אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

שם "המשרה": חונכות

כניסה לעבודה חדשה, לתפקיד חדש כרוכה במורכבות רבה. העובד החדש נדרש להסתגל למכלול רחב של פרטים הקשורים בתפקיד החדש ובארגון, גם לסטטוס העבודה.
אופן קליטת העובד בארגון ישפיע על תפיסתו הכללית את הארגון. במבט לאחור יכולים העובדים לקבוע, באופן כללי האם "אף אחד לא ליווה אותי בתהליך הקליטה", או לחלופין "הכניסו אותי בצורה מסודרת לתפקיד", "קיבלתי את כל המידע שהיה נחוץ לי", "נתנו לי הרגשת שייכות מתחילת העבודה" וכן הלאה.

ההכשרה היא חלק חיוני מתהליך הקליטה של העובד בארגון. במסגרת זו הוא רוכש את המיומנויות הבסיסיות שיאפשרו לו לבצע את תפקידו ולהבין בבהירות רבה יותר את דרישות התפקיד ואת הציפיות ממנו. כמו כן ההכשרה מאפשרת לו לפתח הזדהות עם הארגון ותחושת שייכות כלפיו.

אחד האופנים העיקריים של ההכשרה היא חונכות אישית הניתנת על ידי עובדים ותיקים– מנהלי עבודה, מנהלי צוות או עובדים ותיקים אחרים שהוכשרו לכך- בעלי ניסיון ושליטה בתחומי עבודתם ובתחומים טכניים ומינהליים, שמכירים היטב את דרישות העבודה והארגון ומסוגלים להדריך לכוון ולתמוך באחרים, עובדים ערכיים ומזוהים עם יעדי הארגון, מעין מודל לחיקוי בעיני העובדים החדשים.

החונכים הם בעלי השפעה רבה על ההחלטה של העובדים להישאר בעבודה או לאו דרך הפגנת תמיכה והעצמה שמיטיבות עם קליטתם מבחינה רגשית, חברתית ומקצועית, על הטמעת התרבות הארגונית של החברה בדפוסי עבודתם היות והם מקור מידע פורמלי ולא פורמלי עבור העובדים החדשים על הארגון, על הנפשות הפועלות בו וכדומה. כולנו מכירים את המצב שבו עובדים ותיקים מספרים לעובדים חדשים ביומם הראשון בעבודה כיצד הדברים פועלים במקום, מספרים סיפורים שנועדו להמחיש את הערכים החשובים בארגון. סיפורים אלו יקבעו את התנהגותם העתידית של העובדים הללו. אם החונכים מספרים, למשל שערך השירות הוא חשוב מאוד והלקוח עומד במרכז העשייה הארגונית, העובדים החדשים יפעלו בהתאם והתרבות הרצויה תוטמע בדפוסי עבודתם ובכך גם נוצרת תרבות אחידה ורצופה.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום בדומה לתחרות על הלקוחות, ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמר עובדים בעלי ידע חיוני. הוכח רבות כי תהליך סוציאליזציה מוצלח מביא לחווית עבודה חיובית יותר ומשפיע, בצירוף גורמים נוספים על שימור עובדים. הווה אומר, "משרת" החונכות הינה גם משרה דיפלומטית. החונכים הם השגרירים של הארגון בנוסף למגייסים, סוכנים של שינוי בעולם של חונכות שיוצרים חיבור בין הדור הנוכחי של העובדים לדור הבא שנקלט לשורות הארגון. חונכות שנובעת ממידה גדולה של הזדהות עם התפקיד והארגון ועם רצון טוב לעזור לעובדים החדשים להיקלט בהצלחה- שהצלחת העובדים היא חלק מהצלחת החונכים מאפשרת להגדיל את התפוקה של העובדים החדשים, היות והחונכים גם מודעים למוקשים שעשויים להיתקל העובדים.

לאחר הכנת תוכנית פעולה מפורטת לחונכות הכוללת לוחות זמנים, עקרונות ההדרכה שיחייבו את כלל גורמי ההדרכה בארגון עם מחויבות לביצועה, הצעד הבא הוא לתקצב את התוכנית, להכשיר את החונכים ולאפשר להם להשתחרר ממטלותיהם השוטפות ולהקדיש את זמנם לחונכות מקצועית וחברתית.

מניסיוני, בשטף העבודה השוטפת ושינוי סדרי העדיפויות בהתאם החונך נאלץ לעיתים רבות "להישאב" חזרה לעבודתו הרגילה במהלך החונכות וכתוצאה מכך החונכות אינה מסודרת ורציפה. מתוך הבנת השפעתה העסקית כפי שנכתב לעיל, המנהלים צריכים, לדעתי להיות מוכנים "לשלם" בעובדים מצוינים שיעזבו את היחידות/את מטלותיהם השוטפות לפרק זמן מסוים כדי שידריכו את העובדים החדשים, כהשקעה לטווח ארוך.

מעבר לניסיון והמומחיות שבן החסות צריך לרכוש ישנן סוגיות, לעניות דעתי שהחונך ובן טיפוחיו צריכים לדון סביב פיתוח הקריירה והביטחון העצמי של העובד בארגון במסגרת תוכנית החניכה: זיהוי מודלים נוספים לחיקוי בהמשך הקריירה הארגונית שלו, טיפוח התקשורת הבינאישית עם הממונה עליו, העלאת אמצעים יעילים לקידום רעיונות/מיזמים של העובד בתוך הארגון, יצירת ציפיות ריאליות לקידום, דרכי התמודדות לגבי השלכותיה של בעיה אישית או משפחתית, פיתוח מנגנון ביקורת עצמית של נקודות החוזקה ונקודות טעונות שיפור שלו ועוד.
בדומה לכל מערכת יחסים, גם יחסי חונכות מחייבים הגדרת גבולות מראש. החונכים צריכים להיזהר מרצון טבעי "להציל" את בני טיפוחם, לזהות כשהם זקוקים לייעוץ מקצועי אחר ולהפנות אותם לגורם המתאים ועוד.

בנוסף ליתרונות החשובים שצוינו לעיל ברמה העסקית-הארגונית, "משרת" החונכות טומנת בחובה גם יתרונות למאייש אותה. ראשית, היא מאפשרת לו לחזק את התובנות/הלקחים שהוא כבר הפיק. כשישנה אפשרות ללמד נושאים מסוימים בעבודה למישהו אחר, ההבנה שלנו מתחדדת לגביהם בוודאי כשחלפו שנים מאז למידתם, כגון ניהול משא ומתן על חוזים מורכבים, טיפול בתלונות של לקוחות. שנית, כחונכים יש בידינו הזדמנות להעצמה- אנחנו משקפים לעובדים החדשים את "המתנות" האישיות והמקצועיות שלעיתים הם אינם מזהים, ובכך משפיעים בהשתלת זרע חיובי שבבוא הזמן יצמח ויניב פירות עם התפתחותם האישית והמקצועית של אותם עובדים בארגון.

כיצד מתנהל תהליך החונכות בארגונכם/ן? מהן העקרונות שלפיהן הוא פועל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »