טיפול במשברים דורש תחילה אבחון מהיר המיועד לבלימה ולעצירת הדימום. המטרה היא לבלום את ההידרדרות וליצור מרחב זמן ונשימה לצורך בניית תוכנית הבראה יסודית.
ישנן דוגמאות רבות למשברים בעקבות טעות אנוש, ניסיונות הונאה, מוצרים פגומים, אסונות בעקבות זלזול בהוראות ובתקנות, כמו מות תינוקות בעקבות הוצאת ויטמין B מאבקת החלב של חברת רמדיה שהביא לפשיטת רגל של החברה. אי לקיחת אחריות והטלת האשם על אחרים, הורדת פרופיל, אדישות לנפגעים והטלת האחריות על הפגיעה בהם על אחרים- התוצאה למאפיינים אלו היא, בדרך כלל העמקת המשבר.
מה יכול להשתבש ומי אחראי? השאלה הראשונה מסייעת לחברה להכין תוכנית מגירה עסקית במקרה של משבר, ללמד את אנשי המפתח בחברה אילו סוגי בעיות עשויות להפוך למשבר אמיתי הדורש תקשורת חיצונית. כמו כן, כאשר משבר כבר מופיע, התפקידים ותחומי האחריות של חברי הצוות צריכים להיות ברורים, גם כדי להימנע מבזבוז זמן להבהרת מידת המעורבות. הדבר נכון בפרט כשמדובר במנהלים שאחראים על פיתוח האסטרטגיה הניהולית ועל תרגומה לתוכנית פעולה הלכה למעשה. עליהם לקחת אחריות לתיקון מיידי של נזקי המשבר ובשקיפות, כמו למשל לתת הוראה להורדת מוצרים מהמדפים, תיקון נזקים על ידי החברה ופיצוי הנפגעים ולגבש אסטרטגיה כולל מי הדוברים, אופן התגובה ועיתויה, גיבוש אסטרטגיה ותוכנית פעולה מפורטת לשלבי ביצוע, מעבר בשלבים למצב החדש וייצובו וכך הלאה.
תקשורת בעת משבר. סממן ברור בסביבת עבודה שעשוי לרמוז על משבר מתקרב הוא כשמנהלים בוחרים להתחמק משאלות שמופנות אליהם. במקום מתן תשובות לשאלות נוקבות המנהל עונה בחיוכים נבוכים או במשיכת כתפיים או בוחר שלא לענות. כשמנהלים אינם יודעים לתת תשובות ברורות, המשמעות, בדרך כלל היא שגם הם לא מבינים מה מתרחש בחברה וכנראה מקבלים מהממונים עליהם את אותן משיכות כתפיים. סימן בדוק להליכה על הקצה.
בתקופת משבר מנכ"ל החברה/בעלי החברה אמורים להיות אלה שמדברים עם המועסקים ומבררים לאיזה מידע הם זקוקים. במאמר "בעיתות במשבר" עמדתי על החשיבות בהעברת מידע כדרך פרודוקטיבית להפחית חששות בקרב העובדים. יהיו תשובות שיוכלו להיענות מיד, חלק מהתשובות יינתנו על ידי העוזרים/דוברים אחרים שייבחרו. ייתכנו שאלות/בקשות שלא ניתן יהיה לענות עליהן מיד ולכן יש לדאוג, מתוך ניסיוני המקצועי לתפקידם של אותם מומחים בכישורים רכים לעקוב אחר השאלות שלא נענו. כשהמידע יהיה זמין, לאחר שהתחקיר יושלם ויהיו בידינו כמנהלים תשובות מספקות, יהיה זה תפקידם של אותם אנשים בעלי כישורים רכים להביא את המידע הרלבנטי החוצה ולמסור את התשובות לאנשים שביקשו אותן. כמו כן, עליהם מוטלת האחריות לעדכון ובדיקה תקופתיים, כך שכל מי שביקש את המידע לא ירגיש אינו חשוב או המידע שהוא ביקש לקבל.
הנגישות בהקשר זה חיונית. בתקופות של משבר כולם בעסק צריכים להיות מעודכנים בחדשות האחרונות של החברה-סיפורי הצלחה, כישלונות יחד עם התמונה הכוללת שמרכיבה ובונה את החברה. ככל שעובדים יודעים, מעורבים יותר, סביר להניח שהם יסייעו רבות להגיע לפתרונות. דבר נכון לעשותו, לעניות דעתי בעת משבר הוא לאסוף ולגבש את כל ההון האנושי בחברה למען חילוצה לצורך הצלחה מחודשת. הכוחות המניעים את החברה היום הם הכוחות שבידיהם מצוי כל הידע הארגוני והעסקי עם יכולות הליבה ויתרונות תחרותיים שקיימים בחברה. כשישנו צוות מקצועי בכל תחום רלבנטי, חשוב להישען עליו. אנשי צוות אלו, בעזרת מנהיגות ימצאו את דרכי הפעולה הנכונים לחידוש הצמיחה העסקית.
גמישות. בתוך אי וודאות תעסוקתית בעולם עסקים מודרני המאופיין בדינמיות גבוהה ובשינויים תכופים, גמישות תעסוקתית היא פתרון חשוב לחברות. הפתרונות התעסוקתיים חייבים להתאים לנסיבות שוק שמתחדשות במהירות ולהגביר את יכולת הארגון להסתגל לסביבה במהירות.
כך למשל, ניתן לערוך תכנון מחדש של המשרות בחברה. ביטול המרכיבים הבלתי חיוניים בתפקידיהם של עובדים בעלי כישורים במשרות מבוקשות עשוי לשפר את היעילות. לדוגמא, עקב פיתוח של יישומי תכנה אוטומטיים נוצר צורך במשרות חדשות, כמו ניהול אתרי אינטרנט, פיתוח ניהול רשתות חברתיות. כך יוכלו המעסיקים לנצל את כישוריהם הגבוהים של העובדים ובו בזמן לשחרר אותם ממטלות פשוטות ומשעממות ולהציב בפניהם אתגרים מעניינים רבים יותר. כמו כן, מעסיקים מחויבים לשמור בעסקיהם, לדעתי בעלי כישרונות חיוניים הניתנות להתאמה ללא קשר לתפקידם הנוכחי בחברה. בעתיד של מצוקת כישרונות חריפה וכחלק משימור עובדים גם בתקופות משבר, מעסיקים יהיו חייבים, לעניות דעתי לתכנן בקפידה ובלוח זמנים צפוף את הרחבת המיומנויות והעלאת רמת הכישורים של עובדיהם, כולל מיומנויות וכישורים שאינם רלבנטיים כדי להתאימם לדרישות העתידיות.
חיזוק אמון. כאשר חברה נמצאת בעיצומה של השקת מוצר חדש, או לחלופין קו המוצרים אינו מתפקד ישנן הזדמנויות בשני מצבי הקיצון הללו לשבור את האמון. עובדים מרגישים שמשהו חשוב קורה, אבל הם לא יודעים בבירור את הסיפור המלא. הם מקבלים רסיסי מידע וכל רסיס מידע שהם מקבלים מגביר את זרם השמועות. כתוצאה מכך, חוסר האמון/ביטחון במנהלים, לעיתים קרובות משגשג בחלל ריק.
סיימון סייניק מחדד את חשיבות האמון ביתר שאת ואת השפעתו הלכה למעשה:
אשמח לקרוא מתוך ניסיונכם/ן על דרכי פעולה להתמודדות עם משברים.
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015
בית ארגוני 