018
למרות שיעילותם של פתרונות הנובעים מהעלאת תובנות וחשיבותם של רעיונות חדשים זוכים להערכה, אין דרך מעשית להביא להתרחשותם, ניתן רק להמתין להם ולזהותם אחרי שהתרחשו. מכאן אופייני שפתרונות הנובעים מרעיונות חדשים ויצירתיים ייראו ברורים לאחר מציאתם אך ההיגיון לא תמיד ברור כשהם מועלים. לפיכך, מתקשים, לעיתים קרובות הוגי הרעיונות-עובדים בדרגים שונים בחברה במאמצי השכנוע, מתוך ניסיוני המקצועי לאמץ את רעיונותיהם.
בית ארגוני 