Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘משבר’

מניהול לניהול

מנהל מנוסה ומצליח מחליט שדרכו בחברה בה הצטיין הגיעה לקיצה. הוא מיצה שם את עצמו וכעת הזמן לשנות מקום ולהתפתח במקום עבודה חדש.
בחברה החדשה ממתינים לו. הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך כדי תנועה. הזמן חולף ויש השואלים את עצמם כיצד איש כה מוכשר, בעל ידע ועבר ניהולי מרשים נוחל כישלון כה צורב בתפקידו והיכן האחריות של החברה הקולטת בנושא הנדון.

במקרים רבים, גם אם חלפו שינויים משמעותיים במצב השוק, חלו חידושים חשובים אחת הסיבות העיקריות היא האינטראקציה שנוצרה בין המנהל לחברה כיוון שתגובת החברה לגירויים חיצוניים תלויה, בדרך כלל בפרדיגמות של הנוגעים לדבר.

תהליך גיוס וקליטת מנהל מתאים מתחיל בהבנת התפקיד הקריטי של שכירת מנהלים לחברה והעלויות הגבוהות הנגזרות מכך, הגדרת היכולות עם רקורד של פיתוח אנשים חזקים אחרים, תפיסת עולם מגובשת וכו'.

חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה בין מכלול של ערכים, משאות נפש ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון והערכים שמנחים את התנהגות הארגון. מאפייניה של תרבות הניהול של הארגון הקולט יגברו, בדרך כלל על המטען שמביא עימו המועמד כי הכוחות אינם שווים.

כדי למנוע כישלון של קליטת המנהל, חשוב לערוך, טרום תהליך הגיוס בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתית המנחה את פעילות הארגון ולתת לו תמיכה במשך תהליך הסתגלותו בחברה בדרכים שונות.  כמו כן, חיוני, לדעתי להגדיר את היכולות הניהוליות ההכרחיות שמנהלים אמורים להפגין וכיצד ניתן לאתר אותן בתהליכי המיון.

מיומנויות הניהול הקלאסיות של פיתרון בעיות כבר אינן מספיקות על פי רוב. מיומנות הניהול הנדרשת יותר כיום מתבטאת בפרואקטיביות, היינו לאבחן, לאפיין ולמנוע שרובן בעיות מורכבות ובלתי נראות ואם צצה בעיה כלשהי- להעניק לה מענה חד ואפקטיבי. מנהלים נדרשים לוודא מראש זרימה חלקה של תהליכים בניהול העסק ולזהות במדויק ומראש בעיות סמויות כדי למנוע בזבוז משאבים כבדים לחברה.

בהקשר זה ניתן להציג למועמד שאלה פתוחה, כמו "ספר לנו על בעיה עסקית שנתקל בה בעברך התעסוקתי". להקשיב כיצד הוא אבחן אותה או/וניסה למנוע אותה ומהי דרך הפעולה שבחר ומדוע, לבחון האם הוא לוקח אחריות על היווצרות הבעיה או מפיל את האחריות על אחרים וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלת ההישג המשמעותית ביותר עבור המועמד, דרך נהדרת כדי להשוות את ביצועי העבר של מועמד לצרכי החברה, לבדוק את התשוקה שלו לניהול/לתפקיד, ביכולת השכנוע שלו וכו'.

יתרה מזו, חשוב בעיניי לגייס מועמד למשרה ניהולית עם רגישות חברתית-קהילתית חזקה ואכן מעשיו כדבריו, היינו לבדוק כמה זמן בפועל הוא מקדיש בזמנו החופשי להתנדבות. מנהלים רבים רכשו מיומנויות ניהוליות רגילות אך מנהל הומניסט, בדרך כלל נגיש ופתוח להיות מקור כל מידע, במיוחד בתקופות שפל ובאופן טבעי יחזק את ההזדהות מצד עובדים ולקוחות. הוא אף נמנע, על פי רוב מתחרות עם העובדים שלו. גם אם הממונים עליו משבחים את אנשיו, אין לו שום סיבה להרגיש מאוים על ידי עובדיו. נהפוך הוא, הוא רואה בשבחים אלו כמופנים גם אליו. הווה אומר, יש לסמן בתהליך הגיוס, לעניות דעתי גם יכולות חברתיות של מנהלים שהם מעבר לכך מדריכים פוטנציאליים, בעלי רקורד של גיוס ופיתוח אנשים חזקים אחרים.

כניסה לתפקיד חדש/חברה חדשה היא תהליך של שינוי הדורש מהעובד, בפרט ממנהל ללמוד דברים בזמן קצר ולהסתגל למציאות חדשה נוכח חוסר הוודאות וימי החסד הקצרים הניתנים לו. כבן אנוש,  ובכך לא שונה מנהל מעובד הוא יחפש, באופן טבעי דרכים להחזיר לעצמו את תחושת הביטחון דרך שאלות דוגמת "מה מצפים ממני? האם אני מתאים?".

בדומה לעובד חדש, יש להכין תוכנית חניכה מסודרת למנהלים, הן בהיבטים מקצועיים והן בהיבטים חברתיים שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם בארגון. במידה והחברה מעוניינת לחבר את העובדים למטרות החברה, היא מחויבת להתמקד באופן מדויק על מטרת ליבה אחת כדבק שיאפשר גם לפעול יחדיו בתקופות משבר, כשיש צורך לנקוט בפעולות נועזות עסקית והחלטיות.

כפי שנכתב לעיל, חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו יוצרת תהליך של אינטראקציה, בין היתר בין ערכים שהם חלק מהמצפן האישי שלו- כמו יושר, כבוד, הצלחה, מצוינות, שינוי ודרכי ביצוע שהמנהל מביא עימו לבין אלו הקיימים בארגון.  ערכים אלו אינם משתנים לרוב ולעיתים איננו מודעים אליהם שבאים לידי ביטוי בהתמודדות מול שירות לקוחות לקוי, לדוגמא.

המנהל נמדד על פי תפקודו הניהולי. הצלחה או כישלון נמדדים על פי הפער בין התוצאות הרצויות שמעוניינים בעלי האינטרסים של החברה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה. החברה דורשת מהמנהל לשאת באחריות, לפעול בסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד ולהתאים את עצמו, באיזשהו אופן לחזונה. הוא, מצידו גורר עימו לתפקיד החדש דרכי ביצוע שרכש בתפקידיו הקודמים ומביא עימו לחברה את שאיפתו העכשווית והחזון שלו להגיע למצב האופטימלי.

כאמור, תרבות החברה תגבר על משאות הנפש של המנהל, חזק ככל שיהיה. כתוצאה מכך, כדי לשרוד בתוך החברה, ייאלץ המנהל, במודע או לאו לשנות את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של החברה. הוא לא ישנה את ערכיו (בלתי אפשרי) ולא את חזונו מכיוון שאלו הגורמים שהניעו אותו לעבור למקום עבודה חדש בדרך כלל. תוצאה אחת אפשרית, מתוך ניסיוני המקצועי- אם שינוי זה ירחיק אותו מערכיו הוא יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד את המוטיבציה הפנימית שלו או לחילופין יהפוך למנהל בינוני כדי להתאים את עצמו לנעשה בסביבה הארגונית ולשרוד. ייתכן אף שיתרחק מהמעורבות היומיומית ויותיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל אחר ויפגע במעמדו.

במאמר "גשר בין אתמול למחר" התמקדתי באתגרים במציאת איזון לרצון הטבעי של מנהלים רבים להוביל למקומות חדשים לבין המשכיות ומתן כבוד לתרבות הארגונית והעלאת דרכים אפשריות למציאת איזון זה גם ברמת המאקרו. כמו כן, מועלות בו דרכי התמודדות כשעשויה להיווצר התנגשות טבעית בין תפיסות המנהל לחזון החברה כפי שצוין לעיל וחשוב לדעתי להיות מודעים לה לפני היווצרותה.

כיצד מתנהלים תהליכי הגיוס והקליטה של מנהלים/ות חדשים/ות לחברתכם? דרכי פעולה בליווי המנהלים/ות בתקופת ההסתגלות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

טיפול במשברים דורש תחילה אבחון מהיר המיועד לבלימה ולעצירת הדימום. המטרה היא לבלום את ההידרדרות וליצור מרחב זמן ונשימה לצורך בניית תוכנית הבראה יסודית.

ישנן דוגמאות רבות למשברים בעקבות טעות אנוש, ניסיונות הונאה, מוצרים פגומים, אסונות בעקבות זלזול בהוראות ובתקנות, כמו מות תינוקות בעקבות הוצאת ויטמין B מאבקת החלב של חברת רמדיה שהביא לפשיטת רגל של החברה. אי לקיחת אחריות והטלת האשם על אחרים, הורדת פרופיל, אדישות לנפגעים והטלת האחריות על הפגיעה בהם על אחרים- התוצאה למאפיינים אלו היא, בדרך כלל העמקת המשבר.

מה יכול להשתבש ומי אחראי? השאלה הראשונה מסייעת לחברה להכין תוכנית מגירה עסקית במקרה של משבר, ללמד את אנשי המפתח בחברה אילו סוגי בעיות עשויות להפוך למשבר אמיתי הדורש תקשורת חיצונית. כמו כן, כאשר משבר כבר מופיע, התפקידים ותחומי האחריות של חברי הצוות צריכים להיות ברורים, גם כדי להימנע מבזבוז זמן להבהרת מידת המעורבות. הדבר נכון בפרט כשמדובר במנהלים שאחראים על פיתוח האסטרטגיה הניהולית ועל תרגומה לתוכנית פעולה הלכה למעשה. עליהם לקחת אחריות לתיקון מיידי של נזקי המשבר ובשקיפות, כמו למשל לתת הוראה להורדת מוצרים מהמדפים, תיקון נזקים על ידי החברה ופיצוי הנפגעים ולגבש אסטרטגיה כולל מי הדוברים, אופן התגובה ועיתויה, גיבוש אסטרטגיה ותוכנית פעולה מפורטת לשלבי ביצוע, מעבר בשלבים למצב החדש וייצובו וכך הלאה.

תקשורת בעת משבר. סממן ברור בסביבת עבודה שעשוי לרמוז על משבר מתקרב הוא כשמנהלים בוחרים להתחמק משאלות שמופנות אליהם. במקום מתן תשובות לשאלות נוקבות המנהל עונה בחיוכים נבוכים או במשיכת כתפיים או בוחר שלא לענות. כשמנהלים אינם יודעים לתת תשובות ברורות, המשמעות, בדרך כלל היא שגם הם לא מבינים מה מתרחש בחברה וכנראה מקבלים מהממונים עליהם את אותן משיכות כתפיים. סימן בדוק להליכה על הקצה.

בתקופת משבר מנכ"ל החברה/בעלי החברה אמורים להיות אלה שמדברים עם המועסקים ומבררים לאיזה מידע הם זקוקים. במאמר "בעיתות במשבר" עמדתי על החשיבות בהעברת מידע כדרך פרודוקטיבית להפחית חששות בקרב העובדים.  יהיו תשובות שיוכלו להיענות מיד, חלק מהתשובות יינתנו על ידי העוזרים/דוברים אחרים שייבחרו.  ייתכנו שאלות/בקשות שלא ניתן יהיה לענות עליהן מיד ולכן יש לדאוג, מתוך ניסיוני המקצועי לתפקידם של אותם מומחים בכישורים רכים לעקוב אחר השאלות שלא נענו. כשהמידע יהיה זמין, לאחר שהתחקיר יושלם ויהיו בידינו כמנהלים תשובות מספקות, יהיה זה תפקידם של אותם אנשים בעלי כישורים רכים להביא את המידע הרלבנטי החוצה ולמסור את התשובות לאנשים שביקשו אותן. כמו כן, עליהם מוטלת האחריות לעדכון ובדיקה תקופתיים, כך שכל מי שביקש את המידע לא ירגיש אינו חשוב או המידע שהוא ביקש לקבל.

הנגישות בהקשר זה חיונית. בתקופות של משבר כולם בעסק צריכים להיות מעודכנים בחדשות האחרונות של החברה-סיפורי הצלחה, כישלונות יחד עם התמונה הכוללת שמרכיבה ובונה את החברה. ככל שעובדים יודעים, מעורבים יותר, סביר להניח שהם יסייעו רבות להגיע לפתרונות. דבר נכון לעשותו, לעניות דעתי בעת משבר הוא לאסוף ולגבש את כל ההון האנושי בחברה למען חילוצה לצורך הצלחה מחודשת. הכוחות המניעים את החברה היום הם הכוחות שבידיהם מצוי כל הידע  הארגוני והעסקי עם יכולות הליבה ויתרונות תחרותיים שקיימים בחברה. כשישנו צוות מקצועי בכל תחום רלבנטי, חשוב להישען עליו. אנשי צוות אלו, בעזרת מנהיגות ימצאו את דרכי הפעולה הנכונים לחידוש הצמיחה העסקית.

גמישות. בתוך אי וודאות תעסוקתית בעולם עסקים מודרני המאופיין בדינמיות גבוהה ובשינויים תכופים, גמישות תעסוקתית היא פתרון חשוב לחברות. הפתרונות התעסוקתיים חייבים להתאים לנסיבות שוק שמתחדשות במהירות ולהגביר את יכולת הארגון להסתגל לסביבה במהירות.

כך למשל, ניתן לערוך תכנון מחדש של המשרות בחברה. ביטול המרכיבים הבלתי חיוניים בתפקידיהם של עובדים בעלי כישורים במשרות מבוקשות עשוי לשפר את היעילות.  לדוגמא, עקב פיתוח של יישומי תכנה אוטומטיים נוצר צורך במשרות חדשות, כמו ניהול אתרי אינטרנט, פיתוח ניהול רשתות חברתיות. כך יוכלו המעסיקים לנצל את כישוריהם הגבוהים של העובדים ובו בזמן לשחרר אותם ממטלות פשוטות ומשעממות ולהציב בפניהם אתגרים מעניינים רבים יותר.  כמו כן, מעסיקים מחויבים לשמור בעסקיהם, לדעתי בעלי כישרונות חיוניים הניתנות להתאמה ללא קשר לתפקידם הנוכחי בחברה. בעתיד של מצוקת כישרונות חריפה וכחלק משימור עובדים גם בתקופות משבר, מעסיקים יהיו חייבים, לעניות דעתי לתכנן בקפידה ובלוח זמנים צפוף את הרחבת המיומנויות והעלאת רמת הכישורים של עובדיהם, כולל מיומנויות וכישורים שאינם רלבנטיים כדי להתאימם לדרישות העתידיות.

חיזוק אמון. כאשר חברה נמצאת בעיצומה של השקת מוצר חדש, או לחלופין קו המוצרים אינו מתפקד ישנן הזדמנויות בשני מצבי הקיצון הללו לשבור את האמון. עובדים מרגישים שמשהו חשוב קורה, אבל הם לא יודעים בבירור את הסיפור המלא. הם מקבלים רסיסי מידע וכל רסיס מידע שהם מקבלים מגביר את זרם השמועות. כתוצאה מכך, חוסר האמון/ביטחון במנהלים, לעיתים קרובות משגשג בחלל ריק.

סיימון סייניק מחדד את חשיבות האמון ביתר שאת ואת השפעתו הלכה למעשה:

אשמח לקרוא מתוך ניסיונכם/ן על דרכי פעולה להתמודדות עם משברים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

רחל אפרים, בית ארגוני, rachel efraim, Human Resources, Organizational Development, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, מנהלים, עובדים, פיתוח ארגוני, שקיפות, עסקים, אסטרטגיה

שינוי חריף, מפנה חד, מעבר מכריע ממצב למצב שונה ממנו, ירידה, שפל- הגדרת משבר על פי מילון אבן שושן.

בין קריסה לבין צמיחה ישנו מצב של משבר, מתאפיין באיום מתמיד על עצם קיום הארגון. בתקופה זו ישנם מתחים רבים, אי ודאות לגבי העתיד הקרוב, עוסקים באופן אינטנסיבי, לעיתים קרובות בכיבוי שריפות ללא תועלת וכו'.

הנוף הארגוני-העסקי שזור באינספור כשלים וכמעט כל פירמה עסקית נקלעת למשבר, בין בעטיין של חולשות פנים ארגוניות (במקרים רבים) או עקב אילוצים חיצוניים. לרוב מתערבבות הסיבות הפנימיות והחיצוניות וישנו קושי מהותי, בדרך כלל באיתור הזרז המקורי לפרוץ המשבר.

ככלל, משבר ארגוני הוא אירוע שכורך את כל מרכיבי הארגון בדפוס של מעגלי קסם ובא בהפתעה, על אף סימנים מוקדמים ונתפס, בדרך כלל על ידי בעלי עניין כאיום אישי וחברתי.

כך למשל, משבר חזון הנובע, על פי רוב מאובדן דרך ומחוסר רלבנטיות של החזון והמטרות הארגוניות-העסקיות. חזון ממלא תפקיד חשוב בביצוע שינויים מועילים כיוון שהוא מסייע לכוון ולהעניק השראה לפעולות שונות שיבוצעו בחברה. ללא חזון ראוי, מאמצי שינוי עשויים להתמוסס לרשימה של מיזמים מבלבלים שגוזלים זמן, פועלים בכיוון לא נכון או ללא כיוון כלל. לדוגמא, ישנם ארגונים, מתוך ניסיוני המקצועי בהם המנהלים מקדישים זמן וכסף מרובים המתארים את הנהלים, היעדים, לוחות זמנים אך בשום מקום לא מופיעה בהם אמירה ברורה ומשכנעת לאן כל זה מוביל. התוצאה היא, במקרים רבים היא תגובה מביכה או מנוכרת של העובדים. ייתכן אף משבר משאבי אנוש בו אנשים מרכזיים בחברה עוזבים אותה לטובת חברות מתחרות, חוסר במצבת כ"א או ידע בתחומים קריטיים וכו'.

למרות היות משבר ארגוני בולט, פעמים רבות הוא מתגלה באיחור רב כשההבראה אפשרית רק במחיר גבוה מאוד, טעות שנופלים בה מנהלים מנוסים רבים.

מנהלים כבני אדם הם לרוב שונאי סיכונים וככאלה נמנעים מלשנות את כל אימת שאין איום מהותי על החברה. הם נמנעים מלבחון תקופתית את תקפות האסטרטגיה העסקית, את התאמת המבנה הארגוני לאסטרטגיה וכדומה. כל מידע או ידע השולל תקפותן של ההשקפות הניהוליות נדחה על ידי "שומרי סף" /ניהול ריכוזי שמייצרים תקשורת חד- סטרית שעוברת מלמעלה למטה, או לחלופין הגאווה בנוסח "אל תספרו לי מה קורה, אני יודע טוב יותר מהי האמת". יש אף הטוענים לזמניות המשבר שתוך זמן קצר ייעלם, תוך התעלמות מאיתותים ברורים מבשרי רע.

חיפוש אשמים. פעמים רבות ניתן למצוא מנהלים שעסוקים בבריחה מן המציאות או בחיפוש אשמים בתוך הארגון או מחוצה לו, כמו הקמת ועדת חקירה ו"עריפת ראשים". יש הנוטים להאשים את כישלונותיהם בגורל, מאמינים שכישלונותיהם הם תוצאה בלתי נמנעת של כוחות חיצוניים שהם לא יכולים לשלוט, "מזל רע". לעומתם, ישנם מנהלים שלוקחים אחריות על כישלונותיהם, נוטים לראות בכישלון כזמני. הם אף נוטים לראות בו הזדמנות לבצע שינויים שבתנאים אחרים קשה לבצעם, לנסות גישה שונה המבוססת על התובנות שהם הפיקו ממנו.

מה אתם צריכים לדעת? משבר יוצר פחד ודרך פרודוקטיבית מתוך ניסיוני המקצועי להרגיע פחד היא באמצעות מידע. במהלך משבר תפקיד מנהלים הוא להיות גלויים לעין, נגישים ופתוחים ולהיות מקור לכל המידע. אספקת חדשות רעות מאתגרת מנהלים רבים, מתוך חשש שאופן הטיפול והמידע כשלעצמו עשויים להשפיע לרעה על העובדים ועל הפרודוקטיביות שלהם. מציאת הדרך הטובה ביותר לרכך את המכה על כל דבר, החל בהקפאת שכר, נזיפות אישיות ועד לפיטורין מטרידה את מנוחתם באופן טבעי וחלק מעבודתם הניהולית. התחמקות ושפה מרגיעה יכולות לגרום למנהל לחוש טוב יותר, אבל עשויות לפגוע בצוות שלו.

מה שלום העובדים? במהלך משבר יש לשאלה זו משמעויות שונות לגבי אנשים שונים. יהיו מי שיניחו כי אנחנו-המנהלים שואלים לגבי מצבם הנפשי ויענו ברוח זו. יהיו גם מי שיזקפו לזכותנו שהתעניינו ושאלנו לגבי מצבם אך יש גם לזכור שתשובותיהם יהיו בעלות תוקף.

בתקופות של משבר, אנשים נושאים עיניהם אל מנהליהם כדי שיורו להם את ההתנהגות המתבקשת. הדבר האחרון שמנהל-מנהיג צריך לעשות במצבי משבר, לעניות דעתי הוא להיעלם. אם נעלמים, העובדים ייצרו סיבות להיעדרותו, על פי רוב לא תהיינה מחמיאות לו במיוחד. צוות הניהול, החברה או במצבים מסוימים- הציבור אינם יכולים להתיר למנהל/מנהיג להיעלם, להסתתר מאחורי דוברים, לחדול מיצירת קשר עין או לחזור ולומר שאין תגובה. ככל שהמשבר חמור יותר, כך המנהלים צריכים, בדרך כלל להיות גלויים יותר, נגישים יותר, פתוחים יותר, בלי תירוצים.

כיצד ניתן לפתור שאלות-סוגיות אלו? אופני התמודדות אפשריים עם משברים- המשך יבוא במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כשאנחנו מבקשים כעובדים לקחת על עצמנו תחומי אחריות נוספים או לקבל אתגרים נוספים בעבודה, בקשתנו נענית בדרך כלל בברכה ומוערכת על ידי הממונים, כיוון ש"הגדלת ראש" נתפסת אצל מרבית האנשים-מנהלים ועובדים כאחד כלקיחת אחריות, כהפגנה של מוסר עבודה גבוה.

בתקופת מיתון המציאות מסובכת יותר.
מצד אחד, אנחנו לא רוצים להיראות כאילו אנחנו לא עסוקים או אין לנו מספיק מה לעשות כשמסביבנו עמיתים מקצועיים מפחיתים ממטלותיהם. מצד שני, קצב איטי יותר של העסק (עקב כמות הזמנות קטנה מהלקוחות ו/או היקף הפרוייקטים קטן וכו') הופך את ימי העבודה באיזשהו אופן למשעממים יותר.

תרחיש נפוץ בתקופה זו שעובדים מוטיבציוניים ופרואקטיביים יבקשו מטלות נוספות ממעסיקיהם, בקשה מבורכת כשלעצמה רק שבהיעדר הבנה מלאה של המציאות הכלכלית הנוכחית בה שוררת החברה תוצאה אפשרית וכואבת אישית לבקשתם, הפוך ממה שהם התכוונו, במצב קיצון היא שהממונה עשוי למסור להם מכתבי פיטורין.
הסיבה פשוטה וכלכלית- הממונה עשוי להסיק מהבקשה שאין להם עבודה, כך שניתן להעביר את מטלות התפקיד של אותם עובדים בידי עובדים אחרים ולצמצם עלויות נדרשות בתקופת מיתון כולל פיטורם, גם אם מדובר בעובדים מוכשרים עם תפוקות מקצועיות שלא יסולאו בפז, גם כשמנהלים מודעים שפיטורין כרוך בסכנה של איבוד ידע וכשרונות לטובת ארגונים אחרים ומוביל לתהליכי גיוס והכשרת עובדים חדשים בשלב מאוחר יותר הכרוכים בעלות נוספת לארגון.

כיצד ניתן להמשיך מכאן, כעובדים בצורה שכלתנית מתוך ראייה לטווח ארוך?

ראשית, רצוי למצוא משהו לעשות לבד: טיפול במטלות שנדחו כתוצאה מסדרי עדיפויות קודמים, מטלות של "חשוב ולא דחוף" שנדחו כתוצאה "מכיבוי שריפות", ללמוד נושאים חדשים שיתרמו באופן אישי וליעדי החברה וכדומה.

שנית, הסיטואציה עשויה לעורר פחד מפיטורין, אבל היא גם הזדמנות נהדרת "להגדיל ראש", כיוון שכבר מועסקים בעבודה ללא תחרות של מועמדים נוספים מבחוץ, זה הזמן להעלות הצעה עסקית יצירתית שתתרום לרווחיות החברה לצד תוכנית פעולה למימושה וכדומה.

כדי להעלות הצעה יצירתית, אפשר להעמיד פנים שניגשים, כביכול לריאיון עבודה למשרה שכבר מאוישת ולנסות לענות לשאלה- "מהם הערכים המוספים שלך?" לעצור לרגע מהפעילות השוטפת ולחשוב ברמת השאלה- "אם היינו מתחרים לתפקיד המסוים, כיצד היינו מבצעים אותו בצורה המיטבית, מה היינו מציעים לעשות אחרת לצורך ייעול תהליכי עבודה וכו' כשניבחר לתפקיד, מחדש?"

חשוב לציין, כי מדובר גם בהזדמנות אישית לעשות עצירה בהתנהלות היומיומית ולבחון את עצמנו ואת יכולותינו מחדש וכן- את הערכים המוספים שלנו היות באופן טבעי אנחנו מתפתחים מקצועית ואישית ברבות השנים גם בתוך הארגון ומתוך ההתנהלות השוטפת רבים מאיתנו לא עוצרים לרגע ובודקים את "הנכסים" האישיים והמקצועיים המייחדים אותנו.

היינו, לזהות את הדבר הטוב ביותר שאנחנו יכולים לעשות כדי לסייע "להרים את החברה" בזמנים קשים, למשל ביצוע משימות מחוץ למשימות הרגילות, מחוץ להגדרת התפקיד, להבין מה אנחנו באופן ספציפי יכולים לעשות כדי להוביל לצמיחת החברה, להעלות הצעה בעלת מימדים כמותיים, מבוססת מחקר מעשי של עבודת שטח, להעלות כישלונות פוטנציאליים להצעתנו, במידה ויש עם פתרונות פרגמטיים. אפשר להעמיד פנים שאנו מתבקשים לעשות זאת כחלק מהעבודה הרשמית שלנו.

כיצד אתם/ן נוהגים/ות בתקופת משבר בחברה? כיצד אתם/ן משמרים/ות את מקום עבודתכם/ן? – מוזמנים/ות להגיב, לשתף.

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,15,34.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

בתאריך 17.11.2010 השתתפתי בכנס החגיגי של המטה השיתופי של התנועה הקיבוצית במלאות מאה שנה לתנועה הקיבוצית שהתקיים ביטבתה וקרא להמשך ההשתייכות לתנועה קיבוצית פלורליסטית. בכנס התערבבו חברים מקיבוצים שיתופיים עם מנהיגי התנועה בעבר ובהווה, נטולי אגו,  מציגים את עצמם כחברי קיבוץ בפשטות כובשת. שווים בין שווים.

כעירונית מבטן ומלידה לא יכולתי שלא להתפעל ולהתרגש מרוח השיתופיות שפועמת בלבבות החברים שהגיעו מכל רחבי הארץ לערבה, כדי ליצור עבודה משותפת להתמודדות על האתגרים העומדים בפני הקיבוצים, כדי לשפר את פניה של החברה הישראלית.

הקיבוץ מושתת על התפיסה שהיחיד מוכן לוותר מרצון על ביטויי אגו וצבירת רכוש, פועל על פי ערכי שיתוף ושיוויון, סולידריות אנושית וערבות הדדית.

מה קורה בארגון שלכם- האם אתם כמנהלי החברה מדברים בשפה "אני החלטתי, ואתם תעשו כך", או "חשבתי שנכון שאנחנו נפעל בצורה הזו והזו?" האם חברי הארגון מרגישים מרחב בטוח ואותנטי במקום העבודה או חשים שחרב הפיטורין ניצבת מעל ראשם מדי יום? למה חשוב להוסיף לארגון את תחושת "הבית" אך גם את תחושת ה"דרך" הרעיונית?

 סולידריות היא תנאי להתלכדות עובדי הארגון למען מטרה משותפת, להצלחה עסקית אך גם בעת משבר, בעת ניהול שינויים הכרחיים. ללא תחושה של שותפות, של חיבור אנשים לאידיאולוגיה ולערכי הארגון אפשר לנהל ארגון רווחי לטווח קצר- בינוני, אבל לא להרבה מעבר לזה.

כיצד רותמים את העובדים למימוש חזון משותף? איך יוצרים רוח שיתופיות עד כמה שניתן בארגון תחרותי עסקי?

 ג'ו קוטר בספרו "להוביל שינוי" בנה אסטרטגיית שינוי בת שמונה שלבים. לא אזכיר כאן את כולם, אלא את השלבים הקריטיים להנחלת שינוי שרלבנטיים לדיוננו- יצירת פעולות הסברה ושכנוע העובדים בנחיצות השינוי, הקמת צוות מוביל הזוכה לתמיכת ההנהלה שתפקידם ליישם שינויים בתחומים ספציפיים ושיש להם מחויבות ליישום התהליך, פיתוח חזון ואסטרטגיה למימושו, פיתוח ערכים ודרכי פעולה למימושם והפיכת החזון לנחלתם של כלל העובדים. בכך העובדים הופכים להיות שותפים למטרות ולדרך, גם בהצלחות, גם בהפסדים. לאנשים קל יותר להתחבר לייעוד ולמשמעות- מה החברה בעצם עושה, על מה אנחנו רוצים להשפיע  מעבר לשורת הרווח.

 אף אחד לא הכריח להצטרף לקיבוץ ואיש לא נאנס, עד כמה שידוע לי להישאר כחבר קיבוץ. אורח החיים הקיבוצי הצליח במאה שנות קיומו על אף משבר עמוק לנהל קהילה המבוססת על שיתוף בנכסים, ליצור שמחת עשייה משותפת.

בארגון שמחת העשייה המשותפת הכרחית להתנהלות במציאות עסקית דינמית, גדולה מסך כל האגו של כלל הצוות כדי ליצור חיבור, כדי למשוך את טובי המוחות לארגון.

האם המושג שיתופיות רווח בארגונכם? למה אתם מתכוונים כשאתם אומרים "חזון"?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: