Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘סינרגיה’

מנהלים חכמים מבינים שתפקידם מחייב אותם לזהות טרנדים, לבחור מה לא לעשות כמו מה לעשות. דירוג החשיבות של יוזמות שונות בסביבה של משאבים מוגבלים הוא מבחן ראשוני של מנהיגות.

 ישנם שלושה משתנים התלויים זה בזה לצורך ביצוע כל יוזמה – מטרות, משאבים ועיתוי. לא ניתן לייצר את האפקט הרצוי של הפרויקט ללא מטרות מדויקות, משאבים רבים  והעיתוי המתאים לביצועו. אם אנחנו כמנהלים דוחפים משתנה אחד של המשולש הזה, עלינו להתאים את המשתנים האחרים.

כל שלושת המשתנים חשובים אך המשאבים חשובים מכל כיוון שהם מאפשרים להשיג מטרה בתוך זמן מוגדר. ללא אמצעים ייעודיים יוזמה היא בגדר פנטזיה טהורה. ברגע שמנהל מחליט אילו משאבים יוקצו כדי להשיג את היעדים על פני תקופות זמן, החברה יכולה להגדיר שלושה סוגי סדרי עדיפויות: קריטיים, חשובים ורצויים. עדיפות קריטית הינה מטרה שיש להשיגה בתוך פרק זמן מסוים ויהי מה. לדוגמה, ייתכן וחברה תזכה בהזמנה חדשה מלקוח גדול שיכולה למנף את פעילות החברה בצורה משמעותית. אם מטרה זו מוגדרת כמטרה מושגת והעיתוי הוא בלתי ניתן לערעור, אז האלמנט היחיד שניתן לתמרן עימו הוא משאבים (כסף, אנשים, ציוד). במידה והמנהל הוא רציני וכנה לגבי חשיבות המטרה, אזי הוא חייב לאתר ולמצוא למנהל הפרויקט את כל המשאבים המבוקשים.

עדיפות חשובה, מאידך גיסא, היא בגדר מאמץ, לעניות דעתי שיכול להשפיע באופן חיובי על הביצועים. לדוגמה, לארגון ישנה מטרה שאפתנית אבל כדי להתגבר על משאבים מוגבלים וקבועים, הארגון מחליט להשקיע מעל זמן מוגדר ולהקצות עובדים מסוימים לעבודה בפרויקט מסוים באופן מלא במהלך הרבעון הבא שישקיעו רבות מכישרונותיהם ויהיו ממוקדים בהשגת המטרה. סדר העדיפויות החשוב מרמז כי הארגון צריך לגלות סבלנות והבנה למשך הזמן שעשוי להשתנות לצורך השגת המטרה. לאחר זיהוי פרויקטים קריטיים, חשובים ורצויים כשלב ראשון, ניתן להתחיל לזהות מטרות מתאימות, סוגי ומאפייני משאבים וזמן שיש להקצות עבור כל פרויקט.

קביעת סדרי עדיפויות ברמה צוותית. כל מנהל רוצה צוות בעל תפקוד גבוה. בצוות בעל תפקוד גבוה חברי הצוות בדרך כלל פרודוקטיביים. הם מפיצים משימות כדי לבנות על כוחותיו של אחד של השני, ליצור רעיונות ולמצוא פתרונות יצירתיים ברוח של סינרגיה ואמונה ש"כולנו טובים יותר מאחד מאיתנו".

כאשר ההנהלה מציגה יותר מדי יעדים עבור העובדים לעבוד להשגתם, עובדים נוטים, בדרך כלל להישאר בנתיבים שלהם כדי להתמקד רק במטרות שיש להם את ההשפעה ביותר להשיגן. על פי רוב, מטרות אלו אינן מאפשרות להשיג את התוצאות המשמעותיות לחברה כולה. לפיכך, חשוב שמנהלים יקבעו אחריות משותפת. במידה ואנו כמנהלים בוחנים את הצוות ומזהים, באופן כללי אוסף רופף של אנשים, עסוקים כל אחד בענייניו במשרדו, ניתן להתמקד בסדר היום האישי שלהם. בשלב ראשון, יש להפנות, מתוך מניסיוני המקצועי שאלות לכל חבר צוות שהוא יענה עליהן בעצמו, כגון: מהן העוצמות שלי שאני יכול/ה לבנות כדי לשכלל את המנהיגות האישית שלי? היכן ההזדמנויות שלי לשיפור? אילו מטרה ברצוני להגדיר כעת? לאחר איסוף התשובות מכולם יש לבנות תוכנית פעולה. תוכנית הפעולה המתקבלת מהנתונים תעניק למנהל מעין עוגן כדי להניע את הצוות לצמיחה בתחומים החשובים ביותר עבורם והיכן התמורה לשיפור תשפיע עליהם באופן אישי ותתרום להצלחה של החברה. כל תכנית פעולה של חבר צוות תהיה ייחודית ומותאמת למטרות שלו או שלה תוך התאמה למטרות העל-הצוותיות. מומלץ לדעתי לקיים מפגשי מנהיגות קבוצתית פעם בחודש. המנהל יכול להכין ארבעה עד שישה נושאים בתחומי ההנהגה שיכולים לשפר את יכולת הקבוצה כפרטים. המטרה האולטימטיבית של המפגשים הללו נועדה עבור הצוות כדי לעצב את עתידם. רעיונות חדשים ייצאו, כל חבר יתרום, וחשוב מכך -הצוות יוכל להשיג את כל זה בכוחות עצמו. ככלות הכל, זהו אחד מסימני ההיכר, בעיניי של צוות אמיתי, מתפקד היטב.

אינטגרציה. מאחר וכל אחד מאתנו עומד בפני אתגרים ייחודיים ויש לנו סדרי עדיפויות שונים בחיינו, הצעד הראשון החיוני הוא להבין מה חשוב לנו ביותר, הן במעגל העבודה והן במעגלי חיים אחרים. ברגע שאנו יודעים מה חשוב, אז אנחנו יכולים גם להתחיל לערב את בעלי העניין שלנו – בעבודה ומחוץ לעבודה – כדי לקבל הערכה טובה יותר עבור מה שאנחנו צריכים מכל אחד מהם. עם הידע הזה, אנחנו יכולים, לעניות דעתי להתחיל להתנסות עם דרכים חדשות לעשות דברים כדי להפחית את הלחץ ואת המתח הנובע מ'סכסוך' בין העבודה לשאר מעגלי החיים ולהחליפו בתחושה של הרמוניה.

זוהי גם אחת מהמטרות של בניית תוכניות הפעולה שנכתב עליהן לעיל.  אפשר ליישם אותה, מתוך ניסיוני, בין היתר עם שלושה עקרונות עיקריים: להיות אמיתיים, להיות שלמים ולהיות חדשניים. להיות אמיתיים, משמעותו הוא לפעול באותנטיות על ידי הבהרה מה חשוב לנו ביותר? מה אנחנו באמת מעריכים- האם משפחה? גדילה מקצועית ורוחנית? וכיוצ"ב. אותנטיות גם משתלבת עם אמינות אישית, להימנע מתשובות של "אולי" ולהיות ברורים וישירים. ייתכן ואנו מפייסים את הצד השני באומרנו "כן" עכשיו אבל בסופו של דבר, לטווח ארוך אנו עשויים לאכזב אותו ואת עצמנו על ידי מאמץ יתר, לא לעמוד על שלנו וכו'. שלמות בהקשר זה משמעותה, לפעול ביושר על ידי ההכרה כיצד חלקים שונים בחיים  יכולים להשפיע אחד על השני, להבין מה אנחנו צריכים מאחרים ומה אנחנו צריכים לתת ולשלב את הצרכים הללו יחדיו. חדשנות הלכה למעשה, בהקשר זה היא לנקוט בצעדים יצירתיים, דרך ניסוי ותעייה למציאת הדרכים המיטביות- לנו ולאנשים סביבנו.

לסיכום, הקריטריונים לקביעת סדרי עדיפויות כפי שהתרגלנו לפעול לפיהם הם בבחינת הרגלים. האוטומטיזציה האופיינית לביצוע ההרגלים (דהיינו העובדה שאיננו צריכים לחשוב על הפעולות שאנו עושים בשעת ביצוען) מאפשרת לנו להתפנות ללמידה חדשה. אין להקדיש מאמץ מחשבתי בתכנון הפעולות הנדרשות מאתנו כל פעם שאנחנו ניגשים לאכול או נערכים להכנת מצגת. ההרגלים מאפשרים לפנות "שטחי עבודה" בזיכרון ולהפנות קשב ומאמצי זיכרון לתחומי עניין חדשים. למידה מסוג זה חיונית לתפקוד הקוגניטיבי התקין שלנו.  להיות פרודוקטיביים לפעמים הוא לא על מה שאנחנו עושים, אלא יותר על מה שאנחנו לא עושים ולבחון באופן שוטף את יעילותם של ההרגלים. בין אם זה הופך להיות מנהלים/עובדים טובים יותר, גדילה של העסק או גדילה אישית, להיות פרודוקטיביים יותר ומקסום היכולות הוא אינטרס חשוב, לעניות דעתי. כך למשל, לעשות מס' דברים בבת אחת אינו אומר עשייה יוצאת דופן. דווקא, מתוך ניסיוני המקצועי התמקדות במשימה אינדיווידואלית וראייתה עד להשלמתה לפני תחילת משימת עבודה אחרת היא נוסחה טובה לעשייה פרודוקטיבית יותר, בהקשר של קביעת סדרי עדיפויות.

אדוארדו בריסניו מסביר, בהרצאה מעניינת ופרגמטית כיצד אנו פועלים לרוב באזור הביצועים – לעשות את המוכר לנו על הצד הטוב ביותר וישנו גם אזור הלמידה.  על ידי מיקוד מחדש של תשומת הלב שלנו באזור הלמידה ושימוש בטכניקות תרגול מכוונות, ניתן לראות שיפור משמעותי:

כיצד אתם/ן קובעים/ות סדרי עדיפויות בחברתכם/ן? באילו טכניקות אתם/ן משתמשים/ות לצורך שכלולם?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

מודעות פרסומת

Read Full Post »

 

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

סינרגיה. בהגדרתה הפשוטה השלם גדול יותר מסכום חלקיו.  במילים אחרות, שיתוף פעולה בין גורמים שונים, המביא לתוצאות טובות יותר מסך התוצאות של כל גורם בנפרד.

יצירתיות ארגונית אמורה להישמר, לעניות דעתי בשלוש רמות- התרבות הארגונית, יצירתיות אישית של כל עובד ועובד ויצירתיות צוותית.  כעובדים,  בין אם אנחנו מופנמים או מוחצנים באישיותנו, הצטרפות לצוות ולהיות חלק ממנו מגדיל ומפרה את היצירתיות האישית. כמנהלים, אם יש לנו את חברי הצוות הנכון ולכך קריטריונים שונים הדינמיקה הצוותית פרודוקטיבית בהתאם.

אחת הדרכים היעילות ביותר כדי להבטיח שחברי הצוות נשארים נלהבים ויצירתיים בעבודה, מתוך ניסיוני המקצועי היא לנקוט צעדים פרגמטיים לשמר את הדינמיקה הצוותית, לבנות ולשמר את שיתוף הפעולה שאינו קורה בבת אחת.

כבוד הדדי. לשמור כמנהלים שחברי הצוות יכבדו אחד את השני. מצד אחד, זה עשוי להישמע מעיק כי יצירתיות צוותית מבוססת על דיון פתוח ויש זרימה חופשית של רעיונות. מצד שני, כדי שהיצירתיות תפרח, חייב להיות כבוד הדדי- לכבד את הכישורים המקצועיים אחד של השני ולחלוק ערכים משותפים. לא ניתן לכפות על מישהו לכבד מישהו אחר, אבל בהיעדר של חוסר כבוד עדיף לפצל בין חברי הצוות מאשר לאבד אמון שמוביל לדיון פתוח וליצירתיות.

לעודד חברויות מחוץ לעבודה. מאפשר לחזק בהדרגתיות אמון הדדי ולקצר את הזמן הנדרש לכך. הליכה משותפת של חברי הצוות לבילויים, למשל יכולה לסייע בחיזוק הכבוד ההדדי והאמון. יתרה מזו, היא תאפשר להם להבין עד כמה הם חולקים את אותם ערכים. אם הם אינם מוכנים לבלות יחד, הם גם כנראה, בדרך כלל אינם חולקים ערכים משותפים וכתוצאה מכך ייקח זמן רב כדי לפתח את האמון ההדדי. בדומה לכבוד, המנהל אינו צריך לכפות חברויות אבל הוא צריך לעשות, לדעתי כל מה שהוא יכול כדי לעודד אותן.

יש להיזהר, לעניות דעתי מתחרויות שמניעות עובדים מתוך רצון לקידום, העלאת שכר, בונוס או כל דבר אחר בין חברי צוות כיוון שתחרות זאת טומנת בתוכה חרב פיפיות. מחד, מעודדת מוטיבציה, בעיקר בצוותי מכירות. מאידך, היא עשויה להשפיע לרעה, מניסיוני המקצועי על הסינרגיה. חברי הצוות ינסו לקדם רעיונות משלהם בחשאיות ולא לשתף אותם בתוך הצוות, או לחלופין לשתף אותם מחוץ לקבוצה עם ראש הצוות בלבד או ההנהלה הבכירה- הפונקציה הניהולית השולטת על הפרס. לכן, על המנהל לוודא, לדעתי שאין תחרות שלילית מסוג זה בתוך הצוות.

ניהול זמן של הצוות. בסביבת עבודה מסורתית, מנהלים יודעים את היקף השעות של עובדיהם, מה הם עושים בפועל משום שרואים אותם פיסית. עם ההתקדמות הטכנולוגית המהירה והעלייה של כמות העצמאים/ הפרילנסרים, עבודה  מרחוק הפכה להיות מקובלת מאוד בקרב חברות רבות. מינוף הטכנולוגיה היא אחת הדרכים שבהן מנהלים יכולים לנהל צוותי עובדים מרחוק. עם זאת, בסביבת עבודה גמישה שבה העובדים ממוקמים בבית, עובדים דרך בית קפה וכיו"ב מנהלים לא יכולים לנהל בקרה על ניהול הזמן שלהם, שהם אינם יכולים לגשת לשולחנותיהם ולדבר איתם וכו'.

לפיכך, חיוני לקבוע הנחיות מאוד ברורות ותיאום ציפיות לקבלת התוצרים ולאיכות הגבוהה שהחברה תקבל גם במידה והעובדים עבדו באותו משרד כמו מנהליהם. שימוש ברשתות חברתיות פנימיות, ועידות וידאו, תוכניות ניהול משימות, קביעת קווים מנחים ספציפיים עם העובדים מרחוק היא בגדר חובה, לעניות דעתי לניהול מוצלח של צוות מרחוק או וירטואלי, למשל עם עובדים המתגוררים בחו"ל.  מלבד זאת, גם אם מדובר בצוות עובדים מסור ומצוין, חשוב לנהל תקשורת תכופה איתם, הן באופן אישי, והן כצוות. אפשרי שהמנהל יתכנן לדבר באופן אישי עם חברי הצוות מדי חודש כדי לברר את הצרכים של חברי הצוות, דאגותיהם, מה הם יכולים לעשות כדי לשפר את ביצועיהם וכיצד הוא יכול לסייע להם בכך. ברמת המאקרו, כצוות- לנהל פגישות שבועיות כך שיוכלו לשתף ברעיונות חדשים, במחשבות או בחששות. דרך מצוינת, לדעתי לדאוג שהצוות הוא אכן מאורגן אך בו בעת יכול גם ללמוד דברים חדשים ומנהל סיעור מוחות- מהותה של הסינרגיה.

שימור צוות קיים. למרות שמנהלים תמיד שואפים למשוך כישרונות חדשים, חשוב באותה מידה לשמור על אנשים מוכשרים כי הם כבר חלק מכוח העבודה הנוכחי.

אחד הצעדים היעילים כדי להבטיח שחברי הצוות יישארו בחברה שבעי רצון הוא לוודא שהם מרגישים שהם חלק משמעותי וחשוב בצוות ובחברה. למשל, חשוב כי חברי הצוות יחושו מהמנהלים שאכפת להם מהם כאנשים מחוץ לעבודה ועל הישגיהם במעגלי חיים אחרים, כמו לקחת את הזמן כדי להכיר כל אחד מאנשי הצוות ואת שאיפותיהם בחיים המקצועיים והאישיים שלהם. ראשי צוותים יכולים לעשות זאת בנקל באמצעות שיחה פרטית, או על ידי הקשבה מלאה למה שחברי הצוות אומרים על בסיס יומי, גם בין השורות.

כיצד הסינרגיה פועלת הלכה למעשה בחברתכם/ן? מהן דרכי הפעולה לשימורה?
***

הצילום של סוכנות רויטרס

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, אימון, עסקים, Organizational Development, משאבי אנוש, rachel efraim, פיתוח ארגוני, Human Resources, גיוס, יצירתיות, ניהול, קריירה, פיתוח מנהלים, חדשנות, עובדיםלבד. להיות לגמרי לבד. לרוב עולות בהתחלה, בסיטואציות אלו מחשבות על השגרה היומיומית, משימות, נושאים ואנשים שמעסיקים אותנו. אח"כ, קרוב לוודאי עולות מחשבות עמוקות יותר על מהות החיים, חשבון נפש, ייתכן שעמום.

מרבית בני האדם אינם אוהבים מצב זה וגם רחוקים ממנו באופן טבעי. במשך היום אנו נפגשים עם השותפים לעבודה, עם בני המשפחה, עם חברים. את שעותיו הפנויות של אדם ממלאים רדיו, עיתונים, רשתות חברתיות. גם כשהאדם מודע לצורך בשקט, הוא מחובר לספרים, למוזיקה וכו'.

האדם אינו רוצה, בדרך כלל לחוש ריק. כשהוא לבד, מנותק מגירויים חיצוניים אינסופיים יכול האדם לגלות אמיתות רבות על עצמו. חלקן מפחידות, חלקן יפות אך כולן, לרוב אינן ידועות לו במסלול המרוץ הרגיל של חייו. הן מוציאות אותו משגרת חייו הנוחה והידועה.

במעגל העבודה "הלבד" כמעט ואינו קיים ואף מאתגר עבור עובדים רבים כיוון שהם רגילים להיות באינטראקציה עם עמיתים, ממונים, ספקים, לקוחות וכיו"ב. ללא אינטראקציה מפרה עם האחרים, לא ניתן להתמודד עם אתגרים מורכבים המחייבים התמחויות מגוונות בידע ובכישורים שלרוב אינם מרוכזים באדם אחד. היינו, עבודת הצוות חיונית כדי להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוות הפועלים מתוך מטרה משותפת.

מעטים העובדים, מתוך ניסיוני המקצועי הבוחרים להיות מדי פעם לבד ולהתרחק מהצוות מחשש שבחירה זו תפגע בקידום המקצועי שלהם. החשש נובע גם מתוך פרדיגמה חברתית רווחת שהתרחקות מהצוות, גם מדי פעם משמעותה לרוב שהם זאבים בודדים, מתנשאים, ש"משהו לא תקין באישיותם".

בהקשר זה, לצד אפיון רמת שיתוף הפעולה והתלות ההדדית המתחייבים מביצוע מיטבי של המשימות המרכזיות של הצוות, על המנהל להבטיח, בין היתר הימנעות של מצבים שייתכנו באופן טבעי בהם חלק מחברי הצוות עשויים להפעיל "צנזורה" פנימית. צנזורה זו עשויה למנוע מחברי הצוות להתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה ובכך פוגעת בתחושת החופש הפנימי של חבריו. במאמר "ביחד ולחוד" הרחבתי על המחירים של מצב זה, כמו  ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.

זמן הוא משאב מוגבל. תביעות רבות מדי מתחרות על המשאב המוגבל הזה.  לעיתים קרובות אנחנו משתמשים במפגשים חברתיים כתירוץ לדחות את העבודה שעלינו לבצע. כאשר אנחנו מבלים זמן לבדנו, אנחנו יודעים לחלק את הזמנים נכון, מנוטרלים מהקולות החיצוניים. לא רק שאנחנו מצליחים לבצע את העבודה ללא הסחות דעת, אלא גם הופכים ליעילים וממוקדים יותר עם הזמן. לומדים לקבוע סדר עדיפויות ולבחור בין פעילויות שאנחנו באמת רוצים לעשות ולוותר על אחרות.

מהן העוצמות שמביאים למקום העבודה? הבנת העוצמות הטמונות בבני אדם היא מרכיב חיוני להצלחה, לעניות דעתי ולכן מתפקידו של כל מנהל לסייע לעובדים שלו ולהדריך אותם כיצד לחזק ולמנף את העוצמות שלהם. יתרה מזו, מהות הסינרגיה, שיתוף הפעולה היצירתי החיוני בכל צוות עבודה היא, בין היתר לבסס את נקודות העוצמה של חברי הצוות.

רשימת העוצמות צריכה להיות ממוקדת באופן שהוא יוכל לסייע ולקדם. למשל, התשובה "יש לי יחסי אנוש מעולים". תשובה זו דורשת מס' שאלות הרחבה, כמו מה זה בעיניך "יש לי יחסי אנוש מעולים"? איזה סוג של משוב קיבלת לאחר שזה קרה? כיצד אתה מחדד ומעצים את היכולת הזאת וכו'.

בילוי זמן לבדנו- כמנהלים/ כעובדים יוביל לחיבור עמוק יותר עם העוצמות האישיות והרגשות שלנו. כך ניתן יהיה לזהות רגשות שמתעוררים בנו בזמן אמת ביתר קלות- כעס, שמחה, קנאה וכו'. פעמים רבות הרגשות שלנו מושפעים מהעולם שבחוץ,  אך כאשר אנחנו מבלים זמן רב יותר לבדנו אנחנו מסוגלים להבדיל בין הרגשות ששייכים לנו לרגשות שאנחנו משאילים, באופן טבעי מאנשים אחרים, היינו שהרגשות הללו שייכים להם. סופגים כעסים שהם בכלל לא שלנו שמערערים אותנו ומוציאים אותנו מאיזון.

לקבוע פגישה עם עצמנו. פגישה מדי שבוע של כחצי שעה לפחות שלא ניתן להזיזה, שבמהלכה לא יעבירו טלפונים, ללא הפרעות של אנשים שנכנסים למשרד. פגישה שלא נועדה לסדר את שולחן הכתיבה, לקרוא כתבי עת או לעבור על מיילים אלא להקדיש זמן למחשבה בלבד.

צעדה קצרה יכולה אף היא להעמיד לרשותנו סביבת חשיבה נפלאה לשאלות אסטרטגיות, כמו מה משתנה בסביבה שלנו ולא חשבנו עליו עדיין, אילו כישורים נדרשים בעתיד לצוות וכדומה.

לסיכום, חיוני, לעניות דעתי להרשות לעצמנו להיות לבד, אבל לשים לב למה שאנחנו עושים בזמן הזה לבד, לחפש את השלווה והשקט ולסגת למרחב בטוח כשאנחנו פרודוקטיביים בזמנים אחרים. הלבד מאפשר כאמור להתחבר לעצמנו וכך אנחנו מאפשרים בקלות לאנשים לדעת מהם הצרכים שלנו- כעובדים, כמנהלים ולא לצפות שינחשו בעצמם.

מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם בארגונם כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים וכו' – גם כדוגמא אישית לעובדים שלהם. חשוב, לעניות דעתי שהם יאפשרו גם לעובדים שלהם את המרחב ואת הזמן, מדי פעם שהם צריכים להיות לבד, בין היתר כדי להביא את עצמם במלואם בעבודה.

כיצד "הלבד" שלכם/ן מתבטא הלכה למעשה בחיים האישיים/המקצועיים? מה מאפשר זאת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

למידה מוגבלת על ידי פרדיגמות קיימות. כדי ללמוד ולפרוץ לעבר כיוונים חדשים ולראות אפשרויות אחרות, צריכים להיות מסוגלים לצאת מפרדיגמות ישנות ולאמץ אחרות.

על פי רוב אין מודעות לצורך ברעיונות חדשים, אם כי עצם הופעתם זוכה להכרת תודה. אפילו אם איננו מקבלים עידוד כלשהו, כיחידים, כצוות ביצירת רעיונות חדשים, הבעיות נכפות עלינו במידה מסוימת ואין ברירה אלא לנסות ולפתור אותן. בעיה אינה צריכה להיות מוצגת באופן רשמי, היא המרחק בין הרצוי למצוי. ישנן בעיות שאינן מחייבות מידע חדש כלשהו אלא סידור מחדש של המידע שכבר הושג. לדוגמא, הערכה מתחדשת תקופתית על תהליכי עבודה קיימים, פירושה הסתכלות חוזרת בדברים מובנים מאליהם, העמדת כל ההנחות לגביהם למבחן. הערכתם מחדש אינה מתבצעת רק מתוך צורך להעריכם מחדש, אלא בגלל שהם קיימים ולא זכו להערכה זמן רב. מדובר בניסיון יזום להסתכל בדברים בצורה שונה.

העיקרון המהותי ביותר בפיתוח סינרגיה צוותית שכל נקודת הסתכלות בדברים היא רק אחת מתוך אפשרויות רבות. הנטייה האנושית היא לחפש חלופות כדי לאתר את הטובה ביותר, אך בתהליך סיעור מוחות מטרת החיפוש היא להרפות מנוקשותם של דפוסים ולעורר דפוסים חדשים. אפילו אם החיפוש אחר חלופות מוכח כבזבוז זמן במקרה מסוים, הוא מסייע לפתח את הרגל החיפוש אחר חלופות במקום השלמה עיוורת עם הגישה הוודאית ביותר.

סיעור מוחות מעניק לעובדים הזדמנות רשמית להעלות הצעות שלא יעזו להעלותן במקום אחר, מחשש שילעגו עליהם. בסיעור מוחות הכל מתקבל, ולכן חשוב, לעניות דעתי שלא ייעשה כל ניסיון להעריך רעיונות, כמו "זה יהיה יקר מדי", "את זה כבר ניסו ומצאו שהוא לא טוב" וכו' . לאתר רעיונות שיש בהם תועלת, למצות מתוך רעיונות "מוטעים" או "מגוחכים" סובייקטיבית את הגרעין המעשי שיכול להועיל לחברה.

תפקידו של מנהל צוות, בהקשר זה או לחלופין של מנהל הישיבה הוא להנחות את הפגישות הצוותיות אך לא לשלוט בהן או לכוונן. עליו, לדעתי להפסיק אנשים המנסים להעריך את רעיונותיהם של אחרים או לבקרם, לזהות משתתף המנסה לומר משהו אך מושתק על ידי טיפוס "נדחף" יותר.  הוא מגדיר את הבעיה המרכזית ודואג להחזיר את העובדים אליה. מדובר במשימה מאתגרת כיוון שבריחה לא רלבנטית של הדמיון עשויה להיות יוצרת ואין הכוונה כאן להגביל את האנשים להיבט הברור של הבעיה. אפשרי להתיר בריחה בודדת של הדמיון, אך אין לאפשר סטייה ממושכת המביאה לידי העלאה ובחינת בעיה שונה לחלוטין. עליו לתמצת את הרעיונות המעורפלים המועלים לרשימת קבע, מוטב לרשום רעיונות פעמיים מלהשמיט רעיונות שונים. כמו כן, מומלץ להקליט את המפגש כיוון שהשמעה חוזרת של רעיונות קודמים בהקשר חדש עשויה לעורר רעיונות חדשים.

כשפועלים מתוך תקשורת סינרגטית לא ניתן לדעת בוודאות כיצד ייראה הסוף, אבל מתוך ניסיוני המקצועי ישנה תחושה פנימית של התרגשות וביטחון, תוך אמונה שהדברים יהיו טובים בצורה משמעותית מכפי שהיו. ללא סובלנות וסבלנות למצבים עמימים, ללא נאמנות לעקרונות ולערכים ניתן בקלות לחוש אי נעימות וחוסר ביטחון כלפי המעורבות ביזמות יצירתית מתוך צורך אנושי חזק, לעיתים בלתי נשלט שכל דבר יהיה ודאי וצפוי. עם סיום סיעור המוחות יש לבצע הערכה במסגרתה מאתרים את הרעיונות שטמונה בהם תועלת ישירה ולמצות מתוך רעיונות מוטעים או "מגוחכים" את הגרעין הפרגמטי שלהם.

אינדיבידואליזם בתוך הכלל. ידע מקצועי ככלל וידע סמוי בפרט נתפסים בקרב אנשים רבים באופן טבעי כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו מפני העולם החיצוני. הווה אומר, אנשים חוששים, לעיתים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים ובכך יהיה בעצם אפשר לוותר עליהם כעובדים מן המניין. אלא שבמציאות, ידע הוא שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים כיוון שאם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו הוא נשאר אתנו לעד. ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות להטמעת תרבות שיתוף בידע.

במאמר "ביחד ולחוד" עמדתי על המתח המתמיד האנושי בקרב צוותים בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות. כשהפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו, זוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר והשגת איזון זה הוא באחריות המנהלים. בהיעדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות אינו נפרץ וכך גם שיתוף פעולה בידע נותר מושג ערטילאי.

שימוש בסיפורים. בכל פעם שבסיפור/אירוע כלשהו מעורבים אנשים שונים, קל ליצור את נקודות המבט של כל הנוגעים בדבר. כל חבר צוות יוכל לנסות וליצור את נקודות המבט השונות. מטרת טכניקה זו אינה לנסות ולנחש מה אנשים אחרים חושבים, אלא להראות כיצד ניתן לבנות אותו מצב באופנים שונים ולעודד פתיחות מחשבתית בקרב העובדים. למשל, ניתן להעלות בעיות של שירות לקוחות מטרדות היומיום. סיפורי מחלקת שירות לקוחות משופעת בקשיים, בהפרעות בדברים שהשתבשו ובתלונות. ניתן כאן לתרגם סיפורים באופן מעשי דרך ניסוח הבעיות מחדש. הדגש כאן אינו מושם על פתרון ממשי לבעיה כלשהי אלא על מציאת צורות הסתכלות שונות במצב הבעייתי. מטרתו של הנוהג הזה היא להראות כי דרכים חלופות קיימות תמיד אם טורחים לחפש אותן, כי ממקצת הניסוחים החלופיים משתמעים פתרונות ולסגל את ההרגל לבנייתם מחדש של דפוסים.

כיצד באה לידי ביטוי היצירתיות הצוותית בחברתכם/ן? באילו אופנים אתם/ן מעודדים/ות אותה כמנהלים/ות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

Older Posts »

%d בלוגרים אהבו את זה: