ענווה ניהולית

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

מדידה אפקטיבית

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

פוליטיקה נקייה

המונח  פוליטיקה מעורר בקרב לא מעט אנשים תגובות שליליות, כיוון שבהקשר הציבורי בעיקר הוא  מעלה אסוציאציות של  עורמה, תחבולות וכו'. המחיר של כניסה לפוליטיקה בישראל כבד מאוד. כל אדם שנכנס לפוליטיקה הופך, בדרך כלל לנרדף במובנים רבים ומחפשים לפגוע בו.

פוליטיקה אינה פוסחת גם על ארגונים. היא חלק מיחסי העוצמה שמצויים בכל הרבדים הארגוניים באופן גלוי או סמוי עד כדי שלא ניתן להבין, לדעתי את המציאות הארגונית, את אופן פעולותיהם של ארגונים לעומקם בלעדיה, בחברות קטנות וגדולות כאחד.

ריבוי צרכים של אנשים מצד אחד ומחסור במשאבים מצד שני הם הבסיס העיקרי לעוצמה ולפוליטיקה ביחסים חברתיים. התלות של בני אדם במשאבים מאלצת אותם להיענות לבקשתם של אחרים, על אף שאינם, לעיתים מעוניינים בכך. כיוון של שלכל אחד מהשחקנים במשחק הפוליטי ישנם משאבים מוגבלים, כאמור הם נוטים לשלב קואליציות ואופוזיציות בהתאם לצרכיהם. כשאין קריטריונים אובייקטיביים או מוסכמים על כולם כיצד רצוי להכריע בין מספר אלטרנטיבות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים שינסו באופן מכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם, לפעמים תוך ניצול המעמד הניהולי ע"י כפיה של החלטותיהם על האחרים, הפעלת איומים, מניפולציות, הפרד ומשול וכו'.

נראה כי השלילה בקיומה של הפוליטיקה הארגונית (עימותים כוחניים במקום קונפליקטים בונים, קידום עפ"י קשרים במקום עפ"י כישורים, יחסי תן וקח וכו') גוברת על החיוב שבה. ועדיין המשחק הפוליטי בארגונים משמש אמצעי חשוב לכל אלה המעורבים בו כדי להניע אנשים ולהוביל שינויים נחוצים לארגון, גם אם מדובר ביחסי גומלין שאינם שווים כיחסי עובד-מעביד, כל עוד הוא נעשה על בסיס אתי.

טבעי שיחידים וקבוצות יפעלו למען האינטרס הקבוצתי או האישי שלהן. טבעי שקשרי ידידות, חברות ומשפחה משפיעים על העדפותינו, אך מה שטבעי בהתנהגות האנושית בחיי היומיום אינו לגיטימי, לעניות דעתי בחיים העסקיים. מאבקים בין מחלקות לבין אגפים ולבין בעלי תפקידים על חלוקת משאבים, על הקצאת אנשים על תקציבים, על פיטורים וכו' הם מאבקים לגיטימיים כל עוד הם נעשים בדרכים אתיות וכל עוד המניע המשותף הוא טובת החברה.

כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות – פוליטיקה ומאבקי אגו, התחשבנות, חוסר שת"פ, התנגדות לשינויים וכו'. אחת הסיבות העיקריות לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד טמונה בהתמודדות יסודית עם מקורן – סכסוכים בין-אישיים. אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות, מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר שדורש הסתכלות פוליטית אחרת.

ניהול כולל גם מפגשים יום-יומיים עם תחרות, תקלות ומריבות.  חלק ניכר מזמנו של מנהל מוקדש לפעילותו שבה מנהיגותו עומדת במבחן. החלטה לא נכונה, נקיטת עמדה בויכוח ועמידה לצידה של קבוצה מסוימת עשויים לסכן את מעמדו. בין אם מדובר במנהל זוטר או בכיר, בסופו של דבר הוא מעורב במצב בלתי נמנע של מריבות פנימיות ורכילות, בין אם הוא משתתף פעיל או צד שלישי. הכרחי לפתור בעיה קטנונית בין עובדים בעודה באיבה, כיוון שהיא עשויה להביא עד כדי הסלמת המצב ופגיעה בשאר העובדים.  כך למשל, במידה ומנהל חש שעולים מתחים במהלכה של ישיבת צוות, מומלץ לקטוע זאת ולדון בנושא הזה בדלתיים סגורות כדי למנוע פגיעה בדיון המקצועי ובאוירת הצוות. עובדים אף עשויים, מתוך ניסיוני המקצועי לנסות, במודע או לאו לגרום למנהל לתפוס צד. במקרה זה אפשרי להציע להם להגיע להסכם בכוחות עצמם ממקום של לסמוך עליהם שיפתרו את הסכסוך בעצמם כאנשים בוגרים.

משחק בפוליטיקה בצורה בריאה מורכב, בין היתר מאיזון צרכים (כידוע, רובד עמוק יותר של דפוסי התנהגות) של מספר רב של אנשים, כך שמנהל מחויב למצוא את המקום שבו הם נפגשים יחדיו כדי לקבל החלטה מושכלת ולהניע את העובדים הכפופים אליו. לדוגמא, להבין את הצורך האישי להיות באור הזרקורים ולתת לו מענה דרך הוקרה בישיבות צוות, מתן תעודות הוקרה וכו', או צורך של עובד, למשל להשפיע ביתר שאת ולקדם אותו לתפקיד ניהולי במידה וסבורים שהקידום ראוי.

פוליטיקה ארגונית נקייה מורכבת גם בבניית קואליציות תומכות על פי מידת נכונות האנשים לפעול למען השינוי, תוך הבטחה שהשינויים שיבוצעו הם לטובת הצלחת החברה ולא למטרות פוליטיות בלבד, הרחבת הקואליציה מבלי להבטיח דבר מראש. במידה ומבטיחים, יש לוודא שההבטחות ברות מימוש (עד כמה שניתן) והן לא יפגעו בעובדים אחרים/באינטרסים העסקיים.

יתרה מזו, כדי לשפר את מעמדו מנהל חייב לפעול בלא לאות כדי להוכיח לעובדים את צדקת מיקומו בהיררכיה. כדי להשיג מטרות אלו הוא יכול להדגיש את מעמדו דרך סמלי סטטוס- סוג של התנהגות פוליטית, כמו שינוי צורת הדיבור בהתאם לביצועיהם וכו', למצוא איזון בין שיטת המקל והגזר כי אליו נשואות עיניהם מרבית הזמן.

בסופו של דבר, הסמלים אינם יכולים לבוא במקום תוכן. מנהל שאינו יודע את מקצועו ייכשל, לדעתי גם אם יפגין כוח במשחק של שליטה ומשמעת. מאידך, ישנם מנהלים בעלי רקע מקצועי מצוין שנכשלים בעבודת הניהול מתוך חוסר מודעות או רמת מודעות מעטה למערכת היחסים, לקשרים ולתככים המתנהלים מאחורי גבם בארגון. חשוב להבחין, לדוגמא בין מקרים בהם עובדים פועלים לויכוח בריא ולעודד אותו מתוך פוטנציאל להיותו פרודוקטיבי לבין מקרים בהם עובדים שפועלים מאחורי הקלעים כדי לייצר סכסוך, לזהות את הרגע בו יש להתערב בתהליך ולסיים אותו בצורה עניינית. להפנים שאם הנהלים החדשים גם אם נועדו לקדם את החברה לא יעלו בקנה אחד עם הערכים ונורמות החברה, עם צרכי העובדים, הם יתחילו בדר"כ להיעלם. מנהלים שלמדו לחשוב במושגים של היררכיה וניהול לא יקימו קואליציה מנחה חזקה דייה ומנהיגות. מנהלים שלמדו לטפל רק בתכניות ובתקציבים לא יגבשו חזון ואסטרטגיות. בחברות עם מנהלים מהזן הזה אינם משקיעים, לעיתים קרובות די זמן ואנרגיה בהפצת חוש כיוון חדש לעובדים והתוצאות הן, פעמים רבות הנחתת התכניות העסקיות על העובדים, היעדר הדרכה או הדרכה לא נאותה וכדומה.

האם פוליטיקה ארגונית חיונית, לדעתכם/ן לקיומה של הצלחה עסקית? כיצד ניתן לשמור על פוליטיקה נקייה עד כמה שניתן?

פורסם בפורטל זכויות העובדים

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

הכירו את העובדים

דיונים רבים מתקיימים סביב החשיבות של ההון האנושי בארגון, מנהלי חברות מדברים רבות על הצורך בפיתוח ושימור ההון האנושי. המשותף לכל הביטויים הללו נובע מהבנת משוואה פשוטה. עובדים ומנהלים מצוינים משפיעים לטובה על שביעות רצון הלקוחות ומשפרים בכך את ביצועיו העסקיים של הארגון.

מנהלי חברות רבים מבצעים תהליכי חשיבה לגבי האסטרטגיה העסקית ויעדי הצמיחה, אך מעטים משקיעים מחשבה מעמיקה במאפייני ההון האנושי הנדרש למימוש יעדי החברה. מרביתם נוטים להתרכז בניהול השוטף ובפעולות האדמיניסטרטיביות התומכות, פחות בהתאמת ההון האנושי לחזון ולערכי הארגון, לאסטרטגיה העסקית וליעדים בהתאם למחלקות השונות בארגון. בחברות רבות מערכת משאבי אנוש אינה נתפסת כמערכת חשובה שמסייעת למנהלים לנהל את החברה, בוודאי שאינה זוכה לחשיבות ולתשומת הלב להן זוכות מחלקות הכספים, הפיתוח, השיווק והתפעול.

הארגון והמוכר של השירות/המוצר הם חלק ממנו וברוב המקרים הם המרכיב העיקרי שלו. כאשר לקוח יוצר קשר עם בית חולים או לחלופין עם חברת סלולר, ממשיכים ארגונים אלו להיות חלק בלתי נפרד מהמוצר/מהשירות שהוא רכש. במידה ונציגת השירות שכנעה לקוח לעמוד בקשר עם החברה, רבים הסיכויים שהוא ימשיך להיות לקוח ולא יעבור לחברה אלטרנטיבית. המאפיינים של הצוות המשווק, אמינות, נגישות, ידידותיות למשתמש ותכונות נוספות הם גם התכונות של המוצר עצמו.

ידוע לכל כי אם ברצוננו להתחבר עם הלקוחות שלנו, אנחנו חייבים להימנע משימוש בקלישאות שיווקיות ולהתמקד בהבנה מיהם, מהם דפוסי חשיבתם ומה חשוב להם כיוון שלקוחות יודעים לזהות סיסמאות שיווקיות שאין מאחוריהן מענה לצרכיהם הסובייקטיביים.

התהליכים החברתיים והטכנולוגיים המתפתחים בקצב מואץ מחייבים לאתר כוח אדם מתאים ולהדריכו. חוסר התאמה של עובדים לתנאים הסביבתיים המשתנים או טעויות של עובדים עשויים לסכן את יכולת ההתאמה של השירות לסביבתו. נוסף על מבחן ההתאמה של עובדים לתפקידם יש לבחון שתי שאלות מכריעות, לדעתי הקשורות במניעי העובדים, בדומה למניעי הלקוחות: מה מניע את העובדים להצטרף לארגון ולהתמיד בפעילות בו ומה מניע אותם להיטיב לבצע את תפקידם.

היות והמוכרים, כאמור הם לרוב המרכיב העיקרי של השירות/המוצר, הם מחויבים לפתח מחויבות וקרבה ללקוח. ללא מאפיינים אלו השירות הופך כלי מכני שאין לו קשר לעולם הסובייקטיבי של הלקוח.

לקוחות מבינים את רצונן של חברות לבצע מכירות. עם זאת, הם מצפים, באופן כללי שישמרו להם על האינטרסים, למשל בעת מצבים בהם החברה מיידעת אותם שאין זה הזמן הנכון לרכוש ממנה או למכור את המוצר בכל מחיר גם כשאינו עונה לצרכי הלקוחות על אף הסיכון באיבוד המכירה. דפוס התנהלות מעין זה מוכיח את אמינותה של החברה ומאותת ללקוחות שניתן לסמוך עליה ולפתח עימה מערכת יחסים לטווח ארוך.

עובדים מבינים את רצון המנהלים למקסם את יכולותיהם וניסיונם המקצועיים, לשם כך הם מועסקים. יחד עם זאת, הם יכולים לזהות האם החברה מעוניינת בפועל ב"שמירת האינטרסים שלהם" מעבר לדיבורים נשגבים. הם יכולים לחוש זאת, בין היתר דרך פיתוח והעצמת יכולותיהם, בטיפול נכון בקריירה שלהם בתוך החברה שיאפשר לשמר אותם לאורך זמן ולהפוך את המצטיינים מביניהם למנהלים. סטודנטים, למשל שמועסקים בעבודות זמניות ישמחו לעבוד בחברה לאורך זמן גם לאחר סיום לימודיהם במידה ויחושו שהם נהנים ויש להם אופק מקצועי בארגון.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות לומדים/ות להכיר את העובדים?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,1094.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

צוות שחובר לו יחדיו

ירושלים. יש בירושלים משהו ישיר, "שמה את הדברים על השולחן". כל המורכבויות של דתיים-חילוניים, יהודים-ערבים, ישראל ואומות העולם, כמעט כל סוגי המחלוקות והמאבקים האפשריים נמצאים בעיר זו.

ירושלים מציגה מורכבות ברורה. כ"עיר שחוברה לה יחדיו", החיבור ישנו אבל הוא בנוי מחלקים שהקשר ביניהם מתקיים בעדינות, הוא אינו מובן מאליו. הוא מחייב רגישות ותשומת לב. כאשר חיבור מושתת על חוטים דקים שמחברים אותו ברקמה עדינה, הכול צריך להיות זהיר יותר, אנושי יותר.

כמעט בכל ארגון ישנו קונפליקט מובנה בין היחידות השונות, מאחר שכל יחידה מיועדת לענות לצרכים ואינטרסים אחרים של הסביבה שהיא אמורה לשרת, כגון לקוחות, ספקים וכו'. ישנו מתח מתמיד בין קונפליקט לבין שיתוף פעולה, כמו במחלקות השיווק והמו"פ. בעבודת צוות, השאיפה להרמוניה ולאחדות והימנעות מקונפליקטים בכל מחיר בהתאם עשויה להכשיל את העשייה המשותפת. כל מנהל היה שמח שהיכולת של עובדיו לעבוד יחדיו בצוות תתממש הלכה למעשה באופן טבעי, אך עליו להקדיש מאמצים כדי לחבר אנשים ברמות ומיומנויות שונות וכו' כך שכל פעילותם המשותפת תוגדר כשלמה ומגובשת. מנהלים זוכים, בדרך כלל לשיתוף פעולה אפקטיבי רק לאחר שהם מפנימים שקונפליקטים טבעיים והכרחיים.

בארגון בריא לגיטימי ואף נכון לא להסכים, ולייצר בתגובה לאי ההסכמה חלופות שונות בתהליכי קבלת החלטות. יצירת חלופות כולל יצירת קריטריונים לבחירה ביניהן, ניתוחן, בחינתן, השוואה ביניהן כולל המחירים של כל אחת מהן מאפשר תהליך פרודוקטיבי, כל עוד ישנה הסכמה קולקטיבית, באופן כללי על המטרות המשותפות ברמת הארגון והצוות. חברי הצוות מתווכחים ביניהם, מאתגרים אחד את השני כדי לפתור בעיות מורכבות במיוחד. הם מאתגרים את הסטטוס קוו ללא מורא מתוך חשיבה חדשנית לצד כבוד ועזרה הדדיים. מנהל צוות כמכוון מלמעלה מעודד תהליכי למידה אלו. הוא אקטיבי, מכיל, מכוון, מסוגל לעמוד מול הקשיים ולקחת אחריות במקום לברוח או לחלופין לתקוף.

במאמר "ביחד ולחוד" דנתי באחד מהכללים החשובים, לדעתי בניהול עבודת צוות- לזכור כמנהלים את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אינדיבידואליסטים. כנגזרת מכך, יש לגלות כמנהלים אך גם כחברי צוות פתיחות רעיונית וחברתית, היינו הנכונות לגלות סובלנות לרעיונות ודפוסי חשיבה חדשים, להתייחס לאנשים כפי שהם וכן ללמוד להחצין רגשות.

אחדות של צוות מתאפשרת גם באמצעות הגדרה ברורה של תפקידים ומסלולי קידום/תוכניות פיתוח אישיים לעובדים. כאשר אנשים יודעים היטב את תפקידם ואת תחומי אחריותם, ההסתברות לתחרות הרסנית קטנה. תוכניות אלו שמפתחות את השונות הטבעית החיונית של כל אחד מחברי הצוות, על אישיותו, ניסיונו המקצועי, מיומנויותיו ועוד מאפשרות לעובדים לעבוד יחדיו כצוות ומעשירות את סביבת הצוות שבו כל אחד יכול לתרום באופן יצירתי. יתרה מזו, כאשר העובדים מבינים מה הציפיות הנדרשות מהם כדי לעלות לשלב המקצועי/הכספי הבא הם נוטים יותר, בדרך כלל להיות שחקני צוות טובים יותר כיוון שהם מבינים שהם למעשה מתחרים עם עצמם להצלחה ולא עם עמיתיהם.

לעודד מפגשים חברתיים. אחת הדרכים הטובות ביותר לעובדים כדי להרגיש מחוברים ביניהם, בינם לבין הארגון היא להכיר אחד את השני ברמה אישית יותר מעבר לעשייה המקצועית המשותפת. מפגשים חברתיים מחוץ לשעות העבודה, לאו דווקא בחסות החברה ובעידודה מסייעים בחיזוק החיבור הבינאישי כיוון שכאשר אנשים מחוברים יותר זה לזה באופן אישי, הם באופן טבעי חשים נוח יותר לעבוד יחדיו.

אחדות גם בתקופות שפל. קל לשמור על אחדות צוותית כשהעסקים משגשגים והזדמנויות צמיחה נמצאות בשפע. בתקופות משבר ישנם מנהלים שיבחרו, באופן טבעי לצמצם את היקף האינטראקציה כדי להימנע מהסחות הדעת ולהתרכז בעשייה. נקיטת מדיניות הפוכה, היינו תיאור המצב בפני הצוות כפי שהוא, לאפשר הזדמנויות לעובדים להעלות שאלות, לעודד דיונים אישיים, קבוצתיים וכו' יחזקו את האחדות הצוותית. לשמור על מדיניות "דלת פתוחה" כדי לספק הזדמנויות לדון בהצלחות ובבעיות, להראות לעובדים את האפשרויות להיות אופטימיים, להדגיש שוב את החזון בפניהם ואלו צעדים ממשיים ניתן לעשות כדי לממש אותו.

מציאות מורכבת יכולה להוביל למריבות וירושלים אכן מוכיחה את זה מדי פעם, אך מי שנוכח בשבר המהותי הקיים במציאות הירושלמית יכול להבין את סוד הכבוד והרגישות שעמם ניתן לחיות בכל מחלוקת. בדומה לעבודת צוות. חיבור צוות יחדיו, הפיכת תחושת פירוד לתחושת "ביחד" בונים, בין היתר באמצעות חוויות משותפות, טובות וגם טובות פחות, התחלקות, ויתור, קשיים, התמודדות וכמובן גם נחת. ה"ביחד" אינו נוצר מעצמו. הוא דורש מחשבה, התכוונות ועבודה שכולם שמחים להיות חלק ממנו ולצמוח מתוכו.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

התאהבות מחודשת

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

רואים רחוק וגבוה

החזון, האסטרטגיה והטכנולוגיה הטובים ביותר אינם מועילים ללא עובדים שמוציאים אותם לפועל ומספקים שירות מצוין ללקוחות. העובדים שמספקים את השירות הם הפנים של החברה כלפי חוץ ומכאן חשיבותם העצומה. הם נפגשים עם הלקוחות, מדברים איתם, מטפלים בהם ובסופו של דבר משפיעים בצורה משמעותית האם הלקוחות ישובו לרכוש מוצרים/שירותים של הארגון בעתיד או לאו.

במאמר "מצוינות בשירות-מבט ארגוני" ציינתי כי תרבות שירות נקבעת על ידי הכוונת הארגון כולו למצוינות וככזאת יוצרת הבדל עצום בין החברות נותנות השירות.
היות והעובדים מספקים את השירות, מציאת העובדים המתאימים היא הבסיס להצלחה במצוינות בשירות.

היחידה המרכזית בחברה שקובעת במידה רבה מי יהיו העובדים שיקלטו לשורות החברה היא משאבי אנוש. היא הכתובת אליה העובדים פונים עם בקשותיהם והיא גם דלת היציאה שכל עובד שעוזב את הארגון חייב לעבור דרכה. לפיכך, היא גם משפיעה בצורה באופן עקיף ומשמעותי על רמת שביעות רצון גבוהה של הלקוחות ועל מידת נאמנותם לחברה בהתאם.

יחידת משאבי אנוש צריכה לקבוע, בהתאם לא רק את היכולות, הידע והמיומנויות הנדרשים מהמועמדים לתפקידי שירות, אלא גם את התאמתם לערכים ולנורמות הארגוניות כדי שהעובדים יהיו אפקטיביים בעבודתם ויוציאו לפועל את יעדי הארגון.
הווה אומר, היא מחויבת להשקיע, בין היתר בכלי המיון בקליטת עובדים בעלי היכולות הדרושות ולהכשרתם הנאותה, כדי לחסוך עלויות גבוהות ומיותרות הנובעות מקליטת עובדים לא מתאימים לחברה. תכנון משאבי אנוש מחויב מצוינות, לדעתי אמור להקיף את כל מחזור החיים של העובדים בחברה לאחר גיוסם, להטמיע את ערכי המצוינות בהתנהלותם ובתהליכי העבודה, להשקיע ולהיות קשובים לצרכי העובדים עד וכולל סיום עבודתם.

ברצוני להתמקד על ענף המכירות בהקשר זה, מתוך ניסיוני המקצועי. אנשי מכירות שטח וטלפוניים כאחד, בדומה לנציגי שירות לקוחות הם פניה של החברה והם נותני שירות. שיעור התחלופה בקרב אנשי מכירות הוא בדרך כלל גבוה בחברות רבות. שיעור תחלופה גבוה גורם לכך שיחידת משאבי אנוש של החברה, פעמים רבות תקדיש את זמנה לגיוס עובדים חדשים במקום טיפוחם של העובדים הקיימים ועוד. בהיבט העסקי הרחב יותר-רמת שירות נמוכה גורמת לנטישת לקוחות ופרסום שלילי על החברה.

מרבית עבודת המכירה היא עבודה אישית. איש מכירות, בניגוד למקצועות רבים אחרים מתפקד בחלק ניכר מזמנו כיחידה נפרדת ועצמאית. אמנם הוא נציג החברה אך עבודתו היא בעיקר מחוץ לחברה ומטעמה. עבודתו בנויה החל בהצגת החברה בה הוא עובד, שירותיה ומוצריה דרך סגירת העסקה ועד בדיקת רמת שביעות הרצון של הלקוחות ומתן שירות שוטף במידת הצורך.

איש מכירות שאינו נהנה מעבודתו, יתקשה להגיע לתוצאות לאורך זמן וישפיע בעקיפין על התוצאות העסקיות. הלקוח אינו תמיד יודע מהן מחשבותיו של איש המכירות מולו, אך הוא יכול לחוש שנציג החברה שמופיע מולו ומציע לו לרכוש משירותי/מוצרי החברה אינו מרוצה ממקום עבודתו. ההיקש העסקי הוא חד משמעי ומשמעותי- הלקוח עשוי לפתח אנטגוניזם כלפי החברה וכתוצאה מכך יקטן רצונו לבצע עסקאות עימה. לפיכך, ישנה חשיבות גדולה מאוד בהנעת אנשי מכירות ושעבודתם תהיה מהנה עבורם. יחידת משאבי אנוש צריכה להיות מודעת לכך ולתת כלים למנהלי המכירות להתמודדות בנושא הנדון.

בעבודתי במשאבי אנוש מול אנשי מכירות שטח הם לעיתים העלו תחושה כי הם חשים כעובדים עצמאיים המתנהלים לבד מול הלקוחות, ללא גיבוי הממונים עליהם. כמו כן, כאשר הם העלו טענה, תקלה או בקשה חריגה תגובות מיידיות בדרך כלל מצד הממונים היו התעלמות, "חשבנו על זה", מתן תשובה שלילית בתואנה שבקשתם אינה ניתנת ליישום. תגובות מעין אלו מנעו, לעיתים את הצפת הקושי בפעם הבאה. במקרים רבים של הקשבה הבעיות שהועלו הפכו להיות המלצות לפעולות לצורך הגדלת מחזור המכירות, כיוון שהעובדים ידעו היטב על פי רוב מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר.

מצוינות בשירות נמדדת, בעיניי כלקוחה גם בניהול קשר לטווח ארוך בין החברה ללקוחותיה, מרכיב חשוב שהעליתי במאמר שהקישור אליו צורף לעיל. מתוך השקפה זו, חשוב לשים דגש, לדעתי על העמקת תהליך המכירה ולא רק "סגירת העסקה". היינו, לתת לאנשי המכירות, ברמה האישית והצוותית כלים בכל הסוגיות הקשורות לכל תהליך המכירה, החל בפגישה הראשונה עם הלקוח, דרך טיפול בהתנגדות, ניהול מו"מ ועד טיפול בתלונה.

חשוב לציין, כי האפקטיביות של משאבי אנוש אמורה להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל תוצאותיה העסקיות, באדיקות ולאורך זמן. ניתן לערוך ניהול בקרה ומעקב באמצעות מדידת הפעולות, כמו תפוקת העובדים (העלאת התפוקה של עובדים מאפשרת לעמוד בקשר עם מספר רב יותר של לקוחות באמצעות כוח האדם הקיים), היקף פיצוי ללקוחות (יקטן לאחר גיוס העובדים המתאימים והכשרתם באופן מיטבי).

כיצד מצוינות השירות באה לידי ביטוי במשאבי אנוש בחברתכם/ן? באילו כלים היא נמדדת?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

משוב מכוון מעלה

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

מהם גבולות?

הצבת גבולות נתפסת לעיתים כמשהו שלילי, היא מציגה את מה שאסור עלינו לעשות, אולם הצבת גבולות מאפשרת לנהל את חיינו בצורה מסודרת. הגבולות מונעים אנרכיה, קובעים מה אפשרי ומה אינו אפשרי, מבדילים בין טוב לרע, בין מותר לאסור.

הצבת גבולות בעבודה מתרחשת כאשר המנהלים קובעים חוקים וכללים כחלק מהתרבות הארגונית של החברה, מבהירים את המותר והאת האסור, מפקחים ומענישים בהתאם- מיומנות ניהולית חיונית. הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. הגבולות מאפשרים לעובדים איזשהו כיוון: הם יודעים את הצפוי, על מה יקבלו מחמאות ועל מה יינזפו. ללא הצבת גבולות סמכותו ומעמדו של המנהל נשחקים. כשהגבולות ברורים וסבירים, העובדים יכולים לנצל את האנרגיה שלהם להתפתחות מקצועית שקטה.

הצבת גבולות היא מובנת מאליה כחלק מהתנהלותו התקינה של ארגון, מהניהול השוטף. ישנם מנהלים, מניסיוני שמבינים את חשיבותה אך מתקשים לממש את הבנתם. הסיבות-קושי להיות "האיש הרע", לפגוע בזולת, פרדיגמה שעובדים צריכים לציית לכללי החברה ולכן הצבת הגבולות אינו מרכיב בתפקיד הניהולי ועוד.  כתוצאה מכך, הם עשויים להסתפק בגבולות מועטים מדי, או לחלופין הגבולות עשויים להיות נוקשים יתר על המידה או לא ברורים דיים. 

גבולות נוקשים ייתכנו כאשר המנהלים חשים תחושת מחויבות ומעורבות עמוקה כלפי הארגון וחוששים שמא העובדים לא יבצעו את העבודה בצורה מיטבית כמוהם.  ברור שהם אינם מסוגלים, באופן טבעי לבצע את כל המשימות בעצמם- זהו תפקידם של העובדים הכפופים להם. הקושי העיקרי, אם כן שהם מתקשים להעניק לעובדים הכפופים להם מרחב פעולה ואוטונומיה מלאה בעבודתם. הם חשים שכממונים עליהם "להיות שם", לפתור בעיות, לוודא שהלקוחות אכן מקבלים טיפול הולם וכו'.  גבולות מוגזמים מעין אלה אינם מאפשרים גמישות ניהולית ועשויים ליצור אנטגוניזם ומאבק מתמיד ביניהם.

הכשרה והדרכה מתמשכת של העובדים תוך התמקדות בבניית יכולות חדשות, בטיפוח הכישורים המתחייבים מהדרישות המקצועיות ו"השורה התחתונה" הוא אמצעי הנעה פרגמטי המעיד כי המנהל סומך על עובדיו. כמו כן, הערכה ומשוב מצד המנהל באופן שיטתי לביצועי עובדיו על פי מדדי ביצוע בלתי תלויים מסייעים בהקשר זה לעובדים לפתח הערכה אובייקטיבית של עבודתם.

כולנו מכירים את העובדים שחזקים יותר ממנהליהם בתוך הפוליטיקה הארגונית מסיבות שונות. כתוצאה מכך, מתבלבלים היוצרות והעובדים הללו הם המנהלים במקרים מסוימים. המנהלים דואגים לרצות אותם בקידום מקצועי/בתגמולים ולא בזכות הישגיהם המקצועיים, במתן משוב מרכך במסגרת תהליך המשוב וההערכה השנתי וכו'. התנהלות ניהולית זו לא רק שמטשטשת את הגבולות כלפי העובדים הללו, אלא גם עשויה ליצור תחושת עוול ומרמור בקרב העובדים האחרים כתוצאה מיחס של "איפה ואיפה".

התעלמות והעלמת עין כאשר מסתפקים בגבולות מועטים מדי עשויות להביא לפיחות במעמדו של המנהל ולהתרופפות המשמעת הארגונית. בסופו של דבר המנהל יידרש לנקוט בצעדים יותר דרסטיים מול דפוסי התנהגויות שיחמירו. עקביות היא מילת מפתח, לדעתי בהקשר זה. עקביות בשמירת הגבולות והכללים מאפשרת ליצור נורמות עבודה מחייבות וברורות לעובדים. כאשר קובעים גבולות וכללים צריך להתעקש עליהם, להזכירם, להעיר בעת חריגה מהם, לתת משוב על אופן שמירתם. אלמנט חשוב נוסף הוא הדוגמא האישית. אין מנהל יכול להגדיר גבולות וכללים לכללי התנהגות נאותה ולרמת ביצועים מקצועיים, למשל ולחרוג מהם בעצמו.

לעיתים, מנהלים עשויים להרחיב או לפרוץ גבולות של עובדים שאינם רלבנטיים לביצועיהם המקצועיים. הצבת גבולות משמשת אלטרנטיבה להגנה מפני חדירה לתחום הפרט, מסמנת את הגבולות הסובייקטיביים שלו- מנטליים, פיזיים, פסיכולוגיים, כשאחת הדילמות הנפוצות בעולם העסקים עוסקת בשאלת הזכות לפרטיות העובד במקום העבודה. הזכות לפרטיות מייצרת מתחם שבו מניחים את הפרט לנפשו, לפיתוח "האני" שלו לצד הזכות של המעסיק להגן על זכויותיו הקנייניות והאחרות. הגבול נחצה כאשר המעסיק מנצל את מרותו ומרשה לתת משוב לא ענייני הנוגע לעבודה-  על מראה/לבוש/דפוסי התנהגות שבינם לבין ביצועיו המקצועיים אין כל קשר. לחלופין, הוא עשוי לאסוף פרטים רגישים על העובד תוך הפרה של פרטיותו וכדומה.

מהי הגדרתכם/ן האישית כמנהלים/ות לגבולות? כיצד הגבולות מסייעים במימוש היעדים הארגוניים? מה מקור האתגר להציב גבולות עבורכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

שינוי יחסי

"אמנות הקידמה היא שימור של סדר במהלך שינוי." אלפרד נורת' וייטהד

אחד המאפיינים המשמעותיים של שינויים הוא התפשטותם מהמוקד המרכזי שלהם לעבר תחומים אחרים, לעיתים לא תמיד ברורים ונחזים מראש.

שינויים טכנולוגיים, למשל אינם מצטמצמים לטכנולוגיה בלבד, יש להם השפעה חברתית רחבת היקף. הם משנים גם אורחות חיים, ערכים, עמדות וכו'.

לעיתים, לא קיימת בשלות מספקת ברמה החברתית והאישית לקלוט את השינויים הנדרשים בארגון, כיוון שהשינויים עשויים להיות מנוגדים לערכים ולדפוסי התנהגות של קבוצות שלא יזמו את השינויים והם פוגעים בצורך ביציבות ובהמשכיות באותן מסגרות. מה שמתקבל ברצון בקבוצה מסוימת, עשוי להיחשב לרע לא הכרחי בקבוצה אחרת.

יתרה מזו, לאוכלוסיות מסוימות, במיוחד לאלו שנולדו לתוך הוויית חיים מסוימת שינויים אינם נתפסים ככאלה היות והם נכללים בתוך מסגרת חיים טבעית שבתוכה הם מתנהלים. מהפיכת המחשוב, למשל הנחשבת חידוש משמעותי עבור אנשים מבוגרים אין בה כל חדש לאנשים צעירים שנולדו לתוכה. עבורם השימוש במחשב הוא חלק טבעי מחייהם, הוא מרכיב ברור של מסגרות העבודה שבהן הם מועסקים, כלי טכני מובן מאליו, כנקודת מוצא לשינויים נוספים.

ישנו היקש בקרב מנהלים, לעיתים קרובות כי היות ולעובדים יש אינטרס שהארגון שבו הם מועסקים יצליח ויפרח, הם גם יקבלו ברצון את השינויים שהוכתבו מלמעלה. מניסיוני, התנגדות אפשרית לשינוי עשויה להתפתח מפני שהעובדים או המנהלים מעריכים כי הארגון פועל נכון, מצבו טוב והשינוי מיותר, או/ו הם סבורים שתוכנית השינוי עשויה לפגוע בחוסנו של הארגון ובעתידו. זאת אחת הסיבות שיסבירו עובדים מבוגרים מדוע לדעתם אין להטמיע שינויים טכנולוגיים לצד הקושי הסובייקטיבי להתרגל לשינוי, לעזוב את איזורי הנוחות שלעיתים קרובות הם ינסו להסתיר באופן טבעי. יתרה מזו, משקלם של הרווחים וההפסדים האישיים של עובד יהיו מכריעים מבחינת מידת התנגדותו לשינוי בדרך כלל, גם כשהוא מעריך שהשינוי יביא לצמיחה כלכלית של הארגון מתוך תפיסה שגויה של מאזן הרווח וההפסד, גם האישי.

חלק מאנשי הארגון אף עשויים לטעון מנקודת מבטם ומניסיונם בעבר שהממצאים על קשייו של הארגון אינם מדויקים כפי שהם מוצגים או שהמשבר זמני וחולף. בכל אופן המאבקים סביב שינוי טכנולוגי יכולים להתרכז הן בעצם הצורך והן ביחס לדרכים להתמודד עם נחיצותו. העובדים שיסברו שאין צורך בשינוי או שיעריכו שהשינוי המוצע או אופן החלתו יפגעו בארגון ו/או לא יביא להישגים המצופים, יהיו המתנגדים העיקריים והקולניים על פי רוב.

מאחר שישנה הסתברות להתנגדות לשינויים, כיצד ניתן לוודא ששינוי כזה אכן יתרחש בארגון?

ראשית, כל אדם המשתתף במסע השינוי צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך.
במאמר "פרדוקס השינוי ופתרונו" הורחבה החשיבות להצגת התועלות בפני העובדים, כדי להגביר את "האטרקטיביות" של השינוי כך שיוכל להתחרות עם רמת האטרקטיביות של חלופות אחרות ולהחליש בכך את רמת התנגדות הטבעית לשינוי. הנהלת הארגון מחויבת, לדעתי באמצעות סיוע של מחלקת משאבי אנוש להשקיע מאמץ בשינוי התפיסות הסובייקטיביות של העובדים במס' רמות: עליה לפעול כך שהשלכותיו החיוביות של השינוי יהיו מובנות ורבות ככל האפשר דרך ניהול הסברה באופן שוטף ולמזער את השלכותיו השליליות במידה וקיימות בהתאם, לחזק את תפיסת הקשר שבין השינוי ובין התוצאות הצפויות- לשכנע את העובדים ששינוי טכנולוגי יוביל לתוצאות החיוביות הצפויות- הגברת הרווחיות, הרחבת הלמידה וכו'. כמו כן, עליה לנקוט בפעולות המיועדות לחזק את האמונה בקרב העובדים כי המאמצים הנדרשים מהם יקדמו את השינוי הצפוי תוך הימנעות ממניפולציה. כשהשינוי המתוכנן עוסק בשימוש בטכנולוגיה חדשה, יש לחזק את ביטחונם של העובדים על מסוגלותם להתמודד עם הטכנולוגיה. על ידי הבנת הקשר בין המאמץ שישקיעו ובין מימוש יתרונות השינוי-הם והחברה ישיגו הישגים חשובים, תוגבר ההיענות בדרך כלל לאמץ את השינוי.

במקרה הפרטי של הטמעת שינוי טכנולוגי, במיוחד בקרב אוכלוסיה מבוגרת שכאמור חידושים בתחום המחשוב הם רבי משמעות עבורם חשוב, לדעתי לצורך הצלחתו להגדיר אותו כתהליך איטי והדרגתי. לאור זאת, הוא חייב להתבצע בשלבים ובכך הוא הופך לשינוי טבעי בקרב אוכלוסיית המשתמשים.

נוסף על כך, יש לספק לאנשים, לעניות דעתי את הכלים להתמודד עם השינוי. לא מספיק לסמן את המטרה, אלא גם חייבים להראות לעובדים כיצד מגיעים אליה וללוות את המהלך עד להשלמתו במלואו.
חברה הדורשת, בהקשר של הטמעת שינויים טכנולוגיים מעובדיה ללמוד במהירות את תכנות המחשב החדשות וכו' אך אינה מדריכה היטב את העובדים על כל המשתמע מכך ואינה מבהירה להם את כוונתה במדויק, לא תגיע על פי רוב לתוצאות המיוחלות.

דרך נוספת לסייע לעובדים לזרום עם השינויים היא באמצעות מתן דוגמא אישית של אחד מאנשי המפתח בחברה אם מדובר בתהליך חוצה ארגון או/ו של מנהלים מחלקתיים. מנהלים יכולים להפוך לזמינים יותר לעובדים בתקופת הטמעת השינויים הנדרשים, כדי לספק הסברים במהירות ולמזער את המתח שעולה במצבים רבים באופן טבעי. מתן דוגמא אישית מעבר להמחשת מהות השינוי הנדרש יותר מכל שיחה או הדרכה יעביר בצורה יעילה את המסר שלפיו החברה אכן מתייחסת ברצינות למהלך.

באילו כלים אתם/ן מפעילים לצורך הנעת שינויים טכנולוגיים נחוצים בחברתכם/ן? באילו קרטריונים מסווגים השינויים לצורך הגדרת הפרופיל שלהם טרם הטמעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »