Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘ערך מוסף’

כשאנחנו פונים במקום העבודה לממונה עלינו בבקשה להעלאה במשכורת או לקידום מקצועי, כיצד אנחנו יכולים לקבוע את " ערך השווי" שלנו כדי לשכנע אותו ולקבל את מבוקשנו? החברה בדר"כ בוחנת מדדי עבודה הקשורים לכך, אך לעיתים אינה יכולה לתפוס את ערכנו האמיתי לחברה כיוון שהמדדים שבה היא משתמשת ייתכן ואינם משקפים בצורה המיטבית את מה שאנחנו עושים.

למשל, אם אנחנו עוסקים בכתיבה שיווקית כעובדים שכירים, הממונה יכול לשאול על מספר המאמרים המקצועיים שפרסמנו באמצעי התקשורת והתניעו את העסק. ייתכן ומספר המאמרים קטן ביחס למספר המאמרים שכתב עמיתנו המקצועי, אך אם המאמרים פורסמו בכתבי עת מובילים ערכם גבוה יותר ביחס למאמרים של העמית שפורסמו בכתבי עת אחרים.

רובנו מודרכים על ידי שתי קבוצות של מערכות ערכים: ערכים פרטיים, מעוררי מוטיבציה שמסייעים לנו לקבל החלטות לגבי בחירה בנתיב קריירה מסוים וכדומה, שרבים מהפסיכולוגים מאמינים שהם חקוקים בסלע ולא ניתן לשנותם. כמו כן, ישנם ערכים ציבוריים-אישיים שאנחנו מציגים לעולם, "המותג האישי"/המוניטין שלנו שבידינו לשנות.

אנשים מצליחים לרוב, מניסיוני בין היתר בזכות היותם בעלי מודעות גבוהה לערכים הפרטיים והציבוריים שלהם, במידת האפשר מתאימים ביניהם ובכך בחירותיהם בתחום הקריירה מתאפיינות על פי רוב בבהירות, בחיוביות ובביטחון.

במידה ואנחנו מעוניינים להגדיר את עצמנו מחדש וליישר את הערכים שלנו בהתאם, ניתן לשאול את עצמנו מס' שאלות פנימיות, בינינו לבין עצמנו:
מהי המוטיבציה שלנו? האם ישנו לחץ פנימי להיות כמו כולם? האם ישנו נתק פנימי בין האני האמיתי שלנו וכיצד אחרים רואים אותנו? האם אנחנו מחויבים לשינוי? איך הסביבה תגיב במידה ונאמץ ערכים חדשים? עמיתים מקצועיים יכולים להבחין בשינויים אלו שיכולים לקדם אותנו, והפיתוי לחזור אחורה מחשש בנוסח "מה יגידו" וכו' להרגלים הישנים הוא גבוה.

מרכיב נוסף שמניע, לדעתי את "גלגלי" המוטיבציה האישית הוא המצוינות, לעשות את המיטב בכל דבר.

זכורים לי, בהקשר זה עובדים בדרגים שונים בארגון שהועסקתי בו ששמם היה רץ לפניהם בארגון בזכות המצוינות שלהם. בכל סיטואציה שבה הם היו נתונים הם עשו את המיטב, כל מה שביכולתם, גם אם היה מדובר בסיטואציות מאתגרות עבורם, או לחלופין במשימות שהיו צריכים לבצע למורת רוחם או/ו קטנות במידותיהן לכישוריהם ולניסיונם המקצועי. העשייה המיטבית, כך הם הוכיחו מאפשרת להיות פוריים ופרואקטיביים כיוון שהם פעלו מתוך נאמנות לערכיהם, מוסר עבודה גבוה ואהבה לעשייה ולא בכדי לקבל תגמול כלשהו, היינו הנתינה מבחינתם הייתה הקבלה. הממונים עליהם דיברו עליהם בשבחם ופעלו ככל יכולתם לקדמם. הם הפכו למודל לחיקוי בקרב העובדים האחרים וכדומה. מרבית האנשים, באופן טבעי מחליטים לפעול רק כאשר הם מצפים לגמול ואינם נהנים מהעשייה עצמה, ולכן הם אינם עושים בדר"כ כמיטב יכולתם.

מרכיב המצוינות האישית/המקצועית מתקשר לשאלת המחויבות לשינוי שהועלתה קודם לכן במסגרת בדיקת הערכים. לעניות דעתי, למותג האישי שלנו יש סיכויים גדולים יותר להצליח אם אנחנו מחויבים רגשית לשינוי.

אנשים באופן כללי נוטים להיות מתמודדים טובים יותר מאשר להיות משפיעים. לדוגמא, בעבודה אנחנו נוטשים את התוכנית שלנו לבקרת איכות ומכניסים במקומה מפקחים במשרה מלאה. רובנו "מתפללים" לשלווה במקום לחפש בעקשנות פתרונות חדשים למה שמציק לנו. העובדים שאוזכרו קודם לכן, פעלו כסוכנים אפקטיביים של שינוי. הם חיפשו כל הזמן אסטרטגיות לשינוי שניתנות להפעלה במקום לרטון על המצב הקיים, ידעו מה דרוש כדי להפעיל השפעה על ההתנהגות האנושית בסביבתם ובכך הפכו ליוצאי דופן.

בחזרה לתחילת המאמר- ידועה החשיבות בזיהוי הכישורים הטובים ביותר שלנו, הערכים המוספים שמבדלים אותנו בעת ניהול הקריירה. חשוב לנהל אותם אך גם למדוד אותם באופן שוטף, לדעתי ולא רק בבואנו לבקש העלאת משכורת/קידום מקצועי או בעת ריאיון עבודה, היות והם פרמטר חשוב בניהול ושימור המוטיבציה האישית לאורך כל הקריירה. אם אנחנו ידועים בארגון כיזמים פנימיים, בהפעלת אסטרטגיות שונות בפתרון בעיות שאחרים לא הצליחו לפתור במשך שנים, ניתן לספור את מספר הרעיונות שנוצרו על ידינו או על ידי הצוות שלנו במידה ואנחנו מנהלי צוותים. לחלופין, ניתן למדוד ערך, כמו ערך המידע שקיבלנו לידינו וניתחנו בצורה משמעותית ובכך הפכנו אותו לנכס תחרותי של החברה.

כיצד אתם/ן מודדים/ות את הערכים המוספים שלכם/ן בניהול הקריירה? כיצד אתם/ן מנהלים/ות אותם?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,1041,1080.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כבכל חורף, המוני תיירים מסתערים על ארץ הקודש: עשרות אלפי להקות ציפורים שהחלו את עונת הנדידה צפויות להגיע לפארק אגמון החולה בגליל התחתון, שם ייהנו ממנוחה טובה ואכילה דשנה ולאחר שיטעינו את המצברים ימשיכו בדרכם.

אי אפשר לפספס את הרעש מחריש האוזניים של העגורים האפורים בעת הגעתם לעמק החולה לאחר "טיסה" ממושכת ללא חניית ביניים מאירופה. הן לא העופות היחידות שעוברות מדי סתיו בעמק החולה, ובכל זאת אי אפשר לפספס אותם בגלל הקריאות הרמות שלהם וצעדי הריקוד היפהפיים שעבורם הן סוג של תקשורת.

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, ניהול, עובדים, יצירתיות, חדשנותכמטאפורה, העגורים מזכירים "ברעשם" את העובדים "הרעשניים" שמרבים לדבר בפורומים מקצועיים על הישגיהם ועל תרומת המיזמים שלהם לארגון, שמצליחים להתבלט ולהשיג את יעדיהם האישיים כשהם דוחקים לצד את עמיתיהם המופנמים יותר.

בראיית הארגון, הם בורכו באינטליגנציה חברתית וככאלה בעלי יכולת לקרוא את תגובותיהם ורגשותיהם של אחרים, להוליך ולארגן ולטפל במחלוקות שפורצות בכל פעילות אנושית.

בהנחה שמדובר בארגון שמעודד אנשים לתחרות ולקידום אישי ומקצועי, העסקתם של עובדים אלו מעודדת מוטיבציה חיובית המבוססת על תחושת התלהבות וקנאה, אם כי מוכרת הטענה השכיחה שמדובר לעיתים באנשים פחות מוכשרים ובזכות היותם זיקיות חברתיות והעסקנות שלהם קודמו בארגון. בתקופות פיטורין, מתקשים המנהלים לפטר אנשים שתבעו את תשומת ליבם גם אם לא עשו הרבה.

 כיצד אם כן אנו, כמנהלים מזהים את המוכשרים מביניהם? איך מתעלים את שאפתנותם לטובת הארגון?

1.  עשו תיאום ציפיות. לכל העובדים ישנן פנטזיות על איפה יהיו ולאן יקודמו ואם הממונים רואים את זה אחרת, הם צריכים לשקף את דעותיהם. העובדים צריכים לדעת מה חושבים עליהם, איך רואים אותם, מה טוב בתפקוד שלהם ומה פחות. כך לא יווצרו ציפיות ולא יתחוללו אכזבות יוצאות דופן. היינו, להרעיף תשומת לב במידה הראויה ולנסות לחבר בין צרכי הארגון לצרכיהם עד כמה שניתן. באגמון הוקמה תחנת האכלה לעגורים בה הם מקבלים את המאכלים האהובים שלהם ואינם מכלים את הגידולים החקלאיים באיזור. כתוצאה מכך, מצפור העגורים ותחנת ההאכלה מושכים את קהל מקומי ומחו"ל מדי שנה וקולותיהם הצווחניים-חינניים הפכו לסימן ההיכר של המקום.  אם נדמה אותם לאותם עובדים "רעשניים", הרעש שלהם בחשיבה עסקית לטווח ארוך מניב הגעתם של תיירים רבים מהארץ ומהעולם שמספרם עולה מדי שנה, בתנאי שהם משובצים בעבודה המתאימה וממלאים אחר צרכיהם.

2.  לחדש אתגרים ומשימות– לעיתים, משיקולים כספיים וניהוליים לא ניתן לבצע העשרת עיסוקים או קידום מקצועי אנכי, לעיתים קרובות עובדים תקועים במשרות שבהן הערכים המוספים שלהם אינם חשובים. יצירת הזדמנויות עבור אנשים פירושה לסייע להם ללמוד ולהתפתח. הפיתוח הוא צבירת ניסיון במסגרת ביצוע התפקיד ומשלב סדרה של משימות מאתגרות יותר ויותר, סבב תפקידים מסודר בין מחלקות שונות ואפילו חונכות. ארגון שטוח ומבוזר יספק מגוון רחב של הזדמנויות- לפתור בעיות, לפתח יכולת לשכנע ולהשפיע ולהפעיל מידה מסוימת של שיקול דעת, לשבץ בתפקידים שמאפשרים חשיפה למנהלים בכירים שחשובה עפ"י רוב לאותם עובדים "רעשניים".

3.  העגורים ממוקדי מטרה-לאכול ולהתרבות, הם בני זוג למופת, אוהבים לרקוד ולאכול, דואגים לתא המשפחתי ומחוברים לקהילה. גם אם נדמה שהעובדים עסוקים בעצמם ובקידומם, הם אינם עוזבים עפ"י רוב את עבודתם במשרד, הם לוקחים אותה איתם הביתה. הם מעריכים את הכישורים והידע שלהם לא פחות מהיוקרה הנלווית אליהם. הם אמנם מצפים לקבל תגמול ראוי סובייקטיבי על עבודתם, אבל הם גם מתעקשים על קבלת חופש פעולה רחב יותר, ניהול עצמי, כבוד מהמנהלים שלהם.

 4.  אנשים ורבליים, בעלי קסם אישי וכריזמה שמפגינים את הקשר שלהם לעבודתם יעשו חיל בדר"כ כאנשי מכירות, חונכים טובים לעובדים חדשים וכו', ולכן הארגון ישכיל לקלוט ולטפח אותם במשרות אלו. היינו, למנף את הכישורים הורבליים שלהם לטובת הארגון כלפי חוץ מול לקוחות, מדיה, ספקים או מתחרים.  עם זאת, המנהלים מחויבים במקביל, לדעתי לפתח תהליך שוטף של הערכת העובדים, של משוב פורמלי ולא פורמלי– זיהוי הערכים המוספים שלהם והאם הם משובצים במשרות המתאימות בארגון בהתאם, כיוון שמשם הם רק יכולים להתפתח ולפתח את יתרונות הארגון בעידן של תחרות.

מה דעתכם על העובדים "הרעשניים"? האם אתם מעסיקים עובדים מסוג זה וכיצד אתם מתמודדים איתם בארגון?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: