Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘עומס’

הפרחת יצירתיות

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים, אסטרטגיהלמרות שיעילותם של פתרונות הנובעים מהעלאת תובנות וחשיבותם של רעיונות חדשים זוכים להערכה, אין דרך מעשית להביא להתרחשותם, ניתן רק להמתין להם ולזהותם אחרי שהתרחשו. מכאן אופייני שפתרונות הנובעים מרעיונות חדשים ויצירתיים ייראו ברורים לאחר מציאתם אך ההיגיון לא תמיד ברור כשהם מועלים. לפיכך, מתקשים, לעיתים קרובות הוגי הרעיונות-עובדים בדרגים שונים בחברה במאמצי השכנוע, מתוך ניסיוני המקצועי לאמץ את רעיונותיהם.

יתר על כן, הבקשה מהעובדים להיות יצירתיים אינה מניעה אותם להיות כאלה, היא אף לעיתים עשויה לעורר גם תגובה הפוכה של מבוכה, קיפאון מחשבתי וכו'.

חשיבה יצירתית עוסקת בשינוי דפוסים. במקום לקחת דפוס חשיבה ואח"כ לפתחו, לדוגמא כפי שהדבר נעשה בתבניות חשיבה רגילות, חשיבה יצירתית מנסה לבנותו מחדש בדרך של שילוב דברים בצורה שונה.

אחד התפקידים החשובים של כל מנהל, לעניות דעתי הוא הסרת מחסומים לעובדים שלו. מנהלים אמורים לסייע לעובדים שלהם למצוא דרכים לייעל ולשפר את עבודתם באמצעות הנחייה נכונה ולהקל עליהם בעבודתם.  הם אמורים ליידע את הצוותים שלהם שאם ייתקלו במהלך עבודתם במחסום שאין ביכולתם להתמודד עימו הם מצפים שיפנו אליהם במידת הצורך.  הסיוע יכול לבוא לידי ביטוי בצמצום הביורוקרטיה הארגונית לאישור יישומם של רעיונות חדשניים ויעילים, במתן אוטונומיה לעובדים להחליט, לנסות ולהתנסות כל עוד הם עומדים בהתחייבויות ובסדרי העדיפויות שקבעו המנהלים לצד בקרה ומתן משוב, לספק  להם מספיק זמן כדי שיוכלו לפתור בעיות או ליצור מוצרים או שיטות חדשות.

תרחיש אפשרי: מנהל מבקש לגבש כיוון חדש במחלקה שלו שיתמקד בשירות טוב יותר ללקוחות. העובדים מעוניינים לספק שירות טוב יותר אך כשהם מנסים להקים צוותים ממוקדים בנושא הם מגלים שתהליך העבודה מתסכל. המבנים הפורמאליים מקשים על הפעולה, הם מקבלים הסברים מדוע שינוי המבנה אינו אפשרי או ייקח זמן רב. העובדים שנותרו חסרי סמכויות מותשים מהניסיונות ליישם את השינוי שהוצע.

כמו כן, יש להציב בפני העובדים מטרות שאפתניות ומפורטות (הפירוט נחוץ כדי שיוכלו לראות באיזה שלב בתהליך הם עומדים ולהרגיש סיפוק מיידי מביצוע המשימות) ועוזרים להם גם לנהל את הלחץ. היינו, למצוא איזון כמנהלים בין יצירת אי נוחות דרך משימות מאתגרות, שינוי סביבת עבודה פיזית וחברתית מעת לעת וכו' לבין טיפוח סביבת עבודה בטוחה, עניינית ומפרגנת.

שינוי דפוסים עשוי גם להתבטא במתן הכשרה לעובדים בתחומי עבודה שהם גם מחוץ לתחום התמחותם, למקד את תשומת הלב  בזיהוי ובטיפוח העוצמות של העובדים, לסייע להם לזהות אותן ולממשן בעבודה. אם עובד, למשל משקיע רבות במצגות בישיבות ומצטיין בכך, ניתן להשקיע בפיתוח כישרונו בדרכים שונות. במידה ועובד מציע העלאת פרויקט כלשהו, כנראה שהוא משתוקק לאתגר ואז ניתן למצוא את הדרך לאפשר זאת בהתניית תקציב, ניסיונו המקצועי וכדומה.

לאפשר יצירתיות במחלקות שונות. במאמר "להרוג יצירתיות עסקית"  נכתב על תפיסה ניהולית רווחת לגבי מקורות היצירתיות העסקית, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. בפועל, הידע המקצועי והיצירתיות פזורים בכל החברה וחשוב לנהל ולטפח אותם.

ידע מקצועי בכלל וידע סמוי בפרט נתפסים, בדרך כלל כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני הסביבה הארגונית. היינו, אנשים חוששים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך פרדיגמה כי הם ייאלצו, כתוצאה מכך לא רק להיפרד ממנו אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר על העסקתם. בפועל, ידע שונה, לעניות דעתי באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים. במידה ומעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים ומקבלים קרדיט עליו או/ו מתוגמלים עליו באופנים שונים לא מאבדים את הבעלות עליו, הוא נשאר אתנו.  הווה אומר, מנהלים אמורים להקדיש זמן באופן שוטף ביצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

העברת הידע הסמוי מתרחש במפגשים של פנים מול פנים, היינו בדו-שיח כנה בין העמיתים במקום העבודה/במפגשים מזדמנים ובלתי רשמיים עם עובדים ממחלקות שונות. לפיכך, מלבד מתן  לגיטימציה ותמריצים חומריים חיוביים לעידוד השיתוף בידע ויצירת סביבת למידה תומכת על פני זמן, בניית אווירת אמון בין העובדים היא חיונית, אם לא מכרעת להצלחת התהליך. בסופו של דבר, מרבית שיתופי הפעולה, על אחת כמה וכמה אלה הקשורים בידע נופלים על תחושות חשדנות ואי-אמון ועל העדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה בסיסית עם מערכת תמריצים. אחרת המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון של הידע אינו נפרץ ושיתוף הפעולה בהעברת הידע נותר מושג ערטילאי בלבד.

יצירתיות בשירות. חיוני כמנהלים לקדם את היצירתיות של הצוות בקו החזית של החברה כמו נציגי מכירות/שירות לקוחות, בין היתר דרך הבעת אמון בעובדים אלו שיתמודדו בעצמם בפתרון בעיות של לקוחות כיוון שיש לכך השפעה ישירה על איכות שירות הלקוחות.

בדרך כלל נמנעים מנהלים להעצים עובדי מוקדים טלפוניים, מתוך ניסיוני המקצועי מסיבות שונות, מעודדים אותם לפעול לפי תרשים זרימה אחיד של פעולות ולסגור עסקאות מהר ככל האפשר, עורכים מעקב ושליטה מקרוב באופן שוטף, בניית תסריטים מובנים מראש.

אפשרי גם להעצים ולעודד אותם להיות יצירתיים ולפתח זהות עצמאית בתוך נישת המכירות/השירות. לדוגמא, העלאת רעיונות לשמח את הלקוחות בדרכים יוצאות דופן, כמו לספק שירות במקום ובזמן שנוח להם כדי לחסוך בזמנם מתוך הנחה שגם שיפור הנוחות בשירות היא עוד דרך לחדש בשירות ולהצטיין בו.

ככל שהשירות יהיה מפתיע ויצירתי בתחומו, כך הוא ימשוך תשומת לב רבה יותר ויהפוך לשיחת היום בקרב הלקוחות שיפיצו את הבשורה בקרב מכריהם.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות מעודדים/ות יצירתיות? מוזמנים/ות לשתף, להגיב.

*  בצילום-פסלי האבירים (ארובות) בבנין קאסה מילה בברצלונה שעיצב אנטוני גאודי

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

"להרוג" יצירתיות עסקית

רובנו נוטים לקשר יצירתיות עם עבודה אמנותית במובן של ביטוי רעיונות מקוריים של יוצרים חשובים כדוגמת סלבדור דאלי עם יצירות מוזרות ונפלאות שמשלבות חוסר הגיון והפתעה, יוצרים פורצי דרך במוזיקה כדיוויד בואי, בספרות, באדריכלות וכיו"ב.

בעסקים רעיונות מקוריים אינם מספיקים, הם חייבים להיות פרגמטיים ותואמים לרוח החברה.  מטרתם- יצירת כללי משחק חדשים, היינו יצירת מוצר, שירות או התארגנות שישנו את כללי המשחק. דבר זה נותן יתרון לאורך זמן כיוון שלוקח זמן למתחרים להתארגן מחדש לצורך תחרות.

במרבית המקרים מנהלים מבינים את חשיבותה של היצירתיות, הם מאמינים בערכם של רעיונות חדשים ושימושיים, כחלק מהדנ"א של כל ארגון לייצר רעיונות וליישמם לצורך קבלת רווחים. עם זאת, יצירתיות מתערערת שלא במודע בכל יום, מתוך ניסיוני המקצועי בסביבות עבודה מתוקף ציווי עסקי של השגת תוצאות בזמן נתון, שליטה, תהליכים ביורוקרטיים. יתר על כן, ישנם מנהלים המצפים ליצירתיות פורחת תוך כדי שליטה מקרוב והימנעות ממתן האצלת סמכויות. כמו כן, רבים המנהלים המייחסים יצירתיות למחלקת מו"פ אך במקרים רבים נמצא כי יצירתיות עסקית או/ו חדשנות במובנה הרחב כשיפור וחידוש מתמיד לצורך יישום מגיעות ממוחם היצירתי של עובדים הפזורים בכל החברה הנתקלים בבעיות ומוצאים להן פתרונות חדשניים. לעיתים אלו הבאים ממגע עם הלקוחות ועם הסביבה העסקית ועם התקלות בשירות לקוחות או בייצור הם יכולים להציע פתרונות יצירתיים.

ישנם מיתוסים רבים ותפיסות מוטעות לגבי מקורות היצירתיות, כמו הייחוס למחלקות מסוימות בחברה וכיצד לטפח אותה בצוות. כתוצאה מכך, גם מנהלים עם כוונות טובות יכולים בסופו של דבר "להרוג" את היצירתיות של צוות כשהם זקוקים לה ביותר.

נטייה רווחת לשפוט רעיונות לפני שטרם נבדקו. במרבית הארגונים, ברגע שעובד או צוות החל לבנות רעיון חדש שלהם למוצר או פרויקט, הם "מכינים את המגרש" לאותם גורמים בחברה שהם צריכים אישור ליישומו. תהליך זה עשוי להשפיע לרעה על יצירתיות, "לחשוב מחוץ לקופסה" באופן טבעי בוודאי אם נתקלים בדחיית הרעיון. נטייה ניהולית  היא לאמץ רעיונות שמחזקים את הסטטוס קוו מתוך פרדיגמה שכיחה כי יצירת מוצרים חדשניים היא מסוכנת מדי  (כרוכה בעלויות מיותרות, בזבוז זמן וכו'), במקום למצוא דרכים לבחון את הרעיונות ולדחות את "פסק הדין" לגביהם עד שמתקבלים תוצאות מוקדמות.

ריבוי משימות. המילה "מולטיטסקינג" הלקוחה מעולם המחשבים הפכה למילה שגורה בארגונים. מקורה ברצון ניהולי לחסוך בעלויות כוח אדם המתבטאת בהעמסת משימות על עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים, מתוך רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכדומה.

למרות שמרבית בני האדם מתקשים לבצע בו–זמנית יותר ממשימה אחת או שתיים, במיוחד כשמדובר במטלות הדורשות תשומת לב לפרטים וקבלת החלטות, כמעט בלי שנרגיש העולם הטכנולוגי המודרני ועומס המשימות בו מאלצים אותנו לפעול כל הזמן בכמה מישורים במקביל.

המוח שלנו לא נבנה לפעול בסביבת ריבוי משימות. הוא נועד להתמקד בדבר אחד בכל פעם וכשאנו מפציצים במידע את המשימות הארגוניות אנחנו רק מאטים את סיומן. כשאנחנו מפריעים למהלך העבודה שלנו תוך עשייה של מס' דברים במקביל מדובר בהסחת דעת כיוון שאף אחד אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית בצורה אבסולוטית,  זה לא יכול לקרות בעולם הפיזי.  קשה מאוד לדבר תוך כדי נגינה בכלי מוזיקלי כלשהו או תוך כדי הקלדה של טקסט. קרוב עד בלתי אפשרי לשלוט במכונית תוך כדי כתיבה של טקסט במקשי הטלפון הסלולרי. יותר מדי תאונות דרכים נגרמו כתוצאה מהתעלמות ממגבלות העיבוד האלה. אם אנו מעיינים בדוא"ל או בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר, איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון שאנחנו לעיתים מבקשים לחזור על הדברים הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם.

ריבוי משימות עשוי לתת לנו אשליה שאנחנו משיגים רבות ויש המתגאים ביכולתם לבצע כמה משימות במקביל. בפועל, איננו עושים הרבה כי ריבוי משימות עם ריבוי גירויים מקשה לארגן את המחשבות ולסנן מידע לא רלבנטי, אינו דורש הרבה חשיבה ביקורתית ולכן גם פוגע ישירות ביצירתיות שדורשת התמקדות והשקעה של זמן.  לעומת זאת, כשמשלימים משימה כל פעם (שליחת דואר אלקטרוני, התמקדות בפגישה, פיתוח רעיונות וכו') חשים בדרך כלל תחושת סיפוק מיידי היות ואנחנו מזהים את הדיוק, את השלמות ואת האיכות הגבוה הנובעים מריכוז והתמקדות במשימה אחת.  עם זאת, יש לראות גם את הצדדים החיוביים שבפעילות עם ריבוי משימות כי למעשה בכל רגע אנחנו פועלים ביותר מתחום אחד ויש למצוא ולשכלל את המיומנויות הנדרשות לביצוע מוצלח של מס' פעולות בו זמנית, כמו תעדוף משימות בסביבת עבודה דינמית עם סדרי עדיפויות משתנות כל העת.

לכידות צוותית. מנהלים מעדיפים צוות מלוכד וידידותי, ובצדק כי הוא מעיד על אינטראקציה טובה. כשמדובר ביצירתיות חברי הצוות מחויבים להילחם על הרעיונות שלהם כיוון שסכסוך מובנה מעיד על כך שרעיונות חדשים שהוגשו לקבוצה אכן נבדקו בקריטריונים שונים. לא לפחד לפעול כשופטים- גם כחברי צוות כדי לאפשר מאבק על רעיונות ולתת להם להתפתח כל עוד נותר המאבק הוגן ולא לקחת דברים באופן אישי. במידה והצוות מסכים תמיד, זהו סממן שכיח שחברי הצוות נאלצים לצנזר את הרעיונות שלהם. לראות במחלוקות בעבודה סוג של תהליך חשיבה, לצורך של הפרייה הדדית ולפתור בעיות.

פתיחות אינה הסוף, היא ההתחלה כפי שאומרת מרגרט הפרנאן בסרטון המצורף:

על דרכי התמודדות אפשריים עם תהליכים חוסמי יצירתיות עסקית- המשך במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

האם אנחנו מנצלים את זמן העבודה שלנו בצורה יעילה כפי שאנחנו רוצים?

כל אחד מאיתנו- ממנכ"לים עד אחרון העובדים נוטים לבזבז את המשאב היקר ביותר שלנו – הזמן.

ההזדמנויות שלנו ליצור ערך אמיתי עבור הארגון הן חמקמקות באיזשהו אופן מתוך רצון להספיק הכל ביחד, החל בחילופי דוא"ל טריוויאליים, בישיבות צוות בהן צריך להציג התקדמות ויעדים להמשך השבוע, שריפות יומיומיות קטנות כגדולות ועוד.

המילה "מולטיטסקינג" הפכה למילה שגורה, מעין מילת קסם בארגונים שמקורה ברצון ניהולי לחסוך בעלויות כח אדם המתבטאת בהעמסת משימות על עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים, מתוך רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכו'.

מחד, היא מופיעה עפ"י רוב בדרישות תפקיד המתפרסמות במודעות דרושים ובאה לידי ביטוי בבדיקה אחר עמידה ביעדים. מאידך, מוכרת הטענה מבוססת מחקרים בנושא כי עודף מידע מעלה את רמת הלחץ, יוצר צוואר בקבוק  ופוגע בפרודוקטיביות וביצירתיות, שאנשים נוטים לתפקד טוב יותר בדר"כ כשהם ממקדים את מלוא תשומת הלב למשימה אחת וכו'.

עובדים/מנהלים נוטים לאהוב את המילה, היות והיא גורמת לעצמם ומול אחרים להיראות טוב יותר למרות חוסר יכולת שלנו באופן מוחלט, כבני אדם להתרכז במס' משימות במקביל. כשאנחנו מפריעים למהלך העבודה שלנו תוך עשייה של מס' דברים במקביל אין מדובר במולטיטסקינג אלא בהסחת דעת כיוון שאף אחד, כאמור אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית בצורה אבסולוטית,  זה לא יכול לקרות בעולם הפיזי.  אם אנחנו, למשל מעיינים בדוא"ל או בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר, איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון שאנחנו לעיתים מבקשים לחזור על הדברים הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם. כמו כן, כשאנחנו נפגשים אחד על אחד או בקבוצה קטנה, אנחנו צריכים להעניק את מלוא תשומת הלב לפגישה ולא רק מפאת היעילות עבור כולם. זה נקרא להתייחס בכבוד לאנשים שמולנו.

כשפעילות מבוססת על משימות בלבד, מולטיטסקינג אינו יתרון. יתרה מזו, היא עשויה יותר להלחיץ מאשר אי ריבוי משימות כתוצאה מהפרעות חיצוניות- עומס מידע וכדומה כיוון שאנחנו מפסידים זמן יקר של התכווננות למשימות כל פעם מחדש, מעין "תפסת מרובה לא תפסת".

עם זאת, כשאנחנו מגדירים ריבוי משימות בראייה מערכתית, יש לבדוק את האפקטיביות הכוללת של מערכת הניהול או הארגון כולו. היינו, כחלופה לבחון את רמת המשימה ניתן לבדוק את הקריטיות ליעילות הניהולית.

בעולם הניהול ההגדרה של ריבוי משימות, בעיניי רלבנטית וחשובה רק במעבר בין ביצוע משימות או להפסיק משימה אחת לטובת אחרת, היינו לתעדף פונקציות ומשימות בזמן אמת, כמרכיב חיוני לביצועים הניהוליים או של מערכת ארגונית.

ההתנהלות היומיומית של חיי העסק מתאפיינת בדינמיות, בסדר עדיפויות שמשתנה, במשימות שנקטעות כיוון שישנם דברים חשובים יותר שנכנסו ממה שאנחנו עובדים עליהם כעת. נכון, המשימות הספציפיות "יסבלו", אבל היעילות הניהולית הכוללת תגדל. במילים אחרות, בזמן אמת- גמישות במובן של הפרעה ותעדוף תופסת משמעות קריטית במערכות ניהוליות.

למשל, מנהל פרויקט מרוכז כל כולו בכתיבת הצעה כלשהי. עובד נכנס למשרדו לצורך קבלת החלטה קריטית על פרויקט הפיתוח הנוכחי כשהוא ממתין להחלטתו של מנהל הפרוייקט-הממונה עליו. הם נדרשים לשוחח מספר דקות על כך, להתקשר למישהו אחר כדי לקבל חוות דעת ולבסוף המנהל מקבל החלטה. כתוצאה מכך, פרויקט הפיתוח שייתכן מאוד והוא קריטי לחברה מתקדם בהתאם ללוח הזמנים. נכון, נדרש למנהל זמן כדי לשוב להצעה שכתב קודם לכן ולהתמקד בה, אבל אין זה קריטי. לפיכך, "ההפרעה"-ריבוי המשימות היא הגיונית כי מציאות יומיומית זו רווחת בניהול או כמעט בכל מערכת ארגונית.

היינו, עומס מידע או עומס תקשורת מול ריבוי משימות וניהול הם שני דברים שונים לחלוטין, לעניות דעתי.

שורה תחתונה: רופאים, מהנדסים, מנהלי פרוייקטים, מנהלי קו, אנשי מכירות, מנכ"לים, בעלי עסקים וכו' – כולם צריכים ריבוי משימות כיוון שהם חלק בלתי נפרד מהטריטוריה המקצועית, חלק בלתי נפרד מחיי העסק והניהול.  אין לקשר מונח זה, כאמור עם משימה אחת, ביצועים, תקשורת, הסחת דעת, עומס יתר וחוסר ריכוז.

מהו מולטיטסקינג עבורכם/ן? כיצד אתם/ן מנצלים/ות את משאב הזמן? כיצד הייתם/ן רוצים/ות לפעול בצורה יעילה?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7466,12,27.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: