Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘עובדים’

כשלא מסתדרים עם הממונה

מערכת יחסים חיובית, יצרנית ובריאה עם הממונה היא קריטית להצלחה המקצועית של עובד במקום העבודה. היא מאפשרת "להתיישר" עם סדרי העדיפויות של החברה, להבין אילוצים, להצטיין בעבודה ולקבל גישה למשאבים שונים שדרושים לו כדי להשיג דברים. לממונה ישנה גם השפעה ישירה לתגמולים, לחשיפה של העובד בפני גורמים נוספים בחברה ומחוצה לה וכיוצ"ב.

במידה ומערכת היחסים ביניהם עכורה והעובד סובל כתוצאה מכך, העבודה עשויה להיות עבורו מאתגרת במיוחד. ייתכן ואבד האמון של הממונה, או הם אינם רואים "עין בעין" אותם דברים בזמן האחרון או מעולם לא הסתדרו ביניהם, באופן טבעי כתוצאה מחוסר כימיה בסיסית. תהא הסיבה אשר תהא, כיצד העובד יכול לבנות קשר עם הממונה יותר מאשר "רק בסדר"? אילו צעדים פרואקטיביים הוא יכול לנקוט כדי לשפר את האינטראקציה ביניהם? והאם ישנם רגעים שבהם הוא צריך לקבל את העובדה שהקשר לעולם אינו יכול להשתפר?

אבחון הבעיה ומציאת פתרונות. במידה והממונה נוטה להיות מרוחק, אינו מבטא רבות רגש חיובי באופן כללי כלפי העובדים הכפופים לו, כנראה שאין סיבה אישית הקשורה לנו. במידה ואופן ההתייחסות אלינו שונה משאר הקולגות, כנראה שיש דברים בגו. במקרה זה, ניתן לשאול בינינו לבין עצמנו: האם אנו עובדים על הסוגיות שהממונה שלי רוצה שאנחנו עובדים עליו 'באופן שבו הם רוצים שאנחנו נעבוד עליהם'? האם אנחנו מתעלמים מהמשוב שלו? האם עשינו משהו שהוביל לאיבוד האמון שלו? במידה ונעשה משהו, רצוי לקחת אחריות ולהבטיח שהיחסים יוחזרו על מסלולם, להתנצל/לבקש עזרה ואת דעתו של הממונה במידת הרלבנטיות. לאחר זיהוי הבעיה, הבנת הצרכים וסדרי העדיפויות של הממונה ותיאום הציפיות באופן הדדי, חיוני לראות את הדברים מנקודת המבט שלו ומשם "להתיישר" עימו ולעשות את העבודה בצורה מיטבית.

לבחור בראיית הטוב. תרחיש שכיח בעבודה- אנחנו עובדים קשה על פרוייקט, יעילים בעבודה והכול מתנהל על פי התוכנית. הפרוייקט הצליח מעל המשוער אך ההצלחה עברה בשקט, ייתכן ואף אחד לא הבחין והוקיר תודה, לפחות כפי שציפינו. מצד אחד, צורך אנושי חזק הוא להיות מוערכים וחוסר הערכה או הערכה לא מספקת באופן סובייקטיבי עשויה להוביל לירידה במוטיבציה המקצועית. מצד שני, אנחנו  יכולים לפעול פרואקטיבית כדי לקבל הכרה על המוצר, השירות הנהדר או המאמץ שאנחנו מספקים ולפעול לחשיפת הטוב שלנו ולהימנע ממרירות ותסכול מיותרים. אין להמתין לסקירה רשמית, לעניות דעתי עם הממונה שלנו, הלקוח וכו' על מה שנמצא על הפרק, על ההתקדמות פרוייקט וכיוצ"ב. ניתן ליזום פגישה מעת לעת לסקירת הפרויקטים האחרונים שלנו, לדבר על ההתקדמות, מה מאפשר את ההתקדמות הזאת, לשמוע את הפידבק של הצד השני ולתעד זאת. גישה זו המשדרת ש"אכפת לי מעבודתי ואני מעוניין/נת לעשות טוב יותר" מניבה, לדעתי הצלחה לטווח ארוך. לחפש כל העת הזדמנויות למשוב ולצמיחה יובילו, בין היתר, לעניות דעתי לחיזוק הקשר עם הממונה. ניתן גם להציע או לבקש לנהל פרוייקט מיוחד שיאפשר להתבלט ולהמחיש את הכישורים המקצועיים, את יכולת הניהול והובלת פרוייקטים וכו'.

הכרת הטוב מתבטאת גם מול הממונה.  הדרך הטובה ביותר לנהל מערכת יחסים איתנה עם הממונה מעבר לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר היא לראות אותו בעיניים חיוביות גם כדי להבין את צרכיו, הלחצים שהוא נתון בהם וסדרי העדיפויות שלו לעומקם. אין הכוונה בהתחנפות, אלא לכבד אותו כאדם, לפרגן לו בצורה אותנטית, להקפיד להוקיר לו תודה ולעמיתים.

דרך נוספת לבנות יחסי קרבה עם הממונה היא להתחבר עימו ברמה אנושית. למצוא נושאים משותפים מעבר לעבודה, תחביבים משותפים או למצוא עניין אמיתי בתחביביו. חשוב להכיר את הממונה כאדם, להבין מה מניע אותו. לבקש עצה היא דרך טובה נוספת, מניסיוני המקצועי כדי לשפר את מערכת היחסים עם הממונה כיוון שבקשת עצה משדרת כבוד לחוכמה ולשיקול הדעת של האדם האחר. ניתן גם לשתף בלחצים הקיימים בעבודה בצורה עניינית כל עוד אינו סותר 'הגדלת ראש' ורצון טוב לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר.

בסופו של דבר, כאשר נראה כי מערכת היחסים עם הממונה לא תשתפר מסיבות שונות ועשינו כל שביכולתנו לשפר אותה ישנה האפשרות לשקול לחפש מקום עבודה חדש או לחלופין להתנייד למחלקה אחרת. עם זאת, קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו וכו'.  גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

מודעות פרסומת

Read Full Post »

 

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

סינרגיה. בהגדרתה הפשוטה השלם גדול יותר מסכום חלקיו.  במילים אחרות, שיתוף פעולה בין גורמים שונים, המביא לתוצאות טובות יותר מסך התוצאות של כל גורם בנפרד.

יצירתיות ארגונית אמורה להישמר, לעניות דעתי בשלוש רמות- התרבות הארגונית, יצירתיות אישית של כל עובד ועובד ויצירתיות צוותית.  כעובדים,  בין אם אנחנו מופנמים או מוחצנים באישיותנו, הצטרפות לצוות ולהיות חלק ממנו מגדיל ומפרה את היצירתיות האישית. כמנהלים, אם יש לנו את חברי הצוות הנכון ולכך קריטריונים שונים הדינמיקה הצוותית פרודוקטיבית בהתאם.

אחת הדרכים היעילות ביותר כדי להבטיח שחברי הצוות נשארים נלהבים ויצירתיים בעבודה, מתוך ניסיוני המקצועי היא לנקוט צעדים פרגמטיים לשמר את הדינמיקה הצוותית, לבנות ולשמר את שיתוף הפעולה שאינו קורה בבת אחת.

כבוד הדדי. לשמור כמנהלים שחברי הצוות יכבדו אחד את השני. מצד אחד, זה עשוי להישמע מעיק כי יצירתיות צוותית מבוססת על דיון פתוח ויש זרימה חופשית של רעיונות. מצד שני, כדי שהיצירתיות תפרח, חייב להיות כבוד הדדי- לכבד את הכישורים המקצועיים אחד של השני ולחלוק ערכים משותפים. לא ניתן לכפות על מישהו לכבד מישהו אחר, אבל בהיעדר של חוסר כבוד עדיף לפצל בין חברי הצוות מאשר לאבד אמון שמוביל לדיון פתוח וליצירתיות.

לעודד חברויות מחוץ לעבודה. מאפשר לחזק בהדרגתיות אמון הדדי ולקצר את הזמן הנדרש לכך. הליכה משותפת של חברי הצוות לבילויים, למשל יכולה לסייע בחיזוק הכבוד ההדדי והאמון. יתרה מזו, היא תאפשר להם להבין עד כמה הם חולקים את אותם ערכים. אם הם אינם מוכנים לבלות יחד, הם גם כנראה, בדרך כלל אינם חולקים ערכים משותפים וכתוצאה מכך ייקח זמן רב כדי לפתח את האמון ההדדי. בדומה לכבוד, המנהל אינו צריך לכפות חברויות אבל הוא צריך לעשות, לדעתי כל מה שהוא יכול כדי לעודד אותן.

יש להיזהר, לעניות דעתי מתחרויות שמניעות עובדים מתוך רצון לקידום, העלאת שכר, בונוס או כל דבר אחר בין חברי צוות כיוון שתחרות זאת טומנת בתוכה חרב פיפיות. מחד, מעודדת מוטיבציה, בעיקר בצוותי מכירות. מאידך, היא עשויה להשפיע לרעה, מניסיוני המקצועי על הסינרגיה. חברי הצוות ינסו לקדם רעיונות משלהם בחשאיות ולא לשתף אותם בתוך הצוות, או לחלופין לשתף אותם מחוץ לקבוצה עם ראש הצוות בלבד או ההנהלה הבכירה- הפונקציה הניהולית השולטת על הפרס. לכן, על המנהל לוודא, לדעתי שאין תחרות שלילית מסוג זה בתוך הצוות.

ניהול זמן של הצוות. בסביבת עבודה מסורתית, מנהלים יודעים את היקף השעות של עובדיהם, מה הם עושים בפועל משום שרואים אותם פיסית. עם ההתקדמות הטכנולוגית המהירה והעלייה של כמות העצמאים/ הפרילנסרים, עבודה  מרחוק הפכה להיות מקובלת מאוד בקרב חברות רבות. מינוף הטכנולוגיה היא אחת הדרכים שבהן מנהלים יכולים לנהל צוותי עובדים מרחוק. עם זאת, בסביבת עבודה גמישה שבה העובדים ממוקמים בבית, עובדים דרך בית קפה וכיו"ב מנהלים לא יכולים לנהל בקרה על ניהול הזמן שלהם, שהם אינם יכולים לגשת לשולחנותיהם ולדבר איתם וכו'.

לפיכך, חיוני לקבוע הנחיות מאוד ברורות ותיאום ציפיות לקבלת התוצרים ולאיכות הגבוהה שהחברה תקבל גם במידה והעובדים עבדו באותו משרד כמו מנהליהם. שימוש ברשתות חברתיות פנימיות, ועידות וידאו, תוכניות ניהול משימות, קביעת קווים מנחים ספציפיים עם העובדים מרחוק היא בגדר חובה, לעניות דעתי לניהול מוצלח של צוות מרחוק או וירטואלי, למשל עם עובדים המתגוררים בחו"ל.  מלבד זאת, גם אם מדובר בצוות עובדים מסור ומצוין, חשוב לנהל תקשורת תכופה איתם, הן באופן אישי, והן כצוות. אפשרי שהמנהל יתכנן לדבר באופן אישי עם חברי הצוות מדי חודש כדי לברר את הצרכים של חברי הצוות, דאגותיהם, מה הם יכולים לעשות כדי לשפר את ביצועיהם וכיצד הוא יכול לסייע להם בכך. ברמת המאקרו, כצוות- לנהל פגישות שבועיות כך שיוכלו לשתף ברעיונות חדשים, במחשבות או בחששות. דרך מצוינת, לדעתי לדאוג שהצוות הוא אכן מאורגן אך בו בעת יכול גם ללמוד דברים חדשים ומנהל סיעור מוחות- מהותה של הסינרגיה.

שימור צוות קיים. למרות שמנהלים תמיד שואפים למשוך כישרונות חדשים, חשוב באותה מידה לשמור על אנשים מוכשרים כי הם כבר חלק מכוח העבודה הנוכחי.

אחד הצעדים היעילים כדי להבטיח שחברי הצוות יישארו בחברה שבעי רצון הוא לוודא שהם מרגישים שהם חלק משמעותי וחשוב בצוות ובחברה. למשל, חשוב כי חברי הצוות יחושו מהמנהלים שאכפת להם מהם כאנשים מחוץ לעבודה ועל הישגיהם במעגלי חיים אחרים, כמו לקחת את הזמן כדי להכיר כל אחד מאנשי הצוות ואת שאיפותיהם בחיים המקצועיים והאישיים שלהם. ראשי צוותים יכולים לעשות זאת בנקל באמצעות שיחה פרטית, או על ידי הקשבה מלאה למה שחברי הצוות אומרים על בסיס יומי, גם בין השורות.

כיצד הסינרגיה פועלת הלכה למעשה בחברתכם/ן? מהן דרכי הפעולה לשימורה?
***

הצילום של סוכנות רויטרס

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כל עובד זקוק לאותות הערכה ומשוב: מה חושבים עליו, האם הוא ממלא את תפקידו נאמנה, העלאת ספקות, שאיפות, תחושות לגבי הלך העבודה וכו'. לא כל עובד שמגיע לעבודתו מונע על ידי צרכי ההישג והתחרות, אך הוא זקוק להצלחה ברמה אישית והייחודית לו. עובד החש שאינו מצליח, "עושה מעשה" בדרך כלל המבטא את חוסר הצלחתו, כמו עזיבת מקום עבודה וחיפוש מקום עבודה אלטרנטיבי.

משוב מוביל למיקוד שליטה פנימית. המשוב מספק מידע מדויק מה לעשות בשלב הבא כדי להגביר את סיכויי ההצלחה. בהנחה שהעובד יבצע זאת ויצליח, תחושת המסוגלות תתגבר ועימה מוקד השליטה בתחום הנדון. כך בהדרגה עם משובים רבים תתרחב תחושת המסוגלות ומוקד השליטה יהיה פנימי יותר. משוב מעצים את העובד ומעביר לו מסר של יחס רציני לעבודתו, לא רק באשר להצלחותיו אלא גם כאשר הביצוע אינו מספק בעיני המעסיק.

מנהלים מודעים, בדרך כלל לחשיבות של משוב אך פעמים רבות, מתוך ניסיוני המקצועי הם "נשאבים" לפעילות השוטפת היומיומית באופן טבעי והמשוב נדחק. לחלופין, עובדים עשויים לקבל משוב עמום ושיפוטי. למשל, אם העובד מגלה חוסר סבלנות ללקוחות, המנהל יכול להמליץ לו על דרכים להישאר רגוע, לבחון יחד עמו מה גורם לו לאבד סבלנות ולהימנע מאמירה לא מקדמת ברמה מעשית, כמו "היית ממש תוקפני כלפי הלקוח".

מומלץ במצבים אלו לעובדים ליזום פנייה לממונים ולבקש משוב ענייני וניתן ליישום. מצד שני, ישנו, לעיתים רבות חשש טבעי ממשוב- מה יאמרו, שהמסר יובן אחרת ממה שאנחנו רוצים להעביר, עצם הפנייה תגרום לנזק בלתי הפיך, אופני התמודדות נוכח המשוב וכו'. קבלת משוב אינו אמור להיות כה מפחיד – הכנה מראש כוללת, בין היתר הקשבה למקורות הפחד ולהכין את הבמה לדיון הדדי בונה ופורה שגם העובד שותף. אנשים שמבקשים משוב, קרוב לוודאי שייקחו ללב את הנאמר וינסו ליישם את המשוב. בקשת משוב מעידה לרוב על ענווה, שאיפה למצוינות, פתיחות מחשבתית לצאת מאיזורי הנוחות, אכפתיות לנעשה בחברה, ביטחון עצמי.

מתוך הויה בטוחה והגדרת מטרות השיחה, בדומה לשיחות שכר או משא ומתן. נראה מובן מאליו אך לעיתים שוכחים זאת, במיוחד בלהט השיחה. לפני קיום שיחה יזומה מעין זו ניתן, למשל לכתוב כל מה שעשינו השנה, ההישגים שלנו וכו', להגדיר את מטרות השיחה ולהעריך בסיומה האם הן הושגו וכו'. אותנטיות וחופש אישי מתחילים עם מודעות עצמית גבוהה: לדעת מי אנחנו-ערכים, רגשות, יכולות, לסמוך על עצמנו ללא תלות בהתניות. רק אז אנחנו, לעניות דעתי גם יכולים לדעת מה לחשוף ומתי. כשמגישים רשימה כזו, קשה לצד השני להגיד לא לרשימת הישגים. מומלץ להימנע מאמירות שיפוטיות כלפי המנהל/החברה, תוך בקשה מהמנהל להעלאת דוגמאות קונקרטיות שימחישו את הנאמר על ידו.

ללמוד מאחרים במידה ולא ניתן משוב על ידי הממונה. גם כשאנחנו יודעים שהמשוב חיוני להתפתחות שלנו ואנחנו סומכים על כך שהאדם שמעביר אותו רוצה בהצלחתנו, בכל זאת ייתכן והמשוב יפעיל, באופן טבעי את הגורמים ההישרדותיים-פסיכולוגיים, כמו תחושת איום על העצמי שעשויים להביא לכך לפסילת המלצות במחי יד וכו'. ניתן לשאול את עצמנו בכנות- האם אנשים ממליצים לנו לעשות משהו שמרגיש זר או מפחיד עבורנו, ייתכן ואנחנו מפחדים, לעיתים לא במודע להודות שאיננו מודעים למה אנחנו פועלים כפי שאנו פועלים, שאנחנו מתוודעים באמצעות המשוב לאיזורי העיוורון שקיימים בכל אחד/ת מאיתנו. לשאול בעקבות קבלת המשוב מדוע אנשים מציעים לנו להתחיל לעשות את הדבר החדש הזה, מה היתרונות שהם מרגישים שיועילו לנו, לצוות, לחברה. לחלופין, ניתן לאתר עובדים מצליחים בחברה, למצוא דרך לעשות חלק מהדברים שהם עושים ולהבין מה הפך אותם להצליח. בכל אופן, במקום לנסות ללמוד מהטעויות של עצמנו, במקום לחכות שהזמן יעשה את שלו ויחכים אותנו, ניתן להיעזר באנשים שכבר גילו, ייתכן באמצעות לימוד מהטעויות של עצמם את הדרך המהירה והיעילה להצליח.

לסיכום, מחד, הצמיחה שלנו תלויה, בהקשר זה ביכולתנו למשוך את הערך מביקורת על אף התגובות הטבעיות ועל הנכונות לחפש עוד יותר משוב מממונים, עמיתים וכדומה. הם עשויים לתת משוב רע או טוב סובייקטיבית או שיש להם מעט מאוד זמן לכך, אבל אנחנו בסופו של דבר הגורם החשוב ביותר להתפתחות שלנו- ליזום וללמוד מכל משוב שאנחנו מקבלים. מניסיוני, משוב הוא רק לעיתים רחוקות גרוע כפי שדמיינו בראש. מאידך, לפני שקופצים לסמינר הבא/לאדם הבא כדי ללמוד דברים חדשים, להיחשף לדעות חדשות, מומלץ, לדעתי לעצור לפעמים ולהתמקד במה שיודעים וטרם יישמנו. להתמקד בבחירת מאפייני המשוב אותו ניישם כדי להימנע מבלבול של ריבוי דעות ולהקשיב לעצמנו מה מדויק ונכון עבורנו.

כיצד אתם/ן יוזמים/ות משוב ומאילו אנשים? איזה ערך הפקתם מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: