Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘עתיד’

בזמן הזה בימים ההם-ניצחון חנוכה בראייה ארגונית

hanukkah-3

השנה היא 167 לפנה"ס. היוונים נמצאים בעיצומה של רדיפת היהדות והיהודים. כוחות יווניים מופיעים במודיעין ודורשים שהיהודים בני המקום יקריבו חזיר לאלילי יוון. זקן העיר מתתיהו מסרב. מכאן מתלהטת האוירה ומגיעה לידי החלטה במלחמה ביוונים. המצטרפים אל מתתיהו וחמשת בניו פונים לעבר ההרים, שם הם יוזמים הקמת צבא. לא ידוע בבירור מה היה גודלו של צבא המכבים אבל ההערכה אינה עולה על 12,000 איש. כוח זעום זה יוצא לקרב נחוש כנגד צבא יווני המונה 40,000 לוחמים.

בנוסף לעליונות המספרית, היו היוונים לוחמים מקצועיים – היה ברשותם ציוד, הם היו מאומנים היטב וכו'. היהודים לעומתם, נחותים במספרם באופן משמעותי, בקושי מאומנים ובקושי מצוידים אבל מה שחסר להם באימון ובציוד, מושלם על ידי חוסן רוחם.

זוהי הפעם הראשונה בתולדות עם ישראל שהוא עומד בפני ניסיון של "השמדה רוחנית-תרבותית". פרעה וגם המן רצו בהשמדה פיסית, אך אנטיוכוס ניסה לקעקע מן היסוד את התורה ואת עושי דבריה. עיקר המאבק היה מאבק תרבותי-רוחני שמטרתו שמירה על התורה וחוקיה כבסיס לייחודו של העם היהודי.

 

חשיבה בגדול. לכל ארגון יש ייעוד המהווה את הסיבה לקיומו ולפעולותיו ומשמש לחברי הארגון כמצפן. החזון בא לספק קווי מתאר לעתיד רצוי כדי להניע אנשים לכיוון אותו עתיד. הדגש בפיתוח החזון חייב להיות בהצבת יעדים מעוררי מוטיבציה, בנתינת משמעות לכוונות, מנוסח באופן ברור ומתורגם לפעולות כך שכל עובד חברה יכול להתחבר אליו בנקל ובהתלהבות. המטרות  הרשמיות הבאות לידי ביטוי בחזון משמשות כאמצעי בקרה ובסיס להערכת ההצלחה של הארגון.

חזונות גדולים מתגשמים בדרך כלל כשמכוונים אליהם. חזון צריך להתממש בהווה בחלקו העיקרי ולא להישאר רק כרעיון למימוש. ככל שיש לו יותר גוון ייחודי עם מטרות נעלות, יש לרוב סיכוי גדול יותר שמפעיליו בדרגים שונים בחברה יזכרו ויפנימו אותו ויירתמו להצלחתו.

המרדף אחר משמעות בדמנו. אחת הדרכים להעצים אותה בעבודה, באופן משמעותי היא לחשוף ולטפח את החוזקות – לא רק מה שאנחנו טובים אלא גם מה שמלהיב אותנו כי זה מוביל לביצועים מיטביים. האחריות לטפח אותה באופן יומיומי חלה, לעניות דעתי גם על מעסיקים. מקום עבודה מלא בחלומות גדולים שאינם מתורגמים ליעדים אסטרטגיים עשוי להיתפס בעיני עובדים כמקום עם דיבורים. אנשים מוכשרים רוצים לרוב להשקיע את האנרגיה שלהם במשהו מוגדר, אוהבים לדעת שהם פועלים כדי ליצור משהו, לא סתם מסובבים את 'הגלגלים' שלהם.

כדי להתמודד עם האתגר המשמעותי הזה שנתקלים בו מנהלים רבים ניתן לשאול כמנהלים באופן עקבי מדוע אנחנו עושים מה שאנחנו עושים ומה אנחנו יכולים לעשות כדי לעשות את זה בצורה יותר דינמית כדי לבנות את העסק שלנו כהולך קדימה. אחת ההזדמנויות החשובות בהקשר זה, לדעתי היא לקחת את השיחה הזאת מתוך שיחת תקציב לשיחה מחויבת עם חברי הצוות- באילו הישגים תהיו גאים מאוד? כיצד והיכן אנחנו כעובדי החברה- מנהלים ועובדים כאחד יכולים לאתגר את עצמנו ולהיות טובים יותר כדי להשיג את מה שאנחנו מסוגלים להשיג? שאלות אלו יכולות להוביל לשקיפות ואמינות גדולים יותר ובעקבותיהן, בדרך כלל להנעה קלה יותר של הצוותים.

החשמונאים ביקשו להעניק לימי החנוכה ממד שיבטא את ניצחונם על היוונים. ניצחון צבאי ניתן לחגוג במשך מספר דורות, כל עוד נותר זכר לעליונות שהושגה הודות לניצחונות. אולם עם השתלטות הרומאים על מלכות החשמונאים, שוב לא היה טעם בחגיגה זו. באמצעות הדלקת הנרות במשך שמונה ימים, השכילו החשמונאים לבטא את הגרעין הנצחי והגלוי שהיה חבוי בניצחונם, את הפן הרוחני של ההתקוממות נגד היוונים. ניצחון זה אנו ממשיכים לחגוג לאורך כל הדורות, כשאנו מדליקים את נרות החנוכה על אדן חלון ביתנו.

ניהול אנרגיה. עומס יתר בעבודה אינו מוגדר על ידי כמות העבודה שתופסת את הזמן שלנו אלא כיצד האני האישי קשור לכך.  אחרת, כיצד ניתן להסביר מדוע רובנו מתעלמים, באופן לא הגיוני לעיתים קרובות מעומס היתר בעבודה ששוחק בהדרגה את הפרודוקטיביות ואת איכות החיים. ישנה נטייה רווחת לחשוב כי השגת איזון משמעותה  שכל הפעילויות שלנו מחויבות לקבל זמן ותשומת לב שווה, כל הזמן, היינו ריצה בלתי נגמרת אחר חיים מושלמים. קל מאוד עבור עובד המאייש משרה ניהולית להיות מאוד עסוק כל הזמן. תמיד ישנה פגישה שהוא באמת צריך להשתתף, ישיבות צוות, נסיעות לחו"ל וכדומה. עם זאת, התפקיד הניהולי מחייב לחשוב בזהירות, באופן עקבי על האסטרטגיה של החברה ללא כל הפרעה כיוון שאם לא מוצאים את הזמן לחשוב קרוב לוודאי, מתוך ניסיוני המקצועי שהמנהל או הצוות לא מאורגנים היטב ועסוקים כל העת בכיבוי שריפות כל העת.

אחת הבעיות המשמעותיות של עבודה מסביב לשעון הוא שהזמן הוא משאב מוגבל והמיקוד צריך להיות, לעניות דעתי בניהול האנרגיה ברמת גוף ונפש. כשאנשים מסוגלים לקחת שליטה רבה יותר על הרגשות שלהם, הם יכולים בדר"כ לשפר את איכות האנרגיה שלהם, להתמודד ביתר יעילות עם הלחצים החיצוניים עימם הם מתמודדים. לשם כך, הם צריכים קודם להיות מודעים יותר כיצד הם מרגישים בנקודות שונות במהלך יום העבודה ואת ההשפעה של רגשותיהם על האפקטיביות שלהם. מרבית האנשים מבינים כי הם נוטים לעבוד בצורה יעילה יותר כאשר הם בעלי אנרגיה חיובית. האתגר הוא לנהל רגשות חיוביים במשך תקופות ארוכות, תוך התמודדות עם בעיות לא צפויות. כשמנהלים/ עובדים לומדים לזהות אילו סוגי אירועים עשויים לעורר את הרגשות השליליים שלהם, הם רוכשים לרוב מתוך ניסיוני המקצועי קיבולת גדולה יותר לשלוט על תגובותיהם. כדי "להטעין" את עצמם, אנשים צריכים לזהות את העלויות של התנהגויות המדללים אנרגיה ולאחר מכן לקחת אחריות על שינוי שלהם, יהיו הנסיבות אשר יהיו. יצירת טקסים פשוטים כמו טיולים קצרים מחוץ למשרד בשעות אחה"צ/ גיבושים חברתיים מדי פעם, לוודא שהעובדים יוצאים להפסקות צהריים ולא מול המחשב/לעבוד תוך כדי יכולים, בראייה ארגונית להוביל לתוצאות מרשימות בנושא. אחת הדרכים היעילות לצמצום העמלנות הבלתי מרוסנת ולהגדיל את השמחה בעשייה היא פשטות. היינו, למפות את הפעילויות שלנו בשבוע-שבועיים האחרונים ולשאול את עצמנו היכן ניתן לפשט או לוותר. האם אנחנו יכולים להפחית את מס' הפגישות בשבוע  או את אורכן של הפגישות, האם אומרים "כן" להצעות שאנחנו יכולים לומר להן "לא".

התעקשותם של היהודים להמשיך ולקיים את מצוותיהם החמורות של טוהר וטומאה הכעיסה את היוונים שהיו רציונליים באופיים. זו הייתה הסיבה לכך שכשבאו לבזוז את בית המקדש הם טימאו את כדי השמן שמצאו בו. היהודים פעלו לפי חוקים ומצוות שלא התאימו לשום מערכת מחשבות אנושית, מתוך אקט אמוני טהור, ממוקדי מטרה, ללא כל התנצלויות.

מעט מן האור. חג החנוכה מציין את ההיפוך החורפי שהוא סוף נסיגת השמש ותחילת חזרתה. מסיבה זו נקבע חג החנוכה בכ"ה בכסלו, שלפי הלוח העברי הירחי-שמשי מתקרב ליום הקצר בשנה. בחג הזה אנו מדליקים נרות כדי להחיש את חזרת השמש והאור. החג הוא חג הודיה על ניצחון מופלא במלחמה ונס פך השמן- שם מדובר על חריגה מופלאה מדרך הטבע.

המחשתה של הכרת תודה אינה כרוכה תמיד בדבר מה בעל ערך כספי. עסקים שמביעים הכרת תודה כלפי לקוחותיהם עושים זאת בדרכים רבות. הם מתמקדים בלקוחותיהם כל הזמן. הם עוקבים אחר ההעדפות שלהם ויוזמים הצעות שיפור ושדרוג. הם שולחים ללקוחותיהם שוברי הנעה וכרטיסי ברכה. הם מקיימים קשר עין ומקשיבים. הם צופים את צורכיהם המשתנים של הלקוחות, יצירתיים גם בהכרת התודה המשמעותית ביותר לכל אחד מלקוחותיהם והם מראים זאת.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

"במושג הלינארי של זמן, העבר הוא החלק של קו-הזמן שכבר קרה, כלומר המקום במרחב-זמן שבו נמצאים כל האירועים שכבר קרו. במובן זה העבר הפוך במשמעותו לעתיד (הזמן והאירועים שטרם קרו) וההווה (האירועים שקורים כעת)."  מתוך ויקיפדיה

 תחושת הזהות של יחיד, של עם נשענת הרבה על הזיכרון, על העבר ועל המורשת- מ"ארמי אובד אבי", מגילת העצמאות וכו'. בחברות רבות, נרטיבים ארגוניים נבנים על העבר של החברה. הסיפורים הללו הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דרך סיפורים ניתן לראות מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות יצירתיים, להתמודד עם קשיים וסימני שאלה. ברמה הארגונית- הם יכולים לסייע בפתרון קונפליקטים, ביצירת מוטיבציה וכו'. למשל, שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

חשיבה או דיבור לא חיוניים על העבר. לעיתים קרובות כשהעבר תופס חלק ניכר מתשומת ליבנו, מדברים וחושבים עליו לעיתים קרובות- מתרפקים על הישגי העבר ביתר שאת, או על היותנו קורבנות והדברים הנוראים שעשו לנו, נוצרים דפוסי חשיבה באופן טבעי שמולידים גאווה, עלבון, כעס, חרטה וכו'. כתוצאה מכך, אין מקום, לרוב לתנועה ולזרימה עם המציאות, חיים לרוב בקונפליקט פנימי.  לשקוע בעבר משול, לעניות דעתי לבור ללא תחתית, תמיד יהיה עוד. ייתכן וזקוקים לזמן כדי להבין את העבר או להשתחרר ממנו כמו בתקופות משבר, בפרידות וכך הלאה כדי לסגור את הפרק בסופו של דבר ולהמשיך קדימה. ככל שמעניקים יותר תשומת לב לעבר, מתוך ניסיוני כך טוענים אותו בסופו של דבר ביותר אנרגיה והסיכוי ליצור ממנו את הזהות ה"אני" גדול יותר. העבר שאנו זוכרים ומזדהים איתו מגדיר את הפרדיגמות שלנו, את התגובות והמחשבות שלנו, מערכות היחסים, את הדרך בנו אנחנו חיים את חיינו. נוצר עבר בלתי מודע פנימי.

להיות צודקים, לגרום לאחרים להיות טועים.  תלונה, האשמה ותגובה מחזקות את תחושת הפירוד מהסביבה. "המובטלים העצלנים" על הקולגות בעבודה, פרדיגמות על הממונה/על העובדים הכפופים וכו', "קודם מישהו פחות טוב ממני.." התלונה יכולה להעניק תחושת עליונות כיוון כשאנחנו מתלוננים אנחנו צודקים והאדם האחר ו/או המצב שעליו אנחנו מתלוננים שוגים. טינה מתמשכת עשויה להפוך להתמרמרות, תחושה שלילית חזקה שקשורה לפעמים לאירוע בעבר הרחוק ואמירה בקול רם או כקול פנימי על "מישהו שפגע בי". התמרמרות עשויה להרעיל אותנו כך שאם לדוגמא חושבים ומעלים את ההתמרמרות, האנרגיה הרגשית שלה מעוותת את האופן בו אנו תופסים, לדעתי אירוע שמתרחש בהווה. לחלופין, היא עשויה להשפיע על הדרך בה מדברים או מתנהגים עם מישהו מההווה, לפעמים שאינו קשור לה אך הציף באיזושהי דרך את ההתמרמרות. אם אנחנו נוטים, לדוגמא להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו.

להיפתח לשינויים. כל חברה נאבקת עם מתחרים, יש הנאבקות עם מתחרים קשים בגלל מאפייני הענף וכו'. החברה גאה בהיסטוריה שלה ובעבר היו לה הישגים משמעותיים, עובדה שעשויה להפוך את המצב הנוכחי למייאש במידה והיא נמצאת בתקופת שפל. עם זאת, יהיו חברות, מתוך ניסיוני המקצועי עם שאננות בקרב מנהליהן במידה מסוימת. השאננות תבוא לידי ביטוי למשל לגבי התייחסות למתחרה משמעותי הנושף בעורפה של החברה, שיוזמות לשינוי באופן כללי תגווענה כבר בתחילתן. חלק ניכר מבעיה זו טמון בהצלחות ההיסטוריות. ההצלחות שהושגו בעבר מספקות יותר מדי משאבים ואצל אנשים הן יוצרות בעיית אגו.

חברות נוטות לעיתים קרובות לבזבז משאבי זמן, כסף וכו' כאשר מחפשים את המועמד המושלם לאיוש משרה. כשהמועמד הנכון לא נקלט, הפתרון השכיח והטבעי הוא להמשיך בתהליך הגיוס, להשקיע בעוד מקורות גיוס כדי להגדיל את הסיכוי למצוא את המועמד המתאים. כתוצאה מההשפעות המתמשכות של המיתון ותפיסת שפע של כישרון בשילוב עם שאננות במינון מסוים, מנהלים מגייסים עשויים להיות בררנים יתר על המידה, שבויים בפרדיגמות על פרופיל המועמד המושלם כך שמשרות רבות נותרות פתוחות במשך חודשים ארוכים. היינו, המאמצים המוכפלים בגיוס אינם מסייעים, לעיתים למצוא אדם שיש לו השילוב המושלם של השכלה, ניסיון ומיומנויות להצלחה בתפקיד, במיוחד בענף מאוד תחרותי, מיקום המשרה וכו'.

היעילות של תהליך הגיוס של החברה יכולה להיראות שונה לחלוטין כאשר ישנו, למשל מיקוד רב על הכשרה ומעקב אחר איכות חווית המועמדים, שימור העובדים. במאמר "מדידה אפקטיבית" הועלו כלים של מדידה אפקטיבית בראייה מערכתית היות והמדידה היא כלי קריטי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. כשמשנים את המדדים שייתכן והיו נכונים בעבר אך השתנו לאור הנוף התחרותי, בונים ציפיות ריאליות. כמו, מיקוד והשקעה בעובדים מוכשרים בענפי תעסוקה בהם הסיכויים לקבל מועמדים עם כישרונות נדירים קלושים, הלימה בדרישות והצעות השכר וכדומה.

מה למדנו מהשבוע שחלף? תהליך למידה לעולם אינו מסתיים. למידה פורמלית בין כותלי האוניברסיטה או למידה בחדרי ההדרכה של החברה חיונית, אך ישנה גם למידה שמנהלים מחויבים, לדעתי לעודד. זוהי למידה הנובעת כתוצאה מסקרנות ומתחושת צורך. כמנהל יש צורך לשאול בכנות האם הצוות "חכם" יותר היום מכפי שהיה לפני שנה. אם כן, האם אנחנו יודעים כיצד זה קרה?

יתרה מזו, ברמה האישית פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר וכו'.  כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם/בעבר יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.  מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם, הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם אבל אין מנוס מהתמודדות זו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לעניות דעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט

לסיכום, אין צורך לחקור את העבר הבלתי מודע מלבד האופן בו הוא בא לידי ביטוי בהווה. אם העבר עולה הוא מבקש שנחקור אותו מתוך מבט על, ללא ביקורת. הוא יכול להגיע כרגש, תגובה או אירוע חיצוני שמתרחשים לטובה כדי לשחרר אותנו מהזמן ולהתקדם. כשהעבר עולה הוא עשוי לספר שנוצר עיוות של הסיטואציה, מבקש לשנות את ההתייחסות השגויה שלנו על סמך מה שחשבנו שהיה, מה שסיפרו לנו שהיה וכו'.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

בעולמנו השרוי בתהליך מתמיד של תנועה וקדמה נשמע צמד המילים "התנגדות לשינוי" ארכאי באופן מסוים. כיצד ייתכנו שינויים משמעותיים, אם אנו כבני אנוש נוטים לדחות שינויים?

התשובה לכך נעוצה בשני צדדיו של הטבע האנושי. מחד, האדם שואף ליציבות, לסביבה מוכרת, לשגרה. מאידך, משמשים שגרת היתר, חוסר הגיוון והיעדר החידוש מקור למצוקה פסיכולוגית. במקביל לקבע והיציבות נזקק האדם גם לשבור את השגרה, לחידוש ולהעשרה. הצורך בשינוי ובחדשנות הוא אחד המניעים להרחבת ידע, לפיתוח המצאות, לקדמה טכנולוגית, לניסיונות לבחון את גבולות היכולת האנושית. הדחף לשנות חזק בעיקר כשהמציאות מסבה לאדם סבל ומצוקה. במצבים אלו הוא מחפש דרכים חדשות להיפטר מן הסבל ולשפר את איכות חייו.

ישנם שינויים המתרחשים לעיתים כדבר שבשגרה: כל ארגון מגיב באופן שוטף לביקורות, לשינויים בתנאי השוק כמו הרחבת מערך השיווק וכניסה לשווקים חדשים. הם חלק ממהלך החיים השוטף, הם משקפים יציבות והמשכיות ומחזקים את זהות הארגון או של הפרט. היקפם מצומצם על פי רוב ולכן אינם מעוררים התנגדות בדרך כלל. אך ישנם גם שינויים שמערערים את הפרדיגמות, הערכים של המסגרת הארגונית או של הפרט. הם פורצים דרך חדשה ומשנים מן היסוד את המערכת עצמה, אין המשכיות ברורה מן העבר להווה שלאחר השינוי, כמו הסבת מערך המוצרים שמשפיע על מאפייני ותהליכי העבודה של מחלקות הייצור, השיווק והמכירה, סדרי התשלומים של הלקוחות ועוד.

בני אדם מתנגדים לשינוי על פי רוב כשהם יודעים או מעריכים שתוצאות השינוי תסב להם נזק, הפסד או כאב, שמצבם טרום השינוי טוב יותר לאחר החלתו. כתוצאה מכך, הם ינקטו בצעדים שנועדו למנוע, לעכב או לצמצם את הפגיעה. מדובר בחישוב מאזן רווח והפסד כשעל פני השטח ייתכן ויוסבר במניעים רציונליים נגד השינוי המוצע, אך משולבים בו בדרך כלל מרכיבים רגשיים ולא רציונליים.

תרחיש אפשרי- הנהלת חברה כלשהי מחליטה להעתיק את משרדי החברה למקום חדש שבו התנאים הפיסיים- המרחב, האוורור, החזות האסתטית וכדומה יהיו טובים לאין ערוך מן התנאים במיקום הנוכחי. בכל זאת, ישנם עובדים שאינם ששים לשינוי כיוון שהם מעריכים שבמאזן הכולל יימצא חסרונו של השינוי רב מיתרונו. במעבר למקום חדש, למשל נפרדים העובדים ממקום שהם מכירים ומתמצאים בו היטב, איזורי הנוחות שלהם. הערכה זו מקבעת, לדעתי כיוון שעובדים אלו מצאו דרכים במשך הזמן להתמודד עם אי נוחות זו. העתקת המקום דורשת השקעת מאמץ רב באריזה, בהובלה, בשינוי במסלול הנסיעה לעבוד וכו'. כל אלו חסרונות מוחשיים, קרובים בזמן ובמקום והעובדים יכולים בקלות לחוות אותם. עם זאת, יתרונותיו של המקום החדש אינם מוחשיים: העובד טרם חווה אותם באופן ישיר, הוא יכול רק לדמיין אותם כפי שהוא חש את המאמץ וההפסדים. היתרונות גם רחוקים בזמן- הם יושגו ויורגשו רק לאחר שהמעבר יסתיים. העובדים, אם כן לא יתמכו בשינוי אף על פי שבסופו של דבר, כאמור הוא יכול לפתור את מצוקות ההווה ולשפר את איכות חייהם בעבודה באופן משמעותי.

כיצד כמנהלים בהקשר זה גורמים לעובדים לבחון מחדש את מאזן הרווח וההפסד, כך שגם הם יוכלו לזהות את התועלות בשינוי?

ראשית, יש לבחון את עמדותיהם של העובדים ולאתר את הנזקים הצפויים עקב השינוי, כיוון שלא תמיד הדוגלים בשינוי נותנים את דעתם למכלול התוצאות השליליות האפשריות. אין לנהוג בכפייה של השינוי, היות ודעתם של העובדים בדבר השלכותיו השליליות של השינוי עשויה לעודד נקיטת יוזמות לתיקון תוכנית השינוי כדי שהנזקים בעתיד יהיו מזעריים, וכתוצאה מכך לפגוע בהטמעת השינוי.

שנית, יש להביא להעלות למודעות העובדים המתנגדים לשינוי את אי הרציונליות שהוצגה קודם לכן בתפיסתם וכאן מן הראוי להמחיש, להבליט ולקרב בזמן ובמקום את היתרונות הטמונים בשינוי בעתיד. ניתן להביא דוגמאות של שינויים דומים שהופעלו אצל אחרים באמצעות קבלת מידע מחברות שהתנסו בשינוי דומה, בביקור במקום המיועד של החברה לפני המעבר במידה זה אפשרי.

הווה אומר, לא מספיק לומר לאנשים שעליהם להשתנות או לאמץ את השינויים, אלא יש צורך להראות להם "מה יוצא להם מזה". הנהלת החברה צריכה להדגיש, לדעתי בפעולות השכנוע, בין היתר את הפן השלילי שבמצב הנוכחי, את היתרונות לפרט ולארגון שיושגו עם השינוי ואת כדאיות השקעת המאמץ בהטמעתו.

לסיכום, אין סתירה, איפוא בין ריבוי השינויים הארגוניים מצד אחד, לבין ההתנגדות להם מצד שני. שתי התופעות הללו מתרחשות במקביל, זו לצד זו. שינויים מוצעים במקומות שיש צורך בהם ולכן זוכים לתמיכה מלאה. במידה ואינם זוכים לתמיכה מכל אלו המשתתפים במסע השינוי, דרך מוצעת ואפקטיבית היא שכל אחד מהמשתתפים צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך. הבנת תועלת זו תפוגג את התנגדותם שביסודה עומד החשש מנזקים אישיים/ארגוניים שייגרמו, לדעתם כתוצאה מהטמעת השינוי. לחלופין, ניתן להביא את העובדים לידי הבנה עמוקה כי הערכתם את המאזן הכולל של השפעות השינוי כשליליות מוטעית ביסודה, כפי שהומחשה בדוגמא של העתקת משרדי החברה.

כיצד אתם/ן בוחנים/ות את מאזן ההישגים והפגיעות הצפויות של שינויים? מהן האסטרטגיות הניהוליות שאתם/ן נוקטים/ות כדי להצמיד לשינויים תגמולים ראויים לעובדים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: