Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘פחדים’

בן אדם מה לך נרדם

"בן אדם, מה לך נרדם קום קרא בתחנונים שפוך שיחה, דרוש סליחה מאדון האדונים. רחץ וטהר, ואל תאחר בטרם ימים פונים". מתוך הפיוט הראשון שפותח את מחזור הסליחות בחודש אלול.

בן אדם– אדם מלשון אדמה לעליון. האדם פונה לעצמו מתוך ראיית גדלות האני האמיתי שלו, מתוך הידיעה שבצלם אלוקים ברא אותו. הקדושה הזאת מחייבת אותו להימנע ממחשבות וממעשים רבים שאינם טובים, הוא יכוון את עצמו להתנהלות של "סור מרע ועשה טוב".

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם. כוחן של מילות עידוד ושבח ידוע. מתן שבחים כמנהלים לעובדים הכפופים לנו במינון נכון, בעדינות ובחוכמה יכול להעלות את רף השיאים האישיים שלהם, לייצר אנרגיה חיובית של שמחת עשייה. במחמאה קטנה במידה והיא כנה, אנחנו יכולים להכניס מנות של קסם למערכות היחסים שלנו. אנחנו יכולים כממונים לקרוע את הניתוק שעובדים חשים לעיתים באופן טבעי, לפעמים כתוצאה מעומס של דרישות והתחייבויות דרך התייחסות רצינית להבטחות שניתנו להם, במתן הוקרות באופנים שונים וכו'.

משמעות אדם מחייבת, בעיניי גם בשמירת נאמנות לעצמו- בהקשר זה בפיתוח הקריירה. אם מדובר בשכירים, יש לשאוף להימצא במקום עבודה, לעניות דעתי לצד ההתמודדות עם הדאגות הכלכליות ופרנסה קבועה ויציבה בו אנו יכולים להיות "האני הטוב ביותר שלנו". לרצות לעבוד בארגון שערכיו עומדים בקנה אחד עם ערכינו כי מערכת הערכים והאמונות שלנו הן האמת שלנו,  שסדר העבודה היומיומי שלנו מורכב מעשייה משמעותית עבורנו ובעלת ערך ללא תחושה של "העברת זמן בעבודה" עד שייגמר סופו של יום. ייתכן וזה נראה מובן מאליו או לחלופין בגדר אוטופיה לרבים מאיתנו אך זוהי העבודה הפנימית היומיומית והמאתגרת של אותנטיות. לדעת מי אנחנו ברמה העמוקה ביותר, להכיר את תהליכי החשיבה הפנימיים שלנו,  לזהות את נקודות החוזק ולהעצים אותם, כמו האם ברור לנו מהו הניסיון המקצועי והניהולי שלנו, היכולות המקצועיות שלנו, ההישגים במשרות השונות שאיישנו עד כה ולזהות את ההשתקפות שלנו כבני אדם ברמת – ערכים, תכונות, יכולות. למפות באופן שיטתי את נקודות הזמן בהן אנחנו יעילים ושבעי רצון וכו' ובסופו של דבר להופיע בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות הינה הבסיס של שייכות, שכן ללא היכרות מעמיקה עם עצמנו לא נוכל גם, לעניות דעתי בסופו של דבר להוביל או להשפיע על אחרים.

מה לך נרדם. נרדם הוא בחינת הנשמה הנמצאת בדממה במדרגת הדומם, ללא חיות. הקריירה המקצועית אינה, לדעתי החלטה חד פעמית שנעשית בשלב מוקדם בחיים.  יש לחדד או להגדיר מחדש את מה שאנחנו אוהבים לעשות או מתכננים לעשות, מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות (חיבור לאותנטיות), היכן וכו' כחלק מצמיחה אישית ומקצועית.

להעריך מחדש כישורים וערכים שלנו, לעדכן את הכישורים כל העת כדי להישאר תחרותיים בשוק העבודה, לזהות ולתפוס הזדמנויות לפיתוח הקריירה הינם צעדים מעשיים בשמירת הרלבנטיות. הרלבנטיות היא בבחינת ביטחון תעסוקתי בתוך שוק עבודה לא יציב שאינו מבטיח כבעבר, למשל מסלול קריירה ברור או פרישה נוחה. היא גם תוצר של שמירת האותנטיות שעליה הורחב בסעיף הקודם- לפתח את אמנות ההקשבה לפרדיגמות שלעיתים מעכבות אותנו כי הן יוצרות פעולה אוטומטית שהיא תמיד זהה ולא תמיד מובילה לתוצאות שאנחנו רוצים  ולהיות מחויבים להתמודד עם אמת שפעמים רבות אינה נוחה. דרך מעשית מבין רבות לצאת ממעגל הקסמים של שחזור אמונות הינה דרך נקיטת פעולות בצורה הפוכה מההתנהלות הרגילה שלנו ולראות שאנו משיגים תוצאות טובות יותר.

כמו כן, הרלבנטיות בקריירה נשמרת דרך רצון כנה לבקש משוב – גורם משמעותי בניהול קריירה. קבלת משוב ענייני ומקצועי נועד להבין לעומק את הסיבות לקריירה תקועה ולבחור "להתעורר" ולחולל שינויים, כגון בחירת נתיב חדש שלא חשבנו עליו קודם לכן. במאמר "אהבת התוכחה" עמדתי על היבטים פרגמטיים של בקשת משוב בנקודות זמן שונות בעבודה, אופן קבלת המשוב וכו'.

לעצור מדי פעם. לא ניתן לעשות חשבון נפש אמיתי מבלי לעצור מדי פעם ולהקצות זמן למחשבה, היכן אני או החברה בה אני מנהל רוצה להיות והיכן אנחנו נמצאים באמת. לא מדובר בכיבוי שריפות או בפתרון בעיות, אלא בהקצאת זמן המיועד כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים- מה משתנה בסביבה שלא חשבנו עליו עדיין, בעיות קטנות ומתמשכות שמציקות לנו במשך השנה, כישורים חדשים שיש לפתח וכו'. מנהלים כ"כ עסוקים, מדי יום שלעולם אין די זמן למחשבה שקטה. יותר מכולם בחברה מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם כדי לחשוב על פיתוחה. לתת לעצמם לנוח, לחדש את מאגר היצירתיות וכו'- טיול קצר, איזון קפדני בין עבודה לחיים אישיים דרך ארגון זמן העבודה, התחייבות אישית לצאת פעם בשבוע מוקדם מהעבודה ובאמצעות רשת תמיכה של סביבה מפרגנת- כיוון כשמשתפים בהצהרת כוונות זו, התהליך היא כבר לא רק בינינו לבין עצמנו והמחויבות האישית גדלה וכדומה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

מרבית ההגדרות של העצמה מדגישות את יכולתו של האדם לקחת אחריות על התפתחותו ולפתור בעצמו את בעיותיו.

העצמה ניהולית מתחילה, ראשית כל לעניות דעתי ביכולתם של המנהלים לסמוך על העובדים, לכבד את בחירותיהם ולאפשר להם התנסויות עצמאיות. כמנהלים עלינו לקבל את מגבלות השפעתנו, במובן מסוים כמנהלים, להעריך את כוחות ההתפתחות הטבעיים של העובדים ולהימנע מלהפריע להם, לטובתם ולטובת החברה שבחרה להעסיקם. עובד עשוי להיות מתוסכל כי לא מאפשרים לו לבחור, הוא יחוש חסר ביטחון כי לא סומכים עליו.

"לסמוך על העובדים" פירושו, בין היתר להאציל עליהם סמכויות. למשל, מזכירה שאינה רק רושמת הודעות טלפוניות, אלא מקבלת סמכות לתעדף משימות, לנהל את הלו"ז של הממונה עליה, סינון שיחות, לפתור בעיות העולות תוך כדי עבודה וכו'. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

מנהלים רבים מתמודדים כל העת עם רצונם לסמוך על העובדים שלהם, וכנגד זה עם חששותיהם לאפשר להם התנהגויות עצמאיות מדי. כדי שמנהל יהיה מסוגל להעצים עובדים עליו לחוש בטוח במעמדו ובמקומו בארגון. אם מנהל חש מאוים– אם מצד הממונים עליו ולא תמיד במודע גם מצד הכפופים לו – הוא יחשוש להיפרד ממקורות הכוח שלו ולחלוק אותם עם אחרים. מנהל מסוג זה המרכז את כל השליטה בידיו, אינו יכול להתפנות למשימות המרכזיות בהם הוא נדרש לטפל ונשחק על-ידי התעסקות בעניינים פשוטים יחסית שאותם גם אחרים מסוגלים לעשות. מנהלים מעצימים מאמינים בעובדים ומוכנים למסור לידיהם תחומי אחריות מסוימים מתוך נכונות לוותר על השליטה בהם ולהתפנות לעניינים אחרים. יתר על כן, בהטמעת שינויים מוצלחים בחברה, מנהלים מובילים, בדר"כ את המאמץ הכולל ומותירים לכפופים שלהם את רוב מלאכת הניהול והמנהיגות של פעילויות מוגדרות. במידה וינסו להיות מעורבים בכל הפרטים, הכל גם יתחיל, קרוב לוודאי מתוך ניסיוני המקצועי להתנהל באיטיות רבה יותר. חשוב מכך, התמקדות של המנהלים הבכירים במשימות הניהול המרכזיות תסייע להעביר לעובדים את המידע הדרוש להם כדי לתאם את פעילויותיהם ללא תכנונים מיותרים וישיבות אינסופיות.

אחד העקרונות המעשיים שיכולים להנחות מנהלים בהתלבטויותיהם מה לאפשר ומה לאו לעובדים הינו מתן אחריות על הטעויות שבוצעו. התנהגות עצמאית כרוכה בעשיית טעויות. חשוב לאפשר לעובד להיות אחראי לטעויות שלו ולא למהר לכעוס עליו, להענישו או לעשות דברים במקומו. להמתין מעט לפני שנחלצים לעזרתו. ניתן לשאול האם הוא מעוניין בסיוע ואם כן, לברר במה. ניתן לחשוב יחד עימו, להציע לו דרכי פתרון מוצעים או להשאיר לו את האחריות להחלטה הסופית בנושא בהתאם למאפייני המשימה שהוטלה עליו וכו'. אין חוקים נוקשים בעניין, אך אחת מדרכי הלימוד הטובות, לדעתי כרוכה בהתנסות העובד בתוצאות של טעויותיו וכישלונותיו.

הגשת משימות בצורה הדרגתית. כאשר ממונים מבקשים מהעובדים שלהם, במיוחד מעובדים חדשים שאינם בקיאים ברזי הארגון וביעדיו לעשות משהו שהם עדיין אינם מסוגלים לעשות בכוחות עצמם, הם עשויים לגרום להם, לעיתים בתום לב לתחושת כישלון או חוסר יכולת עד כדי כך שיגלו בהמשך עבודתם אנטגוניזם לנסות דברים חדשים בעצמם. מנהלים יכולים לספק לעובדים הזדמנויות רבות לחוות הצלחה, בוודאי כשמדובר בעובדים חדשים- גם אם מדובר בהצלחות קטנות שמניעות להמשך עשייה על ידי כך שיתנו להם אתגרים קטנים וברי השגה. הם יחלקו את המטלות הקשות לחלקים קטנים שניתן להתמודד עימם.

חיוני, לעניות דעתי לעודד עובדים על ידי הוקרה גם על הישגים חלקיים ואפילו קטנים ולא רק על התוצאה-ההישג הסופי כי תהליך הלמידה הוא הדרגתי, רצוף עליות וירידות. עובדים, באופן טבעי כבני אנוש  נוטים לשגות במיוחד כאשר הם לומדים משימות חדשות. לפיכך, חשוב שמנהלים ישימו דגש יותר לתהליך מאשר על התוצאה, לגלות סבלנות וסובלנות. במידה והעובד  ניגש לבעיה בצורה טובה אך הדברים אינם הסתדרו כפי שרצה או על פי התוכנית, רצוי לדעתי להחמיא לו על הצעדים שנקט ואז ניתן לסייע לו לבדוק היכן השתבשו הדברים. כדי לעודד את הנכשל, יש לשבחו על כוחו הפנימי שאינו מותנה בתנאים חיצוניים- להדגיש את היוזמה, האומץ, ההשקעה וכו'.

מערכת יחסים טובה כרוכה בפשרות. לסמוך הוא חלק מתהליך של אמון הדדי שחייב להיות בכל מערכת יחסים אנושית. אמון אינו מושג מופשט. חוסר אמון, למשל בכך שהעובדים יכולים לקבל החלטות, לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר ולהוסיף ערך לחברה מוליד חוסר אמון בתמורה. הוא הורג את המוטיבציה ואינו מצית אותה.

אמון בחברות רבות נבנה, בעבר ועדיין במגזרים מסוימים כך שהחברה הבטיחה הזדמנויות לטווח ארוך והטבות משופרות למי שנשאר והעובדים נותרו בחברה שנים ממושכות כיוון שלא חשבו על אפשרויות אחרות מחוץ לחברתם. תוכניות פנסיה, זכאויות לחופשה, הטבות להורים הן דוגמאות בולטות של תגמול לנאמנות העובדים. מעט מאוד הארגונים כיום שמציעים את האפשרות או מצפים לתעסוקה לכל החיים כפי שהיה בעידן ההורים כך שנאמנות טוטאלית הדדית כמעט ואינה קיימת. נהפוך הוא, "להשיב את האמון" מעסיק חברות רבות, כיצד ניתן לפזר את משקעי הטינה והתסכול בקרב עובדים רבים לאור פיטורין, הקפאת שכר, קיצוצי שכר וכו'. יותר ויותר חברות בונות תוכניות לשימור העובדים. אפשרות אחת מבין רבות לאיזון משוואת האמון הינה- כשהחברה מספקת עבודה מעניינת ומאתגרת וסומכת על עובדיה, עונה על צרכיהם תוך מציאת פשרות, העובד ישקיע מאמץ ושיקול דעת במשימות ויפיק ביצועים מקצועיים גבוהים.

מציאת פשרה יכולה לבוא לידי ביטוי בהעברת השליטה לעובדים בניהול הזמן שלהם. במאמר "בין עבודה לחיים אישיים" העליתי דרכי פעולה מעשיים אפשריים להטמעת סביבת עבודה גמישה לשימור עובדים פרודוקטיביים ושבעי רצון- כשניתנות להם אפשרויות המקלות עליהם בטיפול היומיומי  בילדים קטנים או בקרובים התלויים בטיפול שלהם, לכבד את רצונם כשאינם יכולים, לפעמים להישאר שעות נוספות בעבודה מסיבותיהם וכדומה. כתוצאה מכך, העובדים החווים כבוד לרצונותיהם גם אם הם מנוגדים לעיתים לרצון מנהליהם, יחושו ביטחון יותר בעצמם ובסביבתם.

כיצד באה לידי ביטוי תרבות "לסמוך על העובדים" בחברתכם/ן? מהן תוצאותיה ומה מאפשר אותן? 

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כשמזכירים את המלה "ביקורת", רובנו חושבים על משהו שלילי ולא נעים. זו מילה שמעוררת מנגנוני הגנה ותחושות שאולי אנחנו לא טובים מספיק ולא שווים, בעיקר כשהיא נוחתת באופן בלתי צפוי ותופשת אותנו לא מוכנים מבחינה רגשית.

במעגל העבודה, קבלת ביקורת מפגישה אותנו בדרך כלל גם עם הרצון להיות צודקים, מקצוענים ומוכשרים. היא מלווה בחשש קיומי, שמא תעצור את קידומנו המקצועי בחברה ומעלה תחושות כמו "מה יאמרו עליי בחברה".

מצד שני, ביקורת עניינית ובונה, גם המחמירה ביותר מראה לנו נתיב חדש שלא חשבנו עליו. היא חיונית בכל מקום שדורש יצירתיות ופתרון בעיות. תוצאותיה החיוביות יכולות גם לעורר את אהבת התוכחה – שמאפשרת להבין לעומק את סיבות הליבה לקריירה תקועה ולבחור לחולל בה שינויים.

בראייה לטווח ארוך, ביקורת נועדה לעורר ולהנחות אותנו לעבר המסלול הנכון – אישי ומקצועי. אם הודפים את הביקורת – השגיאות חוזרות על עצמן ולעתים מאוחר מדי לתקן אותן, על אחת כמה וכמה אם מדובר בשגיאות ניהוליות המשפיעות לרעה על התוצאות העסקיות. המחיר עשוי להיות גם אישי, עד מהלך של פיטורין.

בקשו משוב במקום העבודה. אם מבקשים את הביקורת, ניתן להתמודד עימה בקור רוח ובקלות רבה יותר בדרך כלל. לפיכך, לא מומלץ להמתין למשוב השנתי במקום העבודה ורק אז להתמודד עם ביקורת של הממונה לגבי הביצועים המקצועיים או דפוסי תקשורת לקויים, למשל וכתוצאה מכך לחוש שהיא אולי אינה הוגנת.

במקום זאת ניתן לקבל משוב באמצעות פניה יזומה לממונים הישירים ולבקש את דעתם באופן ישיר. ניתן לנהל שיחת משוב דומה גם עם מנהלים במקומות עבודה קודמים או עם ממשקי עבודה אחרים בעבודה הנוכחית.

כשמבקשים משוב, יש להקשיב ולאסוף את הנתונים. אם משחררים את הצורך להגיב, ההתגוננות הטבעית פוחתת ומתפנה מרחב אותנטי של הקשבה. ביקורת היא, בדרך כלל מידע שימושי שמגלה כיצד מישהו אחר רואה אותנו ויש לוודא שאנחנו מקבלים את המידע הזה במלואו באופן ענייני ורגוע ככל שניתן.

סביר להניח שכל הערה או שפת גוף שמשדרות התגוננות עשויות לגרום לצד השני להפוך את השיחה למעורפלת או לסיימה. לפיכך מומלץ לשאול שאלות הבהרה בלי לקרוא תיגר על הנאמר, לגלות ערנות למילים הנאמרות ולהבין היטב את משמעותן כמו "עבודת צוות טובה יותר" או "שיפור תקשורת" ואת הצורך הארגוני העומד מאחוריהן.

כך למשל, אם נאמר למנהל שהוא אמור לשפר את כישורי המנהיגות שלו לפני שיזכה לקבל את הקידום הבא – הוא יוכל להבין מהי הנהגה טובה יותר דרך העלאת שאלות, ובשלב הבא ליישם האצלת סמכויות וליצור תהליכי עבודה שיבטיחו ביצוע מיטבי ללא פיקוח ישיר הדוק כפי שהוא נוהג.

הגדרת מטרות. כשמבקשים משוב, יש לשאול את עצמנו מהן התוצאות הטובות ביותר האפשריות של הביקורת. אם אנחנו מוצאים את עצמנו כיעד להתקפה, ניתן לברר עם הצד השני את מניעיו לכך ולהבין היטב את הבעיה האמיתית. במידה ואנו מתקשים לפענח את המשוב שאנו מקבלים, ניתן לבחור ביחד עם המבקר בסוגיית מפתח אחת או שתיים כדי להתמקד בעיקר ולחולל שינויים בהתאם.

משוב בסיום העבודה. גם לעוזבים את מקום העבודה מומלץ להקפיד לקבל משוב בונה וכנה ממקבלי ההחלטות בחברה הקודמת, כדי להבין כיצד אנחנו נתפסים על ידיהם. אחרת, אנחנו עשויים להיתקל גם במקום העבודה החדש באותן הבעיות שאיתן התמודדנו במקום העבודה הקודם. ניתן לעשות זאת באמצעות העלאת שאלות, כמו "איזה כישורים אנחנו מפגינים?" ו"מה עלינו לעשות כדי לפתח כישורים נוספים חיוניים?". משוב זה יכול לסייע לנו לחשוף את האתגרים העומדים בפנינו, שלא תמיד ברורים לנו וסביר להניח שילוו אותנו בכל מקום עבודה חדש כל עוד לא נתמודד עימם באופן יסודי.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות להגיב בעת קבלת משוב על נושאים טעוני שיפור? באיזו תדירות הינכם/ן מבקשים/ות משוב באופן פרואקטיבי?

פורסם באתר ynet

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

ברור לכולם שהכעס מזיק, ואף על פי כן אנחנו כועסים באופן טבעי. אנחנו כועסים לרוב כשאדם מזיק לנו או מבזה אותנו, עשה "לנו" דבר שלדעתנו לא היה צריך לעשות, לא עשה את מה שאנו חושבים שהיה צריך לעשות וכו'.
רגש הכעס, המאיים והאנושי – האם עלינו לעמעם אותו, לרסן אותו, לדכא אותו? האם נמהר לחמוק מפניו בכל פעם שהוא מסתמן אצל הזולת ומתגלה בתוכנו? האם עלינו תמיד לנטרל אותו?

כאן מתבקשת הבחנה בין כעס שאינו בריא לכעס בריא כיוון שאנחנו כועסים כעס בריא ולגיטימי, לעניות דעתי בדיוק על אותם דברים שאנחנו כועסים כעס לא בריא.

למשל, עובד שמעוניין לזכות בקידום מקצועי בעבודה אך עמיתו זוכה בתפקיד הנכסף. הוא עשוי לגלות כעס ומרמור כתוצאה מהחלטה זו, על העמית, על הממונה. עם זאת, במידה והוא מחזיק באמונה מבוססת קבלה עצמית וגמישות מחשבתית בנוסח "אני רוצה להתקדם מקצועית בעבודה, אבל גם אם אני לא אקבל את הקידום המבוקש אני עובד מקצועי ובן אדם שעשוי לטעות מדי פעם", סביר להניח שלצד הכעס שהוא חווה הוא יתקשר עם הממונה עליו בצורה בונה בניסיון לברר מהן הסיבות שלא זכה בקידום ומה עליו לעשות כדי לזכות בו. גם במידה והממונה עליו לא יזוז מעמדתו וישאיר את המצב על כנו, הוא יסתגל בצורה בונה וחיובית לאירוע שלילי סובייקטיבי זה במובן שהמצב החדש אינו נעים מבחינתו, אך גם אינו בלתי נסבל.

בכל ארגון ניתן למצוא אנשים שעשויים להיפגע, באופן טבעי משינויים- חלק בלתי נפרד מהוויה הארגונית, כגון פיטורין, ביטול יחידות קיימות, סבבי קידום, מיזוגים וכו'. הפגיעה משמעותית יותר בחברות בהן מטפחים תחושת שייכות עמוקה בקרב העובדים. כתוצאה מכך, ישנם עובדים שבתחושתם נפלו קורבן לאי צדק, עשויים לחוש נבגדים כי הם היו מוכנים לעשות רבות למען החברה, בין היתר מתוך אמונה שהיא תתגמל אותם ותשמור עליהם. ייתכנו עובדים שיבחרו לראות כוונות זדון בהתנהגותם של אחרים, גם כאשר ישנו ספק לכך ויגנו אותם בהתאם. לעומתם, ייתכנו עובדים אחרים שיחושו כעס בריא כאשר ברור להם שהאחרים נהגו כלפיהם בכוונת זדון, אך הם יכעסו פחות אם ישנו מקום לספק בכך. כתוצאה מכך, התנהלותם תהיה עניינית עם ציפיה למקצועיות ולענייניות מצד ממוניהם. הם ידעו, לרוב לעשות את ההפרדה ביחסם כלפי הארגון שהם מועסקים בו ומוקירים את העשייה העסקית, את ערכיו וכו' לבין היחס למנהליהם שהוסמכו לנהל את הארגון גם אם לא נהגו כהלכה לדעתם.

אנשים רבים חוששים להיכנס למחלוקות (שגם הן חלק משגרת היומיום) כיוון שאינם חשים בטוחים שיוכלו לנהל אותן כהלכה, בין היתר מחשש להתפרצות כעס בלתי נשלט שלהם או של הצד השני שיניב תוצאות בלתי הפיכות. הבעייתיות בסכסוך בהקשר זה בדרך כלל אינו הסכסוך עצמו, לדעתי אלא הפחד והכעס שהוא מעורר כאשר הוא נותר לא פתור. מחירו של סכסוך לא פתור הוא עצום- מקור משמעותי לשחיקה, למתח וכו'.

תרחיש אחר: כאשר אנו מעלים יוזמה/הצעה חדשה והממונה בתגובה מבטל אותה בזלזול בתחושתנו, אנחנו עשויים לחוש כמו "בעיטה בבטן" והרגשות מתלקחים באופן טבעי: כעס, כאב, כישלון וכו'. לברוח ולדכא את הרגשות הן שיטות נפוצות של שליטה. ככל שאנחנו "נאבקים" כדי לשלוט על הקרביים שלנו, אנחנו לעיתים בלא מודע הופכים באופן חיצוני ללחוצים ומגיבים יותר ומערערים כלפי חוץ את היכולת לבנות אמון וליטול אחריות. בהתייחס לכאב זה, אנחנו מחויבים ראשית כל כלפינו להכיר ברגשות שאנחנו חווים, לקבל אותם כאנושיים ולרכז את תשומת הלב על מה שאנחנו יכולים לשלוט- הביטוי ההולם של הרגשות ובהתאם לכך על פעולותינו בהלימה לערכים שלנו.

כעס חיובי משמעותו שאנחנו עדיין נוכל לשמור על די קור רוח כדי לבחון ראיות המערערות על ההיקשים שלנו. הכעס והתסכול אינם מעוותים את החשיבה לגבי מה שאירע לנו ובאותה הזדמנות אנחנו מאפשרים להרחיב את נקודת מבטנו ולראות גם את נקודת השקפתו של האחר כיוון שייתכן ואין לנו די ראיות כדי לבסס את ההנחות שלנו. אנחנו יכולים אז לראות את העולם במלוא מורכבותו ולא במונחים של "שחור ולבן" שאופייניים במצבים מעין אלו. מכאן קרוב לוודאי שנוכל לקיים דיאלוג בונה עם אותו אדם, לקחת צעד אחורה ולשאול גם את הצד השני שאלות, כגון מהן המטרות המשותפות שלנו, מה אנחנו רוצים להשיג. מנקודה זו, אנחנו יכולים להשיג, לעניות דעתי התקדמות משמעותית יותר. בכל אופן, אם איננו יכולים לתקן את המעוות, הכעס הבריא יאפשר לנו לעבור לסדר היום הרבה יותר מהר ולהמשיך הלאה מאשר במצב של כעס לא בריא, מעין צעקה אילמת.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות לפעול כדי להקל ולהתמודד עם כאבי הכעס?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

בני אדם מתנגדים, בדרך כלל לכל דבר הגורם להם בתפיסתם הסובייקטיבית לנזק, להפסד, לכאב או למצוקה כשבמאזן הכולל באומדן השינוי תוצאת השינוי תהיה שלילית. כל שינוי כרוך במהותו בהפסד כלשהו, שנובע בראש ובראשונה מההתנתקות מהמצב הקיים. כל מצב שהאדם מצוי בו פרק זמן ארוך יוצר גירויים מספקים ומהנים, בדרך כלל בהיכרות עם המצב ובידיעה כיצד להתמודד בו. גם אם המצב בכללותו שלילי ולא נעים, כרוכה נטישתו בוויתור על צדדים אלו.

גם כאשר הנהלת החברה מקפידה להפוך את העובדים לשותפים ביעדים ובתוכניות העבודה השנתיות, מתוך אמונה שעובד שמכיר את התמונה הגדולה יוכל לתרום בצורה משמעותית למימושה וכן מתוך ידיעה ששיתוף זה משרה ביטחון, ייתכנו עדיין קשיים, במיוחד אם מדובר בשינויים שנוגעים אישית לקידומו של העובד בחברה או לחלופין לעתידו בה. גם כאשר החוזה הפסיכולוגי של קביעות בעבודה בין המעסיק למועסק לרוב התמוטט ובמסגרת צמצומים, שינויים, מיזוגים וכו' אנשים רבים מפוטרים או מועברים לתפקידים אחרים וכו', הצורך ביציבות ובביטחון בקרב עובדים שכירים בדרגים מקצועיים שונים עדיין משמעותי, באופן כללי לדעתי כחלק מתחושת ההישרדות היומיומית, בעיקר בעלי משפחות. לרוב הוא אינו נאמר או מוזכר אך הוא מצוי באיזשהו אופן.

עובדים עשויים לחוש, באופן טבעי חוסר אונים, תסכול, כעס וכו' מול שינויים המתפרשים כטלטלה כמו פיטורין. הם עשויים לגלות התנגדות פעילה או פסיבית נוכח שינויים, גם אם הכרחיים בראייה הכוללת הארגונית-העסקית, אינם תלויים בממוניהם וכו' כמו מיזוגים עם חברות אחרות.

כיצד ניתן להתמודד כעובדים, באופן מעשי עם שינויים?

העלאת רמת סובלנות לשינוי. אנשים עשויים להתנגד לשינוי, מתוך חשש שמא הם לא יוכלו לפתח את המיומנויות ואת דפוסי ההתנהגות החדשות שתידרשנה מהם כתוצאה מהחלתו. סובלנות מוגבלת יכולה לבוא לידי ביטוי בכך שעובדים ומנהלים כאחד יכולים להבין את הצורך בשינויים ברמה השכלית אך יתקשו לעשות את המעבר ברמה הרגשית. יהיו אף כאלו שיתנגדו לשינוי גם כאשר הם מבינים שהוא שינוי חיובי. לדוגמא, עובד שמקבל קידום מקצועי בעבודתו כתוצאה מהשינוי יהיה שמח על כך, אך מצד שני עשוי לחוש חוסר נוחות ולהתנגד להיבטים מסוימים במצבו הנוכחי. תפקיד חדש ושונה מהתפקיד הקודם דורש לאמץ דפוסי התנהגות חדשים, לפתח מערכות יחסים חדשות ושונות מהקודמות וכו'. אם השינויים הם משמעותיים והסובלנות של האדם לשינוי היא נמוכה, הוא עשוי להתחיל באופן פעיל להתנגד לשינוי מסיבות שונות, גם אם הוא אינו מודע לכך באופן מודע.

אנשים לפעמים גם נוטים להתנגד לשינויים ארגוניים כדי "להציל את כבודם". הם סבורים, כי הליכה עם השינוי היא מבחינת הצהרה כי חלק מההחלטות או האמונות הקודמות שלהם היו שגויות.

אבחנה מבין אפשרויות רבות, מתוך מודעות עצמית גבוהה על השפעת השינוי ברמה האישית והמקצועית יכולה לסייע להתגבר על התנגדות לשינוי ולזרום עימו, בדומה לאבחנה מדויקת הנדרשת ברמת מאקרו כאשר מנהלים בוחנים אפשרויות של התנגדות לשינויים בקרב העובדים. .

פיתוח כישורים רוחביים. כישורים הניתנים ליישום במגוון רחב של תפקידים ואף בענפים שונים. אנחנו לעיתים סבורים שלא נוכל ליישם את רמת הידיעות והניסיון המקצועי שלנו בתפקיד הנוכחי במילוי תפקידים אחרים, כשמדובר בהעברות בין מחלקות, מיזוגים, מיקור חוץ וכו'.

אם נחשוב על התפקידים השונים שביצענו במהלך הקריירה או במהלך ההתפתחות המקצועית בחברה הנוכחית, נוכל להעלות רשימת מיומנויות וניסיון מקצועי שרכשנו ורלבנטיים בהסתגלות לשינויים שאנחנו נדרשים לעשות. אם נפלה בידינו ההזדמנות לשתף פעולה עם עובדים ממחלקות אחרות או מתחומים שונים, מומלץ לדעתי לנצלה כיוון שהיא דרך מצוינת להעשיר את הידע, לעסוק במשימות נוספות שמחייבות אותנו ללמוד דברים חדשים. בסופו של דבר, רכישת כישורים רוחביים מחייבת למידה בלתי פוסקת של כישורים חדשים שמאפשרים התפתחות והתאמה לדרישות המשתנות, הן של השוק, והן של החברה בה אנחנו מועסקים.

לבקש משוב מהממונים. מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב בלתי פורמלי כחלק אינטגרלי וקבוע מהניהול השוטף היומיומי בנוסף למשוב הפורמלי שנערך פעם בשנה. עם זאת, מניסיוני המקצועי פעמים רבות הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב היזום נדחק. מומלץ כעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב על איכות הביצועים המקצועיים. המשוב היזום מאפשר לעובדים להעלות תחושות, ספקות, שאיפות וכו', לקבל מענה ישיר מהמנהלים ולהיות מסונכרנים עימם. פנייה יזומה זו, ממקום של ביטחון אישי ומקצועי מעידה על אחריות של העובדים לעשייה המקצועית שלהם ועל מחויבותם לארגון בו הם מועסקים. בנוסף, היא מסייעת להקטין את הסיכויים להפתעות לא נעימות בעיני העובד והכנה בהתאם בעת קיום שיחת המשוב הפורמלית השנתית.

כיצד אתם/ן כעובדים/ות שכירים/ות מתמודדים/ות עם שינויים בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"בורח יהודי ממקום שהצרות מצויות שם, הצרות רודפות אחריו לכל מקום שהוא הולך לשם." ש"י עגנון

פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד.

יחד עם זאת, מה שעובר עלינו במקום העבודה הנוכחי, למרות הנסיבות המוצקות מבחינתנו וההתייחסות של האחרים כלפינו הוא פרי היצירה האישית. לעיתים אנחנו סבורים שאלו הנסיבות ואלו הממונים והעמיתים שפועלים בצורה לא נאותה. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת חושבים שנכון יותר לפתוח דף חדש במקום בו "נהיה אחרים", שאף אחד אינו מכיר אותנו.

הבעיה היא שלרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.

גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים וכדומה, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם. בסופו של דבר, האנשים שסביבנו הם האנשים שבחרנו בהם, לעבוד ולשהות במחיצתם. אנחנו עשויים לחוות דפוסי התנהגות מקוממים בעינינו של ספקים או לקוחות ובכל זאת אנחנו מאפשרים להם להישאר מסיבות עסקיות ואחרות, להימנע מהצבת גבולות כלפיהם. אם הסביבה האנושית מסביבנו מאמללת אותנו (מעסיקים שאינם מעריכים את עבודתנו, עמיתים לא מפרגנים וכו'), זוהי לא אשמתם אלא אשמתנו כיוון שאנחנו "משכנו" אותם לחיינו ומאפשרים להם להישאר.

אם לא התקדמנו לתפקיד ניהולי במקום העבודה הנוכחי, ייתכן ונתקבל לתפקיד זה במקום עבודה חדש, אך המרכיב האישי או המקצועי שלנו שעיכב את הקידום יופיע בדר"כ בצורה אחרת. אם אנחנו, למשל איננו בטוחים ביכולת שלנו לקחת סיכונים או לנקוט עמדה, או לחלופין להגיד בצורה ישירה ואותנטית לאנשים שאנחנו סבורים שהם טועים ומדוע – חוסר ביטחון עצמי כמרכיב חיוני בעבודה ניהולית יופיע במקום העבודה החדש. בהקשר זה, נצטרך בשלב מסוים להניח בצד את הפחדים שלנו ולקחת את הסיכונים הדרושים.

אם אנחנו נוטים להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו. יתרה מזו, העולם אינו סובב סביבנו. כשאנחנו מועסקים בתוך ארגון, מומלץ לצאת מתוך עצמנו. כל מה שצריך להדריך אותנו, בהקשר זה הוא אינו ההצלחה האישית אלא התרומה לכלל ולנהוג בפרואקטיביות.

כל אחד מאיתנו עובר בחייו שיעורים מיוחדים לצורך התפתחות. מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם. הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם, אבל אין מנוס מהתמודדות כי לכל מקום שאנחנו פונים, בכל מעגלי החיים אנחנו מביאים את עצמנו ואת הפחדים שלנו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט. ככל שאנחנו מצליחים לעבור את השיעורים האישיים שלנו באמצעות מקומות העבודה, להבין את משמעותם ולצמוח באמצעותם, כך אנחנו חשים שאנו חיים את הבחירות המדויקות לנו.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: