Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘עיוורון’

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, שקיפות, עסקים, אסטרטגיה

שינוי חריף, מפנה חד, מעבר מכריע ממצב למצב שונה ממנו, ירידה, שפל- הגדרת משבר על פי מילון אבן שושן.

בין קריסה לבין צמיחה ישנו מצב של משבר, מתאפיין באיום מתמיד על עצם קיום הארגון. בתקופה זו ישנם מתחים רבים, אי ודאות לגבי העתיד הקרוב, עוסקים באופן אינטנסיבי, לעיתים קרובות בכיבוי שריפות ללא תועלת וכו'.

הנוף הארגוני-העסקי שזור באינספור כשלים וכמעט כל פירמה עסקית נקלעת למשבר, בין בעטיין של חולשות פנים ארגוניות (במקרים רבים) או עקב אילוצים חיצוניים. לרוב מתערבבות הסיבות הפנימיות והחיצוניות וישנו קושי מהותי, בדרך כלל באיתור הזרז המקורי לפרוץ המשבר.

ככלל, משבר ארגוני הוא אירוע שכורך את כל מרכיבי הארגון בדפוס של מעגלי קסם ובא בהפתעה, על אף סימנים מוקדמים ונתפס, בדרך כלל על ידי בעלי עניין כאיום אישי וחברתי.

כך למשל, משבר חזון הנובע, על פי רוב מאובדן דרך ומחוסר רלבנטיות של החזון והמטרות הארגוניות-העסקיות. חזון ממלא תפקיד חשוב בביצוע שינויים מועילים כיוון שהוא מסייע לכוון ולהעניק השראה לפעולות שונות שיבוצעו בחברה. ללא חזון ראוי, מאמצי שינוי עשויים להתמוסס לרשימה של מיזמים מבלבלים שגוזלים זמן, פועלים בכיוון לא נכון או ללא כיוון כלל. לדוגמא, ישנם ארגונים, מתוך ניסיוני המקצועי בהם המנהלים מקדישים זמן וכסף מרובים המתארים את הנהלים, היעדים, לוחות זמנים אך בשום מקום לא מופיעה בהם אמירה ברורה ומשכנעת לאן כל זה מוביל. התוצאה היא, במקרים רבים היא תגובה מביכה או מנוכרת של העובדים. ייתכן אף משבר משאבי אנוש בו אנשים מרכזיים בחברה עוזבים אותה לטובת חברות מתחרות, חוסר במצבת כ"א או ידע בתחומים קריטיים וכו'.

למרות היות משבר ארגוני בולט, פעמים רבות הוא מתגלה באיחור רב כשההבראה אפשרית רק במחיר גבוה מאוד, טעות שנופלים בה מנהלים מנוסים רבים.

מנהלים כבני אדם הם לרוב שונאי סיכונים וככאלה נמנעים מלשנות את כל אימת שאין איום מהותי על החברה. הם נמנעים מלבחון תקופתית את תקפות האסטרטגיה העסקית, את התאמת המבנה הארגוני לאסטרטגיה וכדומה. כל מידע או ידע השולל תקפותן של ההשקפות הניהוליות נדחה על ידי "שומרי סף" /ניהול ריכוזי שמייצרים תקשורת חד- סטרית שעוברת מלמעלה למטה, או לחלופין הגאווה בנוסח "אל תספרו לי מה קורה, אני יודע טוב יותר מהי האמת". יש אף הטוענים לזמניות המשבר שתוך זמן קצר ייעלם, תוך התעלמות מאיתותים ברורים מבשרי רע.

חיפוש אשמים. פעמים רבות ניתן למצוא מנהלים שעסוקים בבריחה מן המציאות או בחיפוש אשמים בתוך הארגון או מחוצה לו, כמו הקמת ועדת חקירה ו"עריפת ראשים". יש הנוטים להאשים את כישלונותיהם בגורל, מאמינים שכישלונותיהם הם תוצאה בלתי נמנעת של כוחות חיצוניים שהם לא יכולים לשלוט, "מזל רע". לעומתם, ישנם מנהלים שלוקחים אחריות על כישלונותיהם, נוטים לראות בכישלון כזמני. הם אף נוטים לראות בו הזדמנות לבצע שינויים שבתנאים אחרים קשה לבצעם, לנסות גישה שונה המבוססת על התובנות שהם הפיקו ממנו.

מה אתם צריכים לדעת? משבר יוצר פחד ודרך פרודוקטיבית מתוך ניסיוני המקצועי להרגיע פחד היא באמצעות מידע. במהלך משבר תפקיד מנהלים הוא להיות גלויים לעין, נגישים ופתוחים ולהיות מקור לכל המידע. אספקת חדשות רעות מאתגרת מנהלים רבים, מתוך חשש שאופן הטיפול והמידע כשלעצמו עשויים להשפיע לרעה על העובדים ועל הפרודוקטיביות שלהם. מציאת הדרך הטובה ביותר לרכך את המכה על כל דבר, החל בהקפאת שכר, נזיפות אישיות ועד לפיטורין מטרידה את מנוחתם באופן טבעי וחלק מעבודתם הניהולית. התחמקות ושפה מרגיעה יכולות לגרום למנהל לחוש טוב יותר, אבל עשויות לפגוע בצוות שלו.

מה שלום העובדים? במהלך משבר יש לשאלה זו משמעויות שונות לגבי אנשים שונים. יהיו מי שיניחו כי אנחנו-המנהלים שואלים לגבי מצבם הנפשי ויענו ברוח זו. יהיו גם מי שיזקפו לזכותנו שהתעניינו ושאלנו לגבי מצבם אך יש גם לזכור שתשובותיהם יהיו בעלות תוקף.

בתקופות של משבר, אנשים נושאים עיניהם אל מנהליהם כדי שיורו להם את ההתנהגות המתבקשת. הדבר האחרון שמנהל-מנהיג צריך לעשות במצבי משבר, לעניות דעתי הוא להיעלם. אם נעלמים, העובדים ייצרו סיבות להיעדרותו, על פי רוב לא תהיינה מחמיאות לו במיוחד. צוות הניהול, החברה או במצבים מסוימים- הציבור אינם יכולים להתיר למנהל/מנהיג להיעלם, להסתתר מאחורי דוברים, לחדול מיצירת קשר עין או לחזור ולומר שאין תגובה. ככל שהמשבר חמור יותר, כך המנהלים צריכים, בדרך כלל להיות גלויים יותר, נגישים יותר, פתוחים יותר, בלי תירוצים.

כיצד ניתן לפתור שאלות-סוגיות אלו? אופני התמודדות אפשריים עם משברים- המשך יבוא במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

במהלך ביקור במקלוד גאנג' בצפון הודו במהלך נובמבר 2011, מקום מקלטם של הטיבטים הגולים למדתי דרך קיום שיחות עם הנזירים מעבר להיכרות מוקדמת את הסובלנות, נועם ההליכות, תחושת הקהילה וכו' המאפיינים את הטיבטים, דפוס התנהגות מנהיגותי רווח של מנהיגם, הדלאי לאמה ה-14.

הדלאי לאמה הוא אדם עסוק מאוד סביב ניהול המאבק לשחרור טיבט ועם זאת נגיש לאנשיו באופן מעורר השתאות: אחת לכמה שבועות הוא מקבל מבקרים במעונו הרשמי, מספר פעמים בשנה הוא מעביר שיעורי דהרמה פתוחים לקהל הרחב, מנהל טקסי דת רשמיים במרכזים טיבטיים ברחבי הודו וכל פליט חדש שברח מטיבט מגיע אליו לקבלת פנים אישית קצרה. כל זאת הוא נוהג לעשות באופן קבע בין נסיעות תכופות ליעדים שונים בעולם, שגם בהם הוא מתקבל באהבה ובהתרגשות עצומות.

ישנם מנכ"לים שמתהדרים במדיניות "דלת פתוחה" כפי שנוהג הדלאי לאמה, שאין דרגות שמפרידות ביניהם לבין העובדים כיוון שהיא משדרת פתיחות ונאורות, היא כביכול מזמינה את העובדים "להגדיל ראש". בפועל, מנכ"לים אנשים עסוקים מאוד גם בהתמודדות עם בעלי המניות שנושפים בעורפם ומודדים אותם על פי שורת הרווח, נמצאים תחת לחץ עצום ומעדיפים שימעיטו בכניסה לחדרם בהתאם- לקבל כל עובד שמעוניין להיכנס אליהם כדי לשטוח את טענותיו על בעיות לוגיסטיות, קיטורים ללא פתרונות וכו'. קל ויעיל יותר לעבוד עם צוות קטן שאיתו חשים בנוח ונועד לא להעמיס יותר מדי מידע שאינו רלבנטי להם כמקבלי ההחלטות.

עובדים עם מרץ יצרני שמנסים להפעיל את מדיניות "הדלת הפתוחה", נאלצים לעבור עפ"י רוב תהליך מתיש של קביעת פגישות אל מול מזכירת המנכ"ל/המנהל הבכיר ולספוג ביטולים רבים.  גם כאשר העובד יזכה לחמש הדקות שלו עם המנכ"ל, הוא צפוי לגלות בדר"כ שתשומת לבו של המנכ"ל אינה ממוקדת בו: הוא ימשיך לקבל שיחות טלפון, לבדוק את הדוא"ל וכו'. כתוצאה מכך, עובדים אלו עשויים לפתח אנטגוניזם, תסכול, יאבדו את המוטיבציה לפנות בעתיד אליו בניסיון לפתור בעיות חשובות, כך שיש בהתנהלות מעין זו סיכון רב לתהליכי התחדשות.

ביקור של מנהלים בכירים בחדרי העובדים / ברצפת הייצור יכולה להפיג את התחושות הללו, כיוון שהיא מעבירה את התחושה לעובדים שהם חשובים לארגון. יתרה מזו, הביקורים התכופים מסייעים לחזק את הקולגיאליות ותורמים לתקשורת פתוחה יותר כי הסביבה בה מבקר המנהל הבכיר מוכרת לעובד, היא אינה מחניקה ורשמית כמו הישיבות הארגוניות באופן מסויים. מלבד זאת, מנהיגים שעושים הרגל של "הליכה במסדרונות", קשובים לנעשה בשטח ומצמצמים אפשרויות של עיוורון מערכתי.

נהוג בדר"כ לקיים פגישות של סיעור מוחין כדי לבקש רעיונות לשיפור, לעיתים בתקופות סוערות בארגון שישנו קושי להשיגם. פגישות אלו מבורכות כיוון שבסופו של דבר מעסיקים עובדים, בין היתר כדי להעריך את תרומתם, לייצר חדשנות וכו', אך אין צורך בפגישות אלו, לדעתי כדי לקבל קלט. כשהעובדים מודעים לכך שהמנהלים מקשיבים להם, הם מעלים בעצמם לעיתים קרובות רעיונות חדשים.

יתרה מזו, דרך טובה יותר לבקש רעיונות היא לשוחח עם העובדים באופן אישי כשבמהלך השיחות הללו ניתן להעלות יעד ספציפי שרוצים לממש והצגת שאלה בנוסח- "ומה היית עושה אם היית במקומי?". שיחות אלו יותר אפקטיביות, לעניות דעתי מישיבות מוזמנות-רשמיות, כיוון שהעובדים מכירים היטב את תהליכי העבודה ואת ממשקיה ורצוי שהמנהל יגלה פתיחות לרעיונות שונים, ידאג ליישם רעיונות טובים פרקטיים שהם מעלים, יסביר מדוע רעיונות פחות טובים אינם מציאותיים, יקבל ויתמודד עם כל קלט באופן ענייני, גם עם חדשות רעות.  אז הרווח של המנהל-הארגון רק יגדל- האוירה הנינוחה הא-פורמלית והפתיחות יתרמו להעלאת רמת האמון ההדדי בין הצדדים והמוטיבציה של העובדים בהתאם. אין ההצעה האחרונה שהעליתי סותרת הזמנת עובדים למשרד המנכ"ל/המנהל הבכיר, כיוון שעצם ההזמנה משדרת לאותו עובד את ההערכה לתרומתו ולרעיונותיו.

מנהיגים מנוסים לומדים ליצור מדיניות "דלת פתוחה", כיוון שהם באמת מתכוונים לפתוח אותה. עובדים יכולים להגיע למנהל בכיר שמנהיג מדיניות מסוג זה במיוחד כשבעיות מתעוררות. מנהל חייב ליצור איזשהו גבול של נגישות, אבל לעיתים קרובות עדיף לטעות בצד של הנגישות מאשר בצד של אי הזמינות, כיוון שהיא מייצרת הקשבה לנעשה בשטח וצמצום אי הוודאות כאמור. יתרה מזו, היא משדרת שהמנכ"ל הוא גם מנהיג שקשוב למונהגיו, הוא פתוח לרעיונות חדשים והעובדים חשים שיש להם "קול" בחברה והם מטביעים את חותמם.

האם נהוגה אצלכם/ן מדיניות מסוג זה? כיצד היא "עובדת"? מהן הגבולות בין יעילות וסינון מידע לבין עידוד חדשנות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: