Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘עלות’

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

החזון, האסטרטגיה והטכנולוגיה הטובים ביותר אינם מועילים ללא עובדים שמוציאים אותם לפועל ומספקים שירות מצוין ללקוחות. העובדים שמספקים את השירות הם הפנים של החברה כלפי חוץ ומכאן חשיבותם העצומה. הם נפגשים עם הלקוחות, מדברים איתם, מטפלים בהם ובסופו של דבר משפיעים בצורה משמעותית האם הלקוחות ישובו לרכוש מוצרים/שירותים של הארגון בעתיד או לאו.

במאמר "מצוינות בשירות-מבט ארגוני" ציינתי כי תרבות שירות נקבעת על ידי הכוונת הארגון כולו למצוינות וככזאת יוצרת הבדל עצום בין החברות נותנות השירות.
היות והעובדים מספקים את השירות, מציאת העובדים המתאימים היא הבסיס להצלחה במצוינות בשירות.

היחידה המרכזית בחברה שקובעת במידה רבה מי יהיו העובדים שיקלטו לשורות החברה היא משאבי אנוש. היא הכתובת אליה העובדים פונים עם בקשותיהם והיא גם דלת היציאה שכל עובד שעוזב את הארגון חייב לעבור דרכה. לפיכך, היא גם משפיעה בצורה באופן עקיף ומשמעותי על רמת שביעות רצון גבוהה של הלקוחות ועל מידת נאמנותם לחברה בהתאם.

יחידת משאבי אנוש צריכה לקבוע, בהתאם לא רק את היכולות, הידע והמיומנויות הנדרשים מהמועמדים לתפקידי שירות, אלא גם את התאמתם לערכים ולנורמות הארגוניות כדי שהעובדים יהיו אפקטיביים בעבודתם ויוציאו לפועל את יעדי הארגון.
הווה אומר, היא מחויבת להשקיע, בין היתר בכלי המיון בקליטת עובדים בעלי היכולות הדרושות ולהכשרתם הנאותה, כדי לחסוך עלויות גבוהות ומיותרות הנובעות מקליטת עובדים לא מתאימים לחברה. תכנון משאבי אנוש מחויב מצוינות, לדעתי אמור להקיף את כל מחזור החיים של העובדים בחברה לאחר גיוסם, להטמיע את ערכי המצוינות בהתנהלותם ובתהליכי העבודה, להשקיע ולהיות קשובים לצרכי העובדים עד וכולל סיום עבודתם.

ברצוני להתמקד על ענף המכירות בהקשר זה, מתוך ניסיוני המקצועי. אנשי מכירות שטח וטלפוניים כאחד, בדומה לנציגי שירות לקוחות הם פניה של החברה והם נותני שירות. שיעור התחלופה בקרב אנשי מכירות הוא בדרך כלל גבוה בחברות רבות. שיעור תחלופה גבוה גורם לכך שיחידת משאבי אנוש של החברה, פעמים רבות תקדיש את זמנה לגיוס עובדים חדשים במקום טיפוחם של העובדים הקיימים ועוד. בהיבט העסקי הרחב יותר-רמת שירות נמוכה גורמת לנטישת לקוחות ופרסום שלילי על החברה.

מרבית עבודת המכירה היא עבודה אישית. איש מכירות, בניגוד למקצועות רבים אחרים מתפקד בחלק ניכר מזמנו כיחידה נפרדת ועצמאית. אמנם הוא נציג החברה אך עבודתו היא בעיקר מחוץ לחברה ומטעמה. עבודתו בנויה החל בהצגת החברה בה הוא עובד, שירותיה ומוצריה דרך סגירת העסקה ועד בדיקת רמת שביעות הרצון של הלקוחות ומתן שירות שוטף במידת הצורך.

איש מכירות שאינו נהנה מעבודתו, יתקשה להגיע לתוצאות לאורך זמן וישפיע בעקיפין על התוצאות העסקיות. הלקוח אינו תמיד יודע מהן מחשבותיו של איש המכירות מולו, אך הוא יכול לחוש שנציג החברה שמופיע מולו ומציע לו לרכוש משירותי/מוצרי החברה אינו מרוצה ממקום עבודתו. ההיקש העסקי הוא חד משמעי ומשמעותי- הלקוח עשוי לפתח אנטגוניזם כלפי החברה וכתוצאה מכך יקטן רצונו לבצע עסקאות עימה. לפיכך, ישנה חשיבות גדולה מאוד בהנעת אנשי מכירות ושעבודתם תהיה מהנה עבורם. יחידת משאבי אנוש צריכה להיות מודעת לכך ולתת כלים למנהלי המכירות להתמודדות בנושא הנדון.

בעבודתי במשאבי אנוש מול אנשי מכירות שטח הם לעיתים העלו תחושה כי הם חשים כעובדים עצמאיים המתנהלים לבד מול הלקוחות, ללא גיבוי הממונים עליהם. כמו כן, כאשר הם העלו טענה, תקלה או בקשה חריגה תגובות מיידיות בדרך כלל מצד הממונים היו התעלמות, "חשבנו על זה", מתן תשובה שלילית בתואנה שבקשתם אינה ניתנת ליישום. תגובות מעין אלו מנעו, לעיתים את הצפת הקושי בפעם הבאה. במקרים רבים של הקשבה הבעיות שהועלו הפכו להיות המלצות לפעולות לצורך הגדלת מחזור המכירות, כיוון שהעובדים ידעו היטב על פי רוב מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר.

מצוינות בשירות נמדדת, בעיניי כלקוחה גם בניהול קשר לטווח ארוך בין החברה ללקוחותיה, מרכיב חשוב שהעליתי במאמר שהקישור אליו צורף לעיל. מתוך השקפה זו, חשוב לשים דגש, לדעתי על העמקת תהליך המכירה ולא רק "סגירת העסקה". היינו, לתת לאנשי המכירות, ברמה האישית והצוותית כלים בכל הסוגיות הקשורות לכל תהליך המכירה, החל בפגישה הראשונה עם הלקוח, דרך טיפול בהתנגדות, ניהול מו"מ ועד טיפול בתלונה.

חשוב לציין, כי האפקטיביות של משאבי אנוש אמורה להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל תוצאותיה העסקיות, באדיקות ולאורך זמן. ניתן לערוך ניהול בקרה ומעקב באמצעות מדידת הפעולות, כמו תפוקת העובדים (העלאת התפוקה של עובדים מאפשרת לעמוד בקשר עם מספר רב יותר של לקוחות באמצעות כוח האדם הקיים), היקף פיצוי ללקוחות (יקטן לאחר גיוס העובדים המתאימים והכשרתם באופן מיטבי).

כיצד מצוינות השירות באה לידי ביטוי במשאבי אנוש בחברתכם/ן? באילו כלים היא נמדדת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כאשר אנו מאשימים אירועים ככלל ואנשים אחרים בפרט ברגשי הכעס שלנו, לא נוכל לקבל אחריות מלאה על רגשותינו ונחפש אשמים אחרים לכישלונותינו. כשאנו נתונים במצב של כעס, הכל נראה מחוץ לשליטתנו. התרחקות לאחור מאפשרת לזהות את המקור לכעס- האמונות שהפעילו תגובה זו, כיוון שידוע שתחושותינו הרגשיות נובעות מאמונותינו.

כעס הוא תגובה רגשית לגיטימית, אך הוא עשוי להיות הרסני כאשר הוא נובע מתביעות נוקשות, מסובלנות נמוכה לתסכול ועוד, היינו כעס לא בריא. אם מנהלים יוצרים קשר עם כפיפיהם, לדוגמא בשעות לא סבירות וכועסים על כך שאינם מקבלים מהם תגובות מיידיות, מרבית הסיכויים שהם לא יתקשרו בצורה בונה עם העובדים שלהם. תביעתם הנוקשה תקשה עליהם להסתגל לאירועים אחרים הנתפסים כשליליים מבחינתם ותפגע באופן עקיף, לעיתים בלי משים לב במוטיבציה המקצועית של העובדים וכו'.

מנהלים עשויים לזהות שכעסם אינו בריא ומוביל לתוצאות שליליות, אך ייתכן ויתנגדו לוותר עליו מתוך ניתוח עלות-תועלת מוטעה, לדעתי של כעסם.
מהן הפרדיגמות הניהוליות הרווחות, מתוך ניסיוני המקצועי שמשמרות את הכעס הלא בריא?

1. הכעס מניע אחרים לכבד אותנו- תרחיש אפשרי בארגון: מנהל נוהג לצעוק ללא הרף על עובדיו. הוא ממשיך לצעוק עליהם מתוך אמונה שהתנהגותו הכועסת תחדיר בלבם ובמוחם של עובדיו תחושת כבוד כלפיו. כשהוא אינו מודע להתנהגותו זו, הוא עשוי להיות נדהם כאשר עובדיו נוטשים זה אחר זה את מקום העבודה מתוך אמירה גלויה שהם אינם מוכנים לסבול יותר את התפרצויות הזעם שלו. ייתכן ומנהל זה מבלבל בין תקיפות לבין כעס שאינו בריא שמתורגם לתביעות נוקשות, כיוון שתקיפות, בעיניי היא סוג של נחישות, לעמוד על עקרונותינו לצד תחושת הגינות ולכן היא סוג של כעס בריא. קרוב לוודאי שהעובדים יכבדו אותו יותר רק כאשר יהיה הוגן יותר כלפיהם כתוצאה מהגמשת דרישותיו.

2. ללא כעס, לא נוכל לסלוח לאחרים על התנהגות בלתי הולמת- אמונה מוטעית נפוצה לגבי כעס שאם חווים אותו, עצם החוויה מוכיחה שאיננו סולחים על ההתנהגות שבגינה אנחנו כועסים. כיוון שאנשים בדרך כלל אינם מבחינים בין כעס בריא לכעס לא בריא, ויתור על כעס שאינו בריא הוא בעיניהם סליחה או אישור להתנהגות בלתי הולמת של אחרים. פרדיגמה זו עשויה להתבטא בניסיון לכפות על אחרים להודות בטעותם ולהשתנות באמצעות הבעת כעס. אם אנחנו מעוניינים, כממונים שהעובדים ישתנו כפי שאנחנו רוצים, ממקום של כפייה, מרבית הסיכויים שהם ישובו לדפוסי התנהגותם הקודמים באיזשהו אופן, כחלק מטבעם של בני אדם שמשתנים בדרך כלל רק ממקום של לקיחת אחריות ורצון חופשי.

3. כעס מסייע לשלוט באחרים-כאשר אנחנו מגיבים בכעס שאינו בריא על התנהגותו של האחר, אנחנו עשויים בהחלט להפחיד את אותו אדם עד שייכנע לכל דרישותינו, בוודאי כאשר מדובר ביחסי עובד-מעביד כשידו של המעסיק על העליונה. לפיכך, מנהלים המאמצים גישה זו לא ימהרו, במודע או שלאו לוותר על כעסם כיוון שהם נוטים להאמין שהוא מסייע להם לשלוט על התנהגות אחרים. הם עשויים לפתח דפוסי התנהגות נוקשים תחת מעטה הכעס הגורמים לעובדים לחוש מופלים לרעה, מבוזים, נתונים תחת ביקורת מתמדת. הכרתי מנהלים שנתפסו על ידי הסביבה כנעימי הליכות, אך "הפכו את עורם" כלפי כפיפיהם והפגינו כעס כלפיהם על ביצועיהם המקצועיים, לעיתים באופן לא ענייני מתוך תחושה שמותר להם לנהוג כך בתוקף היותם הממונים עליהם. מנהלים אלו לא השכילו להבין שדרך דפוס התנהגות זה הם מניחים גם את היסודות ליחסים בינאישיים גרועים מאוד עם העובדים שהם מפחידים בכעסם, פוגעים ביצירתיות שלהם הנחוצה לעבודה וכו'.

4. צדקנות- מאחורי גישה צדקנית ישנן רק שתי עמדות (סוג של נוקשות מחשבתית)- נכון ולא נכון. כשאנחנו מאמינים שאנחנו צודקים והאדם האחר טועה, אחת האמונות המסתתרות מאחורי מחשבה זו היא ש"אסור לי בשום פנים ואופן לטעות". מסיבה זו, ישנם מנהלים שייאחזו בכל מחיר מאחורי עמדותיהם או במיזמים שלהם באמצעות כעס צדקני וינסו לשכנע את האחרים בטעויותיהם, ייתכן מתוך אמונה עמוקה יותר כי אי שכנוע האחר בטעותו מעיד על הערך האישי והמקצועי.

מהן הסיבות שאתם/ן דבקים/ות בכעס? כיצד הוא מנוטרל כשהוא מתגלה כלא יעיל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

סיום עבודתו של עובד במקום עבודה כשכיר הוא חלק בלתי נפרד מקריירת העבודה שלו. העבודה יכולה להסתיים באופן יזום ומתוכנן ע"י שני הצדדים, אם ביוזמה חד צדדית של העובד או של הארגון.

סיום עבודה יזום על ידי הארגון ידוע כסוגיה רגישה ומורכבת שמחייבת מיומנות ניהולית רבה.
מחד, קל וטבעי כשכועסים ומאוכזבים לחשוב בנוסח "זהו זה.. העובד צריך ללכת" ולשכוח בלא מתכוון הנחיות ותקדימים. מאידך, לא ניתן לפטר עובדים על בסיס עימותים אישיים או דפוסי התנהגות מעצבנים סובייקטיבית, כיוון שמדובר בהחלטות מבוססות על עובדות בלבד עם השלכות רחבות.

למרות אי הנוחות, פיטורי עובד היא אחת המשימות הניהוליות המורכבות ביותר המעידות על מנהיגות. אופן סיום עבודתו של עובד, החלטה שלעיתים אין מנוס ממנה הוא באיזשהו אופן סוג של הזדמנות ניהולית לחזק או/ו לבנות תרבות של כבוד, אחריות ואמון, או לחלופין תרבות של פחד בכל הרמות. עובדים אחרים צופים כיצד המנהלים מתמודדים עם הבעיה שיקבעו את הסטנדרטים/הנורמות בארגון, כיצד הם מעצבים את תרבות הארגון, אם הם נוקטים בפעולה כדי להתמודד עם הבעיה או בוחרים להתעלם ממנה.

לאור זאת, הנחת העבודה הבסיסית היא, לדעתי שככל שיבוצעו כהלכה שלבי ניהול העובדים המוקדמים- החל משלב הגדרת התפקיד, הגיוס, המיון, תיאום ציפיות, קליטה וליווי, הכשרה והדרכה, מתן משוב שיטתי וכדומה- כך יצטמצם הצורך בסיום יזום של עבודת העובד. שלב זה של סיום יזום של עבודתו הוא תמיד האפשרות האחרונה ויש להגיע אליו רק לאחר שמוצו כל האפשרויות האחרות לשיפור הביצועים המקצועיים.
אם כך, נקודת המוצא של מנהל היא שהוא אינו מתכוון לפטר את העובד, אלא מתכוון שלא לפטרו מתוך חשיבה כלכלית נכונה וניהול נכון של משאבי אנוש. הוא חש מחויב לסייע לו להתקדם וכיצד לבצע את עבודתו היטב, מתוך בחירה בו להשתלב בעבודת הארגון והכשרתו בהתאם.

הצעד הראשון הוא לבחור בקפידה את העובדים שקולטים לעבודה. מערכת היחסים עם העובדים אמורה להיות לטווח ארוך ומתוך ידיעה זו יש לשקול היטב את ההטיות הסובייקטיביות. כאשר מזהים מגמה של דפוסי התנהגות או ביצועיים מקצועיים שעשויים להשפיע באופן שלילי על עבודת הצוות/הארגון, מומלץ להתערב בשלב מוקדם ולהיפגש עם העובד כחלק משיחה מתמשכת על מטרות וציפיות. יש לשקף לו מגמה זו תוך הצגת השלכותיה, להניח על השולחן את הציפיות ולהעניק לו את ההכשרה/ הזדמנויות אחרות להצליח. הווה אומר, יש לנקוט פעולה לפני שמשבר יצוץ ועימו הטינה והתסכול. במקביל, המנהל צריך לעדכן את מחלקת משאבי אנוש כדי להבטיח את פתרון הבעיה ולהתעדכן בהנחיות החברה בנושא הנדון תוך תיעוד ומעקב מסודרים על צעדי העובד לאורך הדרך, כולל הצלחות וכישלונות.

מומלץ שהמנהל יעודד, לעניות דעתי את העובד להעלות בעצמו את הגורמים והפתרונות האפשריים למצב הנוכחי. הווה אומר, היינו לאפשר ולתת הזדמנות לעובד לבסס תוכנית פעולה לשינוי המצב בשילוב צעדים מדידים. העצמה זו מאפשרת לתת לעובד "בעלות" על הבעיה במקום להוריד לו הוראות מה עליו לעשות.
לאחר שהעובד קיבל את ההזדמנויות להצליח והוא הוכיח כי אינו מסוגל או רוצה לבצע את השינויים הדרושים להצלחה, הוא כבר צריך להיות מודע לכך שפיטורין הוא תוצאה בלתי נמנעת של חוסר המעש/ ההצלחה שלו. כאמור, פיטורין הוא המוצא האחרון לארגון אך ברור כי מדובר באפשרות מעשית, במידה והעובד אינו לוקח אחריות ומשקיע את המאמץ הדרוש לשינוי דפוסי התנהגותו/ביצועיו המקצועיים כדי להישאר לעבוד בארגון.

בראייה ארגונית רחבה מכוונת לשאר עובדי הארגון ישנם צעדים נוספים אפשריים שנועדו להבטיח שהתהליך תורם לתרבות חיובית וחזקה יותר. כיוון שהעובדים האחרים אינם אמורים לדעת את הפרטים הספציפיים של הפיטורין, יש לוודא שפרטיותו של העובד נשמרת היטב, מונחית על ידי ערכים בסיסיים של אחריות, כבוד והגינות, חלק מסגנון המנהיגות של הממונה. עם זאת, סביר להניח שעמיתיו של העובד המפוטר די מודעים לבעיה וחשים הקלה שההממונה נוקט בפעולה כדי לפתור אותה, שוב מתוך אותם ערכים חשובים שצוינו לעיל שהוא מיישם הלכה למעשה. בהקשר זה, על הממונה לקחת בחשבון שעובד שפוטר ללא התרעה מראש אלא באופן גס ופתאומי, לעיתים קרובות אינו יושב בשקט ו"מקבל את הדין". הוא מתלונן בפני חבריו לעבודה, מקומם אותם על העוול שנעשה לו וגורם להם להרהר בעת ארוחת צהריים משותפת אם הם גם יפוטרו באותו אופן.

לסיכום, פיטורין כתהליך טבעי בכל חברה הוא קצהו, בעיניי של תהליך שמשלב את כל האינטרסים של העובדים והארגון וחשוב מכל- אופן עשייתו מאפשרת לבנות תרבות של אמון ואחריות הנחוצה כחמצן לכל חברה. יתרה מזו, אין מתכון קסם לסיום תפקיד המתאים לכל סיטואציה, ולכל עובד יש להתאים את תהליך סיום התפקיד בהתאם למניעים ולצרכים הייחודיים לו ולתת להם מענה הולם.

מהם הצעדים הקודמים לפיטורין בחברתכם/ן? כיצד נעשה תהליך הפיטורין? מהם אופני ההתמודדות עם השלכותיו?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

כשאנחנו מבקשים כעובדים לקחת על עצמנו תחומי אחריות נוספים או לקבל אתגרים נוספים בעבודה, בקשתנו נענית בדרך כלל בברכה ומוערכת על ידי הממונים, כיוון ש"הגדלת ראש" נתפסת אצל מרבית האנשים-מנהלים ועובדים כאחד כלקיחת אחריות, כהפגנה של מוסר עבודה גבוה.

בתקופת מיתון המציאות מסובכת יותר.
מצד אחד, אנחנו לא רוצים להיראות כאילו אנחנו לא עסוקים או אין לנו מספיק מה לעשות כשמסביבנו עמיתים מקצועיים מפחיתים ממטלותיהם. מצד שני, קצב איטי יותר של העסק (עקב כמות הזמנות קטנה מהלקוחות ו/או היקף הפרוייקטים קטן וכו') הופך את ימי העבודה באיזשהו אופן למשעממים יותר.

תרחיש נפוץ בתקופה זו שעובדים מוטיבציוניים ופרואקטיביים יבקשו מטלות נוספות ממעסיקיהם, בקשה מבורכת כשלעצמה רק שבהיעדר הבנה מלאה של המציאות הכלכלית הנוכחית בה שוררת החברה תוצאה אפשרית וכואבת אישית לבקשתם, הפוך ממה שהם התכוונו, במצב קיצון היא שהממונה עשוי למסור להם מכתבי פיטורין.
הסיבה פשוטה וכלכלית- הממונה עשוי להסיק מהבקשה שאין להם עבודה, כך שניתן להעביר את מטלות התפקיד של אותם עובדים בידי עובדים אחרים ולצמצם עלויות נדרשות בתקופת מיתון כולל פיטורם, גם אם מדובר בעובדים מוכשרים עם תפוקות מקצועיות שלא יסולאו בפז, גם כשמנהלים מודעים שפיטורין כרוך בסכנה של איבוד ידע וכשרונות לטובת ארגונים אחרים ומוביל לתהליכי גיוס והכשרת עובדים חדשים בשלב מאוחר יותר הכרוכים בעלות נוספת לארגון.

כיצד ניתן להמשיך מכאן, כעובדים בצורה שכלתנית מתוך ראייה לטווח ארוך?

ראשית, רצוי למצוא משהו לעשות לבד: טיפול במטלות שנדחו כתוצאה מסדרי עדיפויות קודמים, מטלות של "חשוב ולא דחוף" שנדחו כתוצאה "מכיבוי שריפות", ללמוד נושאים חדשים שיתרמו באופן אישי וליעדי החברה וכדומה.

שנית, הסיטואציה עשויה לעורר פחד מפיטורין, אבל היא גם הזדמנות נהדרת "להגדיל ראש", כיוון שכבר מועסקים בעבודה ללא תחרות של מועמדים נוספים מבחוץ, זה הזמן להעלות הצעה עסקית יצירתית שתתרום לרווחיות החברה לצד תוכנית פעולה למימושה וכדומה.

כדי להעלות הצעה יצירתית, אפשר להעמיד פנים שניגשים, כביכול לריאיון עבודה למשרה שכבר מאוישת ולנסות לענות לשאלה- "מהם הערכים המוספים שלך?" לעצור לרגע מהפעילות השוטפת ולחשוב ברמת השאלה- "אם היינו מתחרים לתפקיד המסוים, כיצד היינו מבצעים אותו בצורה המיטבית, מה היינו מציעים לעשות אחרת לצורך ייעול תהליכי עבודה וכו' כשניבחר לתפקיד, מחדש?"

חשוב לציין, כי מדובר גם בהזדמנות אישית לעשות עצירה בהתנהלות היומיומית ולבחון את עצמנו ואת יכולותינו מחדש וכן- את הערכים המוספים שלנו היות באופן טבעי אנחנו מתפתחים מקצועית ואישית ברבות השנים גם בתוך הארגון ומתוך ההתנהלות השוטפת רבים מאיתנו לא עוצרים לרגע ובודקים את "הנכסים" האישיים והמקצועיים המייחדים אותנו.

היינו, לזהות את הדבר הטוב ביותר שאנחנו יכולים לעשות כדי לסייע "להרים את החברה" בזמנים קשים, למשל ביצוע משימות מחוץ למשימות הרגילות, מחוץ להגדרת התפקיד, להבין מה אנחנו באופן ספציפי יכולים לעשות כדי להוביל לצמיחת החברה, להעלות הצעה בעלת מימדים כמותיים, מבוססת מחקר מעשי של עבודת שטח, להעלות כישלונות פוטנציאליים להצעתנו, במידה ויש עם פתרונות פרגמטיים. אפשר להעמיד פנים שאנו מתבקשים לעשות זאת כחלק מהעבודה הרשמית שלנו.

כיצד אתם/ן נוהגים/ות בתקופת משבר בחברה? כיצד אתם/ן משמרים/ות את מקום עבודתכם/ן? – מוזמנים/ות להגיב, לשתף.

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,15,34.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"יזם הוא אדם המחפש את השינוי, מוצא אותו ומנצל אותו כהזדמנות." פיטר דרוקר

תפיסה אנושית רווחת שיזם הוא אדם פרטי שיוזם ומקים מיזם חדש או עסק כדי להשיג מטרות עסקיות, אבל יזמות אינה מסתכמת רק ביזמים עסקיים. בעידן הידע חדשנות ושינויים שצומחים מלמטה נשענים על כוחם היצירתי ועל יכולת החדשנות והיזמות של העובדים, אותם יזמים פנים ארגוניים.  הם מתארגנים בעידוד ההנהלה או כיוזמה אישית למימוש פרוייקט חדשני שיכול להוביל את הארגון לנישה חדשה, מוצר/שוק חדש.

היזמים הפנים הארגוניים נלהבים, מחפשים הזדמנויות, מבקשים ליצור דברים חדשים, לשפר ולשנות, חסרי סבלנות לביורוקרטיה להבדיל מעמיתיהם שמבכרים בשימור הקיים, במנהלים שמעדיפים לנהל את הקיים.

כדי להתפתח היזמות זקוקה לאוירה תומכת ומעודדת ולמרחב בעיקר מאנשים נכונים, אקלים ומשאבים, כפי שנדון בפוסט "לעודד יזמות ארגונית".

עם זאת, החסמים העומדים בפני יזמות פנים-ארגונית אינם רק תלויי תרבות ארגונית, תפיסות שמרניות של ממונים וכו'. ישנם יזמים חסרי יכולת ניהולית, שמעלים רעיון אבל גם נוטשים אותו מהר מתוך חוסר הערכה וסבלנות לתהליכי עבודה מסודרים כולל האופן בו מתקבלות ההחלטות, למבנה ארגוני היררכי כאמור, חסרי סבלנות ביחס לכשלונות ולכן קיים קושי גם מצידם לנהל את היזמות ולשלב אותה בתוך הארגון.

כדי להוביל לאישור הפרוייקטים שתכליתם לקדם את הארגון, יטיבו יזמים מסוג זה לבנות סביבם צוות תומך ושישלים את תכונותיהם- בניהול מסודר, בהפעלת צוות אנשים שיוכלו לנהל את הפרוייקט, צוות שמאמין בפוטנציאל הגלום בו היות והיזמים טובים רק בדר"כ בהעלאת רעיונות ולא במינופם, לחבר את היצירתיות עם השכלתנות וההבנה הארגונית תוך מתן דגש באופן עקבי על הערכים המוספים שיניבו חברה רווחית יותר וכו', בעיקר מול מקבלי ההחלטות שאחראים בין היתר על "הברז הארגוני".

כאשר יזם שואל את עצמו כמה שכבות ביורוקרטיות עליו לחדור כדי להשיג מימון לפרוייקט נסיוני ואין לו ניסיון בכך, הוא עשוי לאבד את הסבלנות כאמור די מהר בתואנה שאין לו זמן לכך. בניית קואליציה מהסוג שצוין, או במקרה פשוט בו ייתכן ויזדקק רק לאדם אחד יכולים לסייע בידו. ביחד יבהירו את החזון הכולל של המיזם ומהן האסטרטגיות הדרושות כדי להפיח בו חיים, יאתרו דרכים להפיץ את המידע לנושאי תפקידים בארגון שהם סבורים שיגלו עניין בהוצאתו לפועל.  חשוב גם לערוך עבודת מיפוי של כל הגורמים שעשויים להפריע ליישום החזון ורק אז לבנות תכנית פעולה שתכלול גם את מקורות המימון.

כמו כן, הם צריכים להיות מודעים לכך שמנהלים בכירים מצפים מהם, בין השאר לתכונות אישיות שמעידות על יכולותיהם להוביל שינוי ברמת ההנהלה: רמת המסוגלות שלהם להתמודד עם חוסר ודאות במצבים עמומים, עד כמה הם חשים בנוח כשלא כל הפרטים "סגורים עד הסוף" וכיצד הם מתמודדים עם מצבים אלו; כושר השכנוע והנעת אנשים כדי לתמוך במיזם החדשני ועוד.

מנסיוני התנגדות פוליטית ולא רציונלית בדר"כ לשינוי אינה נעלמת לחלוטין.  גם אם אנחנו מצליחים להוציא לפועל את המיזם,  תמיד יהיו מנהלים/עמיתים צרי אופק שלא יבינו את מקור המוטיבציה הפנימית לסייע לארגון להצליח או יחשדו במניעים, מנהל הכספים עשוי להתנגד לאישור תקציב לפרוייקטים לא בטוחים שתוצאתם טרם נראה לעין וכדומה.

בארגונים גדולים שינויים יכולים לגזול זמן רב, ולכן המתנגדים לשינוי עשויים להכשיל אותם עוד לפני "קו הסיום": שינויים במבנה הארגוני, תחלופה של מקבלי החלטות, עייפות של חסידי השינוי ועוד, כך ששאננות בגין הישגים קצרי טווח עשויה להתחלף בהתרסקות פתאומית, הווה אומר שגם כאן נדרשת סבלנות לצד עירנות בלתי פוסקת.

היזמים העצמאיים ברמת עסק יכולים ליצור רעיונות מהפכניים מתוך צפייה על לקוחות פוטנציאליים ומוצאים מכנה משותף בהתנהגותם.  הם גם בוחנים מאפיינים נוספים של השוק בו הם פועלים ומחפשים שם הזדמנויות, כפי שתיאר אותם במדויק פיטר דרוקר.

כשהם מועסקים כשכירים הם צריכים להיות מודעים בהקשר זה למורכבות נוספת, חשובה בארגונים-  מערכות שהתלות ההדדית ביניהן גבוהה מאוד ולקחת בחשבון את הגורמים האנושיים המועסקים במערכות אלו. כך למשל, קיימים ניגודי אינטרסים טבעיים בין פונקציית היצור שמתמקדת במוצר ובאמצעי הטכנולוגיה לבין פונקצית השיווק שמוקד העבודה הוא הלקוח. לעיתים קרובות הקרטריונים לאיכות המוצר והביצועים בעבודה שונים בשתי המחלקות שתלויות זו בזו מעצם העובדה שכל פירמה עסקית הינה בעלת אוריינטציה ממוקדת לקוח. כאן נדרש לשכנע דרך היבטי עלות-תועלת את המהנדס במחלקת הייצור שאינו מבין מדוע אנחנו רוצים להשקיע כה הרבה עלויות בהתאמת המוצרים לצרכי הלקוחות, להסביר לו את רגישותם לאיכות המוצרים ולרמת השירות הניתן להם שמשפיעים בסופו של דבר על שורת הרווח של הפירמה וכו'.

כיצד "משווקת" היזמות הפנים-ארגונית בארגונכם/ן? כיצד אתם/ן צולחים/ות את הכוחות הבולמים כך שיתמכו במיזמים המוצעים? מהי רמת ההתמדה ליישם את הפרוייקטים למרות ההתנגדויות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: