Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘פוליטיקה’

עסקים משפחתיים

עבודה בעסק משפחתי אמורה להביא בסביבה אידיאלית לשגשוג כלכלי כיוון שמשפחה חזקה ומלוכדת, לרוב יוצרת פוטנציאל רב ועוצמה לעסק. עסק משפחתי במיטבו נהנה מתחושה של זהות ומטרות משותפות, מחויבות מתמדת לעסק ואקלים חיובי.

משפחה היא ערך. בקרב רובנו רווחת האמונה כי משפחה מעל הכול ולכן קרוב משפחה העובד בעסק נראה, לכאורה כהבטחה לנאמנות והמשך לדורות הבאים. העסק המשפחתי שם דגש לרוב להיסטוריה המשפחתית המשותפת ולמערכות יחסים האופייניות לבני משפחה.

משפחה מרובת דילמות. לעיתים, עסקים שבורכו ביתרונות בולטים אלו הם מרובי קונפליקטים. הסימן המובהק והמשמעותי לקונפליקט הוא אי היכולת לפתח דיאלוג כן ואמיתי על הבעיות המציקות לבני המשפחה בעסק. לעיתים קרובות חוששים בני המשפחה לדבר בפתיחות בנושאים שונים מחשש לפגוע או לאבד קשר בעקבות העברת מסרים קשים. הביקורת המושמעת, בגלל הקשר האישי ההדוק עשויה להיתפס כהאשמה ולא כמשוב חיובי לצמיחה ולהתפתחות.

אף אחד, מתוך ניסיוני המקצועי אינו יכול לתפקד טוב יותר ללא משוב.  למעשה, אפשר לטעון כי מתן משובים נהדרים הוא אחד מתפקידיו החשובים ביותר ומאתגרים של כל מנהל כיוון שמתן משוב אפקטיבי מסייע לעובדים לשפר את הביצועים שלהם והופך את החברה לטובה יותר בכל מה שהיא עושה. הנטייה הכללית לחשוב שמשוב אפקטיבי תלוי באיכות המידע, אבל ה"איך", לעניות דעתי חשוב לא פחות, בין היתר לאור הרגישות הגבוהה של אנשים רבים לביקורת, על אחת כמה וכמה כשמדובר בקרובי משפחה. לפיכך, שיחות משוב חייבות להיות מנוטרלות עד כמה שניתן מהיבטים רגשיים, להעצים את הטוב ברמה האישית והמקצועית ולהיצמד לעובדות ולהשפעה של דפוסי ההתנהגות/ביצועים. לקיים דיון לגבי השינויים שאנו כמנהלים מצפים לראותם, כיצד ומתי יבוצעו וחיוני לוודא שהעובדים מבינים היטב את הציפיות הללו.

כשאנו עובדים עם בני המשפחה, החשיבות לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים וכנים בין קרובי המשפחה עולה ביתר שאת כדי שהעסק יפעל ביעילות. לקחת את הזמן להכיר כל אחד מאנשי הצוות, גם אם מדובר בקרובי משפחה, על אף ההיכרות ואת שאיפותיהם בחיים האישיים והמקצועיים באמצעות שיחות פרטיות או הקשבה לנאמר על בסיס יומי בקרב חברי הצוות.

הצבת גבולות. עבודה עם משפחה משמעותה, בין היתר שהעניינים האישיים בדרך כלל "לא נשארים בבית" כשהולכים למשרד. מחובתם של המנהלים, לעניות דעתי להגדיר גבולות ברורים ביתר שאת כדי לשמור על הדרמה האישית בבית ולהקטין את הסיכון להרוס את סביבת העבודה של כל עובדי החברה. לפעמים בעיות משפחה יהיה חזקות מדי מכדי להתעלם מהן או לדחות בזמן העבודה ותידרש תשומת לב מיידית כדי לסייע לעסק לשגשג. באותה מידה, לא יהיה זמן להתמקד בהם כאשר הצרכים העסקיים יהיו חשובים יותר מהקשרים משפחתיים וידרשו את המיקוד הניהולי כדי לתת להם מענה קודם כל.

מבנה ארגוני ברור יאפשר לנהל את הדינמיקה המשפחתית לצד ניהול העסק בצורה יעילה. לבני משפחה שינהלו את החברה ואת עצמם עשויים להיות מניעים נסתרים, במיוחד אם הם לא ביחסים טובים עם קרוב משפחה אחר, או אם הם פועלים על פי האינטרסים האישיים שלהם. כפיתרון לכך,  חברות רבות בוחרות למשל במנכ"ל שאינו קרוב משפחה לנהל את החברה ויוכל להביא מימד של אובייקטיביות ומקצועיות.

כמו כן, הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. בחברות בהן מועסקים קרובי משפחה עשויים להיות כאלו שיינצלו את קשריהם המשפחתיים להטות את הכף לטובתם במצבים שונים, בתהליכי קידום מקצועי ולגרום לתחושת מרמור בקרב העובדים שאינם משתייכים למשפחה. הקפדה על תהליכי גיוס ומיון עובדים מתאימים ולהיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקידים המוצעים, סולם קידום מקצועי על סמך קריטריונים אובייקטיביים יאפשרו לצמצם את תחושת ה"איפה ואיפה". בנוסף לכך, ישנה דרך נוספת לבחור את האדם  המתאים ביותר – לקדם עובדים שמעוניינים בעבודה מתוך רצון להשפיע, לייעל, לפתח, להניע- כל אותם נתונים מהם מורכבת עשייה ניהולית-מנהיגותית ולא רק מעוניינים בהטבות של המשרה.

כל דור צריך לשקול מטרה וכיוון משלו. לכאורה נראה כי דרכם הסלולה של בנים ובנות לעסקים משפחתיים מהווה יתרון ברור. מבט נוסף מגלה כי לצד היתרונות, קיימים גם לא מעט אתגרים.  הדור הממשיך צריך להתמודד עם שאלות של זהות, חששות המלווים כניסה לנעליים גדולות.
בעסקים בבעלות משפחתית צריכים לדון בתוכניות הירושה וברציפות הניהולית שיקבעו את התפקידים ואת תחומי האחריות של כל היורשים ולחפש בקרב הדור הקודם חונכים מתאימים. חונכים אלו יקנו, על פי תכנון מראש של פריסת זמן ותכני ההדרכה את כל מה שהם יודעים על העסק לבני המשפחה שינהלו את החברה אחריהם ויבטיחו את התהליך בצורה חלקה.

עם זאת, חשוב לזכור כי העברה בין דורית היא לא בהכרח מרוץ שליחים אלא התפתחות. הדור המקים צריך לזכור כי היזמות היא לפעמים גנטית. מחד, היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הינם כלים ניהוליים חשובים מעין כמוהם. מאידך, הדור הממשיך מחויב להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים בקרב עובדי החברה. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהן, בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה אך לאור כניסה של מתחרים חדשים לשוק ושינויי כללי המשחק הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר נדרשה החברה להתייעל. ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים.

זהו גם אחד מיתרונותיו של מנכ"ל שאינו משתייך למשפחה כיוון שאלו שיש להם אינטרס כלשהו בטכנולוגיה / תהליכי עבודה ישנים לא יהיו אלה, באופן טבעי שיאמצו את הטכנולוגיה החדשה. בדרך כלל, הרצון לשנות יגיע מכיוונו של מישהו שהגיע מבחוץ, נטול אינטרסים רגשיים, מישהו שלא יהיה לו מה להפסיד משבירת הסטאטוס קוו.

לסיכום, עסקים משפחתיים, מטבעם צריכים להתמודד עם יותר אתגרים מאשר עמיתיהם הארגוניים שלהם. הם חייבים לנווט קשרי משפחה שיכולים להשפיע רבות על צמיחה עסקית. סוגיית הירושה עשויה להוביל לקונפליקטים ויחסים מורכבים בין בני משפחה וקווי התפר שבין הבעלות והניהול הם לעתים קרובות מטושטשים. מסירת עסק משפחתי לדור הבא יכולה להיות משימה מרתיעה. עם תוכנית ירושה ברורה, עבודה משותפת כדי לטפל בבעיות ניהוליות וכו', עסקים משפחתיים יכולים לחיות הרבה מעבר הדור הראשון ולהתחרות בהצלחה מול חברות אחרות.

כיצד נוצר איזון בין משפחה לניהול בעסק משפחתי מניסיונכם/ן? מה מאפשר זאת?

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהליםעבודה חדשה.  אנשים חדשים, תפקיד חדש להטביע בו חותם אישי, נהלים חדשים. רוצים לעשות רושם חיובי ולהשתלב בעניינים במהירות האפשרית.

להתחלות ישנה חשיבות מיוחדת. "התחלנו ברגל ימין", כך מאמינים שנמשיך. פחדים צצים באופן טבעי (מכישלון, שזאת לא העבודה שייחלנו לה/שהבטיחו לנו בריאיון וכו'). אנשים מחפשים לייצר תחושת ביטחון אישי, כמו מילוי ציפיות המערכת/המנהל, האם אני מתאים, חיבור לאופי העבודה וכדומה.

התחלת עבודה חדשה טומנת בחובה אתגרים חדשים. לאחר שהיינו מבוססים במקום העבודה הקודם, הכרנו היטב את הפוליטיקה הארגונית, ידענו לייצר שיתופי פעולה, כעת מגיעים למקום אחר ומתחילים לבנות את עצמנו מנקודת אפס.

גמישות. עבודה חדשה תובעת לימוד של חומר חדש, משימות חדשות וכו' ומצריכה, לעיתים קרובות להישאר שעות נוספות בעבודה בהתאם. לעיתים כדי לגלות גמישות בשעות עבודה משמעותה אינה לוותר על שעות הפנאי כל הזמן, אלא להיות נכונים, למשל לעמוד בראש פרויקט שיביא לאיזון ולחודש שקט בעבודה באופן יחסי.

גמישות מתבטאת גם בסבלנות. מתוך רצון אנושי להתקדם בעבודה במהירות הבזק, אנו עשויים להתעלם מההתחלה של הלא נודע, שחשוב להקדיש למידה בצורה הדרגתית, מתאכזבים שתנאי העבודה אינם בדיוק הולמים לצרכים שלנו. אנו עשויים למצוא את עצמנו, בלא מודע לעיתים קרובות בתוך מציאות עתירת בעיות שחייבים לפתור את כולן כדי לחוש שמחה וסיפוק, כמו נראות המשרד, תוכן תפקיד שונה ממה שהבטיחו לנו. הבעיה היא שכנגד כל בעיה שנפתרת צצה אחת חדשה ואז במהירות רבה עשויים לחוות את המציאות בעבודה כלא נעימה עד עוינת, קולגות/מנהלים מגלים חוסר סבלנות עד אנטגוניזם, הנסיבות אינן משתפות איתנו פעולה וכדומה. חשוב לגלות, בהקשר זה מתוך ניסיוני פרופורציה ולהבדיל בין עיקר לתפל. לשאול את עצמנו האם מתנים את השמחה בעשייה המקצועית בדברים משתנים מחוץ למעגל ההשפעה שלנו, כמו קבלת הקידום המקצועי המיוחל, כיצד אנו מתייחסים לסביבה המקצועית- כאמצעי להתקדם או מפתחים ומטפחים את הקשרים החברתיים והמקצועיים ללא התניה כלשהי.

למדוד הצלחה. הצלחה יכולה להיות עניין חמקמק מאוד, במיוחד כשאיננו יודעים להגדיר אותה בצורה ברורה. ניתן לחשוב שאם לכל ארגון ישנה מערכת של ערכים יהיה די קל להבין מהן ההזדמנויות שלנו להצלחה. אם הערכים מתמקדים, למשל בחשיבות העליונה שאנו מייחסים ללקוח נרצה לשקול את מאווייו של הלקוח וצרכיו ולתת להם מענה בכל מה שנעשה. כך גם ברמת הפרט. יתרה מזו, הצלחה היא סובייקטיבית ולכן חשוב ליזום תיאום ציפיות עם הממונה החדש על מאפייני ההצלחה בתפקיד, להבהיר את היעדים להשיגה וכיצד למדוד אותה כדי לא להגיע, במצב קיצון להודעה מפתיעה של אי התאמה לתפקיד כי לא עמדנו בציפיות.

כמו כן, חשוב לתאם משוב יזום כיוון שמרביתנו כעובדים זקוקים לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עלינו ועל עבודתנו, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. מומלץ, לעניות דעתי לשחרר את ההתניה השכיחה של קיום שיחת משוב לתגמול מיידי ולראות בקבלת הערכה ומשוב ככלים של צמיחה והתפתחות ותורמים לשיפור ביצועים. במאמר משוב יזום מצד העובד עמדתי על החשיבות ליזום משוב ודרכי פעולה לקיימו.

כשמדובר בעבודה חדשה אנו נוטים, באופן טבעי לחשוב שאנשים אחרים במקום העבודה יודעים מה  טוב עבורנו כי אנו טרם מכירים את דרכי ההתנהלות האפקטיביים בחברה, מה חשוב ומה לאו וכו'. חשוב, לדעתי למצוא איזון בין הקשבה לאחרים שפעמים רבות נוטים לתת ייעוץ גם מבלי שנבקש לבין לסמוך על תחושות הבטן שלנו, לדוגמא כיצד מדויק עבורנו לפעול בסיטואציות מסוימות, כיצד לקדם את הפרויקט שאנו ממונים עליו.

אילו כישורים יש לרכוש? תהליך למידה אינו מסתיים. למידה פורמלית נמשכת, בין אם זה בין כותלי האוניברסיטה או בחדרי ההדרכה בחברה, וישנה למידה א-פורמלית הנובעת מסקרנות.

שאלות טובות גורמות לנו לחשוב ולהפעיל את המוח שלנו כדי לעבור ל"מה אם" ל"כיצד". שאלות יכולות לסייע לנו להתמקד על מה שאנחנו רוצים ואיך אנחנו הולכים לקבל את זה. בסופו של דבר, התשובה חייבת לבוא מבפנים. כשנמצאים מחוץ למסלול המקצועי או תקועים, ניתן לשאול את השאלות הבאות, כמו "מהן המיומנויות שרכשתי במהלך השנה שעברה?", "מהן המיומנויות שאני בהחלט צריך/ צריכה לרכוש כדי להצליח בעבודה"? "מי אני רוצה להיות?".

יתר על כן, אנשים רבים נוטים למדוד הצלחה ואת ההישגים שלהם במונחים של כסף, כוח, מעמד, הישג, הכרה אך המנהלים/העובדים המשפיעים יותר מגדירים הצלחה בסטנדרטים שונים- השירות שלהם, העצמת אחרים, טיפוח מערכות היחסים. הם נדיבים, באופן שוטף עם זמנם, מרצם, כישוריהם, לא כאירוע חד פעמי.

לפיכך, לצד רכישת כישורים חדשים רצוי, לעניות דעתי לשתף ב"מתנות" שלנו. במידה וזכינו לשפע של חוכמה שנבנתה במשך שנים של ניסיון או ידע חדשני יש לחלוק אותו עם הסובבים. למצוא את הדרך להפיץ את מה שאנו יודעים לצד הפעלת שיקול דעת וניהול בקרה לגבי אופן העברת הידע וכו' כדי למנוע ניצולו לרעה כמו גניבת רעיונות.

מהם האתגרים של עבודה חדשה עימם התמודדתם/ן או מתמודדים/ות? דרכי התמודדות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

בן אדם מה לך נרדם

"בן אדם, מה לך נרדם קום קרא בתחנונים שפוך שיחה, דרוש סליחה מאדון האדונים. רחץ וטהר, ואל תאחר בטרם ימים פונים". מתוך הפיוט הראשון שפותח את מחזור הסליחות בחודש אלול.

בן אדם– אדם מלשון אדמה לעליון. האדם פונה לעצמו מתוך ראיית גדלות האני האמיתי שלו, מתוך הידיעה שבצלם אלוקים ברא אותו. הקדושה הזאת מחייבת אותו להימנע ממחשבות וממעשים רבים שאינם טובים, הוא יכוון את עצמו להתנהלות של "סור מרע ועשה טוב".

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם. כוחן של מילות עידוד ושבח ידוע. מתן שבחים כמנהלים לעובדים הכפופים לנו במינון נכון, בעדינות ובחוכמה יכול להעלות את רף השיאים האישיים שלהם, לייצר אנרגיה חיובית של שמחת עשייה. במחמאה קטנה במידה והיא כנה, אנחנו יכולים להכניס מנות של קסם למערכות היחסים שלנו. אנחנו יכולים כממונים לקרוע את הניתוק שעובדים חשים לעיתים באופן טבעי, לפעמים כתוצאה מעומס של דרישות והתחייבויות דרך התייחסות רצינית להבטחות שניתנו להם, במתן הוקרות באופנים שונים וכו'.

משמעות אדם מחייבת, בעיניי גם בשמירת נאמנות לעצמו- בהקשר זה בפיתוח הקריירה. אם מדובר בשכירים, יש לשאוף להימצא במקום עבודה, לעניות דעתי לצד ההתמודדות עם הדאגות הכלכליות ופרנסה קבועה ויציבה בו אנו יכולים להיות "האני הטוב ביותר שלנו". לרצות לעבוד בארגון שערכיו עומדים בקנה אחד עם ערכינו כי מערכת הערכים והאמונות שלנו הן האמת שלנו,  שסדר העבודה היומיומי שלנו מורכב מעשייה משמעותית עבורנו ובעלת ערך ללא תחושה של "העברת זמן בעבודה" עד שייגמר סופו של יום. ייתכן וזה נראה מובן מאליו או לחלופין בגדר אוטופיה לרבים מאיתנו אך זוהי העבודה הפנימית היומיומית והמאתגרת של אותנטיות. לדעת מי אנחנו ברמה העמוקה ביותר, להכיר את תהליכי החשיבה הפנימיים שלנו,  לזהות את נקודות החוזק ולהעצים אותם, כמו האם ברור לנו מהו הניסיון המקצועי והניהולי שלנו, היכולות המקצועיות שלנו, ההישגים במשרות השונות שאיישנו עד כה ולזהות את ההשתקפות שלנו כבני אדם ברמת – ערכים, תכונות, יכולות. למפות באופן שיטתי את נקודות הזמן בהן אנחנו יעילים ושבעי רצון וכו' ובסופו של דבר להופיע בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות הינה הבסיס של שייכות, שכן ללא היכרות מעמיקה עם עצמנו לא נוכל גם, לעניות דעתי בסופו של דבר להוביל או להשפיע על אחרים.

מה לך נרדם. נרדם הוא בחינת הנשמה הנמצאת בדממה במדרגת הדומם, ללא חיות. הקריירה המקצועית אינה, לדעתי החלטה חד פעמית שנעשית בשלב מוקדם בחיים.  יש לחדד או להגדיר מחדש את מה שאנחנו אוהבים לעשות או מתכננים לעשות, מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות (חיבור לאותנטיות), היכן וכו' כחלק מצמיחה אישית ומקצועית.

להעריך מחדש כישורים וערכים שלנו, לעדכן את הכישורים כל העת כדי להישאר תחרותיים בשוק העבודה, לזהות ולתפוס הזדמנויות לפיתוח הקריירה הינם צעדים מעשיים בשמירת הרלבנטיות. הרלבנטיות היא בבחינת ביטחון תעסוקתי בתוך שוק עבודה לא יציב שאינו מבטיח כבעבר, למשל מסלול קריירה ברור או פרישה נוחה. היא גם תוצר של שמירת האותנטיות שעליה הורחב בסעיף הקודם- לפתח את אמנות ההקשבה לפרדיגמות שלעיתים מעכבות אותנו כי הן יוצרות פעולה אוטומטית שהיא תמיד זהה ולא תמיד מובילה לתוצאות שאנחנו רוצים  ולהיות מחויבים להתמודד עם אמת שפעמים רבות אינה נוחה. דרך מעשית מבין רבות לצאת ממעגל הקסמים של שחזור אמונות הינה דרך נקיטת פעולות בצורה הפוכה מההתנהלות הרגילה שלנו ולראות שאנו משיגים תוצאות טובות יותר.

כמו כן, הרלבנטיות בקריירה נשמרת דרך רצון כנה לבקש משוב – גורם משמעותי בניהול קריירה. קבלת משוב ענייני ומקצועי נועד להבין לעומק את הסיבות לקריירה תקועה ולבחור "להתעורר" ולחולל שינויים, כגון בחירת נתיב חדש שלא חשבנו עליו קודם לכן. במאמר "אהבת התוכחה" עמדתי על היבטים פרגמטיים של בקשת משוב בנקודות זמן שונות בעבודה, אופן קבלת המשוב וכו'.

לעצור מדי פעם. לא ניתן לעשות חשבון נפש אמיתי מבלי לעצור מדי פעם ולהקצות זמן למחשבה, היכן אני או החברה בה אני מנהל רוצה להיות והיכן אנחנו נמצאים באמת. לא מדובר בכיבוי שריפות או בפתרון בעיות, אלא בהקצאת זמן המיועד כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים- מה משתנה בסביבה שלא חשבנו עליו עדיין, בעיות קטנות ומתמשכות שמציקות לנו במשך השנה, כישורים חדשים שיש לפתח וכו'. מנהלים כ"כ עסוקים, מדי יום שלעולם אין די זמן למחשבה שקטה. יותר מכולם בחברה מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם כדי לחשוב על פיתוחה. לתת לעצמם לנוח, לחדש את מאגר היצירתיות וכו'- טיול קצר, איזון קפדני בין עבודה לחיים אישיים דרך ארגון זמן העבודה, התחייבות אישית לצאת פעם בשבוע מוקדם מהעבודה ובאמצעות רשת תמיכה של סביבה מפרגנת- כיוון כשמשתפים בהצהרת כוונות זו, התהליך היא כבר לא רק בינינו לבין עצמנו והמחויבות האישית גדלה וכדומה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: