כיצד ניתן לדייק בגיוס מנהלים?

הדיוק במאמצי גיוס מנהלים וקליטתם הינו אחד האתגרים המשמעותיים שעומדים בפני חברות רבות לאור השלכותיה החיוניות על העשייה הארגונית, על שורת הרווח.  אחת הסיבות השכיחות לאי הדיוק הינה, באופן טבעי הסתמכות יתר על אינטואיציה, בנסיבות שונות שבאה על חשבון כלי מיון תקפים. כלי מיון אלו מאפשרים לחזות ביתר שאת, בין היתר עד כמה שניתן את ההתאמה המיטבית של המנהל לתרבות הארגונית של החברה.

בעוד המומחיות והניסיון המקצועי של מנהלים אינם מספיקים, לעניות דעתי כדי לחזות ביצועים מקצועיים מעולים,  כך גם תכונות אישיות גנריות כגון כישורים בינאישיים, סקרנות ומודעות עצמית גבוהה. הבנה נכונה של ההתאמה לתפקיד ולחברה חייבת לקחת בחשבון גם את המניעים והערכים של המנהל. המניעים והערכים פועלים כמצפן פנימי שמכתיב את מה שהמנהל יאהב ויתגמל, את סוג התרבות והאקלים שיבקש ליצור בצוות שלו או בחברה ברמת מאקרו ואת הפעילויות שהוא יראה כמשמעותיים וכמספקים.  לדוגמה, מנהלים שמעריכים מסורת שיעדיפו ארגונים הירארכיים. יהיו להם, לעיתים קרובות מעט סובלנות לשיבוש וחדשנות,כך שיתקשו לעיתים לפעול בסביבה יצירתית באופן טבעי. למנהלים המעריכים שוויון ישנו, בדרך כלל רצון עז להסתדר עם אחרים והם יתמקדו בבניית קשרים בינאישיים חזקים ובשיתוף פעולה הדוק כך שהם יתקשו להיות מעורבים אם תפקידם מבודד מדי.

הכירו היטב את התרבות הארגונית: היכרות עם מניעים וערכים של מנהל הינה חסרת טעם, אלא אם כן גם ארגונים יכולים לפענח את תרבותם שלהם. מרבית הארגונים נוהגים להמעיט בחשיבות של פרופיל מדויק של התרבות הארגונית ולכן בסופו של דבר הם נוטים להסתמך על רעיונות אינטואיטיביים ולא מציאותיים שאומרים  על מה שהם רוצים להיות יותר ממה שהם באמת, כמו תיאור החברות כ"יזמות"," חדשניות"," מוכוונות תוצאות "או" מגוונות", גם כאשר העובדים שלהם תופסים סוג שונה של תרבות. סקרי אקלים ארגוני מתוכננים היטב הממקדים את השקפותיהם של בני האדם ואת חוויותיהם של התרבות הארגונית, מהווים אינדיקציה טובה יותר לערכים האמיתיים של החברה. תרבות הארגון יוצרת שפה ("כולם יודעים במה מדובר") של מונחים ודרכי חשיבה משותפים רק למי שהוא עובד חברה.  היא מונעת "חשיבה לא נכונה" או גיוס "אנשים לא נכונים" לארגון וכדומה.

היבט חיוני ממנו נגזר תפקודו של מנהל ועל פיו נבחנת איכות החלטותיו ותוצאותיהן הוא, לעניות דעתי לנסות לגלות את מה שאינו ידוע באמצעות הידוע לו.  הסימפטומים הגלויים שבתחילת הבעיה לרוב אינם משקפים את טבעה האמיתי ואת סיבות השורש שלה. לפיכך, מנהלים חייבים להקדיש זמן רב ומאמצים כדי להגדיר את הבעיה לפני שיקבלו החלטות ויהגו פתרון מפורט. הבעיות לרוב אינן מכריזות על קיומן, יש להבין אותן מתוך "חומרי הגלם" שלהן, לעיתים מצבים בעיתיים ובלתי וודאיים. מנהלים מצוינים מקיפים את עצמם בעובדים המשלימים אותם בכך שהם מכסים את נקודות העיוורון שלהם. הם גם מבינים שהחלטה שגויה היא לעתים קרובות יותר טובה מאשר אי קבלת החלטה בכלל כדי להימנע מיצירת צווארי בקבוק ולגרום לתסכול בקרב הצוותים שלהם.

בכלל זה חשובה, לעניות דעתי הסקרנות האינטלקטואלית שמובילה מנהלים לשאול שאלות, לחקור ולשתף פעולה. סקרנות מעודדת את חברי הקבוצה לשים את עצמם בנעליו של האחר ולהתעניין ברעיונות של אחרים ולא להתמקד רק בפרספקטיבה שלהם. פיתוח ערך זה והטמעתו בחברה גורם לצוותים לעבוד יחד בצורה יעילה וזורמת יותר, הסכסוכים פחות מתלהטים וצוותים נוטים להשיג תוצאות טובות יותר. ניתן לזהות סקרנות טבעית בריאיון העבודה דרך שאלות, כגון: "האם אי פעם מצאת את עצמך לא מסוגל להפסיק ללמוד משהו שמעולם לא נתקלת בו קודם ואם כן מדוע? מה השאיר אותך מתמיד בכך?". התשובות בדרך כלל מדגישות מטרה ספציפית המניעה את החקירה של המועמד כמו "זה היה התפקיד שלי למצוא את התשובה"  או סקרנות גרידא – "רק הייתי צריך להבין את התשובה".

היכולת לייצר תוצאות באופן מהימן הינה אחת מדפוסי ההתנהגות הניהוליות המהותיות, לעניות דעתי. הנהלה ומשקיעים אוהבים יד יציבה והעובדים סומכים על מנהיגים צפויים. כאשר חברה נמצאת בעיצומה של השקת מוצר חדש, או לחלופין קו המוצרים אינו מתפקד ייתכן ויישבר האמון במצבי קיצון מעין אלו. עובדים מרגישים שמשהו חשוב קורה, אבל הם לא יודעים בבירור את הסיפור המלא. הם מקבלים רסיסי מידע וכל רסיס מידע שהם מקבלים מגביר את זרם השמועות. כתוצאה מכך, חוסר האמון במנהלים, לעיתים קרובות משגשג בחלל ריק. ניתן לבחון דרך הצגת שאלות מאתגרות את רמת הנכונות לעסוק בסכסוכים שהוא חלק בלתי נפרד מהפונקציה הניהולית- כמו הצגת תרחישים סביב נושא זה, היכולת להתמודד עם נקודות מבט מתנגשות, בעת משברים וכו'. הדבר קשור לתחושת אחריות שאדם לוקח על עצמו כולל למוטיבציה האישית להצליח והאכפתיות מהארגון. אין זה מקרי שקריירות של מנהלים רבים מסתכמות בכל מקום בין שנתיים לשלוש שנים כיוון שהם 'כיבו את השריפות' והמשיכו הלאה לקריירה הבאה.

הסתגלות במהירות לסביבה המשתנה. רוב המנהלים יודעים שהם צריכים לחלק את תשומת הלב שלהם בין פרספקטיבות קצרות טווח, בינוניות וארוכות טווח, אבל המצוינים מביניהם משקיעים הרבה יותר מזמנם, מתוך ניסיוני המקצועי לפחות עד 50% מזמנם לחשוב על הטווח הארוך כיוון שמיקוד לטווח ארוך מסייע, בין היתר לזהות אותות מוקדמים של תרחישים. מנהלים בעלי יכולת הסתגלות גבוהה מתחברים באופן שוטף לתזרימי מידע נרחבים: הם סורקים רשתות רחבות ומקורות מידע מגוונים ומגלים רלוונטיות במידע שעשוי להיראות תחילה ללא קשר לעסקיהם. כתוצאה מכך, הם חשים ביתר קלות לעשות מהלכים אסטרטגיים כדי לנצל מידע זה.  העלאת סימולציות למועמדים למשרות ניהוליות בהן הם נדרשים לבנות תוכניות עבודה עם תרחישים של תלונות לקוח, פגישות מתנגשות, כמו גם העלאת שאלות על דרכי התמודדות עם משברים בחברה יכולות להעיד על יכולת ההסתגלות לשינויים וההנהגה שלהם וכיוצ"ב.

מהם הפרמטרים לגיוס מנהלים/ות בחברתכם/ן? כיצד הם מיושמים בתהליך הגיוס והמיון?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

Read Full Post »

צליחת משברים

בין קריסה להתחדשות נוצר משבר. התגובה הראשונית השכיחה שמפסיקים לחשוב אובייקטיבית ומגיבים בבהלה. אם אנחנו מהירים מדי להגיב, אנחנו עשויים לקבל החלטות קצרות רואי או פתרונות שטחיים וליצור נזק, ראשית כל לקריירה האישית. במידה והקריירה היא בסדר עדיפות גבוה, אנחנו נוטים לכבד את ההתחייבויות המקצועיות שלנו ושואפים כל העת למצוינות. כשמקבלים חדשות רעות אנחנו מחויבים, ראשית כל לאזן, לעניות דעתי את האחריות שלנו בין החיים האישיים לעומס העבודה.

היתרונות והחסרונות של השיתוף. יש לחשוב על כך לפני השיתוף. במידה ואנו נתקלים בבעיות בריאותיות לדוגמה, סביר להניח שנצטרך לחשוף פרטים מסוימים על מצבנו בפני הממונה והצוות כיוון שקרוב לוודאי נידרש לצאת מחוץ לעבודה לצורך פגישות עם רופאים. במידה והעבודה כוללת קשר יומיומי עם לקוחות, נצטרך גם לשקול אם אנו מעוניינים לשתף אותם ישירות או אם ומה הצוות רוצה לספר להם בשמנו. כמו כן, אם סביבת העבודה שלנו פועלת כך שהחיים האישיים של כולם הם בבחינת ספר פתוח, אנו יכולים לשתף יותר בקלות. בכל אופן, יש לזכור שאם אנו בוחרים לחשוף פרטים על הבעיות האישיות שלנו, עמיתים יכולים, לטוב ולרע להציע ייעוץ מבלי שיבקשו או להעלות שאלות. לפיכך, יש להחליט מראש מה אנו מוכנים לחשוף ואילו פרטים אנו מעדיפים לשמור לעצמנו.

מצוינות במשבר. אנו נבחנים פעמים רבות בעיתות משבר וביצועים תחת לחץ יכולים להעיד על העוצמה האישית. באופן טבעי אנשים רבים מגיבים למשברים מוצפים מתח שהופך לפחד ומעצים את כוחו של המשבר. על ידי קבלת הרגשות בסבלנות ואת המשבר- כמצב נתון ועיבוד רגשי שלהם ניתן להתמקד ביתר קלות בעשייה המקצועית בצורה רגועה, לשמור על עמוד שדרה חזק גם במצבים קשים, בוודאי כשמדובר במנהל שמהווה דוגמא אישית לעובדיו.

רבים נוטים לחשוב שהמטרה בכל עבודה היא לקבל את ההכרה הטובה ביותר יחד עם משכורת גדולה יותר. לעיתים כוחה של עבודה אנונימית יוצאת דופן, בעיניי בעידן של קידום עצמי חסר רחמים ועל חשבון אחרים פעמים רבות, מבלי לקבל כל הזמן קרדיט חלה על אלו שמונעים ע"י התמקדות בהשגת התוצאה הסופית הטובה ביותר של העבודה תוך כדי התמודדות פרודוקטיבית יותר עם האתגרים של עבודתם כולל משברים. בוודאי עובדים אלו מצפים לשכר הוגן ועומדים על דעתם כשיש צורך אך אינם מחפשים  תשומת לב כפי שרבים מרגישים שהם צריכים. הם מתמקדים בהצלחת החברה ולא בתהילתם, בין היתר מתוך ראייה רחבה ולטווח ארוך. יתרה מזו, מוטיבציה יכולה להיות מושג הפכפך כשאנו מתמודדים עם משברים וכתוצאה מכך אתגר משמעותי להגיע למצוינות. להוביל עם החוזקות שלנו, כגון יצירתיות, סקרנות מסייע רבות לשנות את מוקד השליטה הפנימי ולהשתדל להיות 'הגרסה המיטבית' שלנו מדי יום. לא ניתן להיות במצב של פחד ומצב של הערכה והוקרה לעצמנו ולאחרים בו זמנית.

דרוש משבר כדי לגרום לשינוי עמוק. פרדיגמה רווחת שלעיתים קרובות ללא המשבר רובנו היינו ממשיכים לעבוד ולחיות את אורח חיינו כרגיל. המשבר הופך לזרז שמאפשר לשנות את דפוסי החשיבה על הקריירה, אורח החיים שלנו וכו'.  במונחים עסקיים, כשמאבדים למשל כישרון מפתח למרות הרצון לפתור את הבעיה במהירות יש מקום לחשיבה מחודשת. משבר מחסור בכוח אדם חיוני הוא הזדמנות בלתי צפויה לחשוב על דרכים לתת לעובדים אחרים בחברה הזדמנויות להתפתח שאולי לא אפשריות לולא העובד בעל הכישרון הקריטי בתפקיד הקריטי היה עוזב.  בדרך כלל באמת נדרש משבר כדי לחולל שינוי משמעותי, אבל משמעותי יותר בעיניי לשנות במידת הצורך את האמונות שלא נבחנו ושבהן אנו מחזיקים. אין ספק שהלקוחות, העובדים וכו' יהיו במצב טוב יותר אם שינויים עמוקים היו יותר יזומים ופחות תגובתיים. כך גם ברמה הפרסונלית.

לסיכום, כולנו מתמודדים עם זמנים קשים בחיים ואין בושה לרגע לשים את העבודה בצד כדי להתמודד עם השינויים הבלתי צפויים. ניווט המעבר בחזרה לעבודה הוא לא רק כאשר אנו מושכים את עצמנו מתוך הבלגן שהכניס אותנו לתוכו אלא גם כשאנו בגישה חיובית ממשיכים הלאה.  דוחפים את המצוינות שלנו ובאופן עקיף של החברה ושומרים על מורל גבוה למרות הכול. בכך אנחנו גם מחזקים את עצמנו, את הקריירה שלנו ואת האמון והכבוד של הסביבה המקצועית.

כיצד אתם/ן מוצאים/ות איזון בעת משברים? כיצד אתם/ן צומחים/ות מהם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

ערוצים ארגוניים ל'שחרור קיטור'

תלונות עובדים, בין אם מוצדקות וענייניות ובין אם לאו באות בכל מקרה להודיע למנהלים על בעיות בחברה, על אחת כמה וכמה אם הן חוזרות על עצמן. טבע האדם הוא שהקיטורים על המתרחש בחברה, בדרך כלל 'פותחים את הלבבות' ודו-שיח קולח. כטבעם של קיטורים, סביר להניח שהם יסתיימו בסוג של תחושת הקלה, הרגשה של קתרזיס שכל מה שהיה על הלב יצא החוצה.

לא משנה עד כמה מנהלים קשובים לנעשה בחברה תוך כדי עבודתם, ישנן תמיד פיסות מידע שהם אינם יכולים להרשות לעצמם להתעלם. זוהי הסיבה המרכזית מדוע בעלי עסקים חכמים מקימים מנגנון רשמי לעובדים לדווח על בעיות, בין אם התלונה על אחד המנהלים או על חבריהם לעבודה, ובין אם לגבי סוגיה מערכתית רחבה.

היכולת להכיל ביקורת, להיות קשובים ולהבין את הצורך הטבעי של אחרים "לשחרר קיטור" היא נכס חשוב, לעניות דעתי . פעמים רבות אנשים נוטים לשפוט את האדם העומד מולם ואת התגובות שלו לפי סטריאוטיפ. אנשים שנוהגים לקטר מסומנים כ'לא בוגרים'. מחקרים פסיכולוגיים מראים כי יש צורך לשחרר לחץ ולפרוק את מה שמעיק ואחת הדרכים האנושיות הנפוצות היא הוצאת 'הקיטור' והתלונה. לעיתים דווקא הצפת הבעיה כלפי מעלה יכולה לגרום לשינוי בחברה בה אנחנו מועסקים בנסיבות שונות, כגון חשיפת שחיתות. יתרה מזו, במידה ולא מגדירים בצורה ברורה מה יהא עם התלונות, גם אם הן לעיתים קטנוניות ומותירים אותן ללא טיפול ראוי, הן עשויות לפגוע בעסק והתוצאות עשויות לא נעימות ויקרות לחברה.

הקמת ערוץ לתלונות. חברה מחויבת, לדעתי הקמת ערוץ דומה באמצעותו עובדים יכולים להגיש תלונות. זה קל במידה ולחברה ישנה מחלקת משאבי אנוש. הסיבה- חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים, בוודאי בעיתות משבר, ברמה האישית של העובד המתלונן או ברמה מחלקתית/ארגונית. תפקיד משאבי אנוש בהקשר זה הנו לשמור את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו להתמודד עם שינויים ומשברים, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים. ערוצים אלו יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו – מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך. לפיכך, במידה ואין מחלקת משאבי אנוש האמונה בין היתר על נושא זה, החשיבות עולה, לעניות דעתי אף יותר למען יציבות החברה.

חברות ציבוריות מחויבות לרוב לתפעל מוקד טלפוני לדיווח על הונאה וצורות אחרות של שחיתות, אך עבור חברות פרטיות מערכת הדיווח יכולה להיות גמישה יותר. עובדים יכולים לדווח על תלונות באמצעות שיחה טלפונית, באופן אישי, דואר אלקטרוני, הודעת טקסט או אפילו באמצעות מדיה חברתית כמו פייסבוק וטוויטר.  העובדים צריכים שיהיה להם ערוץ ידוע, מוסבר ומובנה באמצעותו הם רשאים להגיש תלונות באופן רשמי ואיש קשר שימונה לצורך העניין. זוהי החובה המשפטית כמעסיק לוודא שהוא זמין לכולם. עובדים ללא גישה למערכת כזו ייאלצו 'לכבוש' את תלונותיהם או לשחק את משחק הניחוש- עם מי הם אמורים לדבר. אף אחד מהתרחישים הללו אינו בונה סביבת עבודה חיובית. בסופו של דבר, שיטת הדיווח אינה חשובה כל עוד העובדים מרגישים בנוח להשתמש בה.

חשוב לזכור, לעניות דעתי שהרשתות החברתיות שרק הולכות וצוברות פופולריות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים או לשירות טלפוני. בדומה למתן שירות לקוחות חיצוניים, ערוץ זה  מתאים לסוג מסוים של עובדים, לפניות מסוימות ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, לא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נושא חרב פיפיות כמו חשיפה לפרטיות של המתלונן והמחירים שהוא עשוי לגבות כתוצאה מכך ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בנושא זה.  אחד העקרונות החשובים, בעיניי הוא לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה כיצד ניתן להשתמש בה כדי ליצור ערך לעובדים. החברה צריכה לחשוב כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם העובדים כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע לעובדים? לענות לשאלות של עובדים? וכיוצ"ב

חקירה ללא משוא פנים. אם אנחנו בוחרים לנהל את החקירה בתוך החברה, סביר שהיא תתנהל בחלק מהשיטות ביתר פשטות. במידה ומעוניינים לראיין את כל הצדדים המעורבים, יש לפעול בדיסקרטיות ככל האפשר במקרה של עדויות מתנגשות, לאסוף כמה שיותר פרטים אובייקטיביים ככל שנוכל.

בהתאם לסוג התלונה שמגיעה, אנחנו מעוניינים לשמר את צוות העובדים תוך שמירה על הפרטיות של אנשים המעורבים בו זמנית, כאמור. חשובה השקיפות, מניסיוני המקצועי לאין ערוך במצבים אלה כי העובדים כנראה הולכים לדעת על זה דרך רכילות בחברה בכל מקרה. העובדים, קרוב לוודאי גם רוצים לראות שההנהלה מודעת לכך ושהיא נוקטת פעולות שממחישות מחויבות לתקן מוסרי גבוה יותר.

הקשר למצוינות בשירות.  הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. חברות מצליחות לרוב מודעות לכך שהעובדים הם הפנים של החברה כיוון שהם מספקים את השירות. כך גם לגבי טיפול בתלונות, הן של העובד, הן של הלקוח. אם עובדים לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח כי הם ממורמרים מהעבודה או מסיבות אחרות ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו, הם ייתנו שירות טוב אבל קרוב לוודאי לא יותר מכך מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח.

לצורך  עידוד ליצירת ערוץ תקשורת מיטבית בין הלקוח לבין העובד כולל התייחסות רצינית לתלונות ענייניות ורלבנטיות וטיפולן באופן אפקטיבי, יש לדאוג, לעניות דעתי להכשרה שמאפשרת לעובדים לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות.  הסיבה- לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה כיוון שקשר אישי יוצר אמון בין אנשים. בדרך זו החברה מצליחה, מתוך ניסיוני המקצועי לרוב לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ותלונות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. כך למשל, ניתן לוותר באיזשהו אופן מתסריטי שיחה מובנים ומקביעת זמני שיחה רצויים, בפרופורציה ולאפשר לנציגי השירות את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שמעוניינים לקבל פתרון מהיר לבעייתם מקבלים זאת.  לקוחות מהססים מתקשים בדר"כ להגדיר מה הם רוצים ואז יקבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. 

לסיכום, בכל הגדרה משרדית או מקום עבודה, 'חברות זעירות' נוטות להיווצר כיוון שאנחנו מבלים כל כך הרבה זמן בעבודה על בסיס שבועי ויוצרים מערכות יחסים/קבוצות באיזשהו אופן כך שאופי סביבת העבודה ומערכות היחסים הללו הופכים לחשובים מאוד. יש לזכור, בהקשר זה כי התלונה היא בגדר מתנה. הזדמנות לתקן בעיה, ללמוד כיצד לשפר ולהראות לעובדים כמה אכפת לנו, כמנהלים מהם. דבר זה יגרום לו או לה להרגיש שהקשיבו להם ולהבטיח שלמרות הסיבה הראשונית לתלונה ואנחנו מעלים את הסיכויים לשמר אותם במשך זמן רב. כמו כן, יש לבחור מתי ולמי החוקים מיושמים. מובן מאליו שלעובד שמועסק עשר שנים לצורך הדוגמה יהיו זכויות שונות מעובד של עשרה חודשים. עם זאת, חייב להיות בסיס של ציפיות החלות על כל העובדים. לדוגמה, אם יש עובד אחד אשר כל הזמן חותך פינות בפרויקט אבל הוא מעולם לא ננזף ולעומתו שעושה רק טעות אחת הוא ננזף, הוא או היא עשויים לטפח טינה על יחס לא הוגן.

מהם הערוצים שהינכם/ן מנהלים/ות ומטפלים/ות בתלונות העובדים? מה ניתן ללמוד מהתלונות של המתלוננים?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

בן אדם מה לך נרדם

"בן אדם, מה לך נרדם קום קרא בתחנונים שפוך שיחה, דרוש סליחה מאדון האדונים. רחץ וטהר, ואל תאחר בטרם ימים פונים". מתוך הפיוט הראשון שפותח את מחזור הסליחות בחודש אלול.

בן אדם– אדם מלשון אדמה לעליון. האדם פונה לעצמו מתוך ראיית גדלות האני האמיתי שלו, מתוך הידיעה שבצלם אלוקים ברא אותו. הקדושה הזאת מחייבת אותו להימנע ממחשבות וממעשים רבים שאינם טובים, הוא יכוון את עצמו להתנהלות של "סור מרע ועשה טוב".

קדושת המילה המדוברת היא אחד היסודות המהותיים של דמות האדם. כוחן של מילות עידוד ושבח ידוע. מתן שבחים כמנהלים לעובדים הכפופים לנו במינון נכון, בעדינות ובחוכמה יכול להעלות את רף השיאים האישיים שלהם, לייצר אנרגיה חיובית של שמחת עשייה. במחמאה קטנה במידה והיא כנה, אנחנו יכולים להכניס מנות של קסם למערכות היחסים שלנו. אנחנו יכולים כממונים לקרוע את הניתוק שעובדים חשים לעיתים באופן טבעי, לפעמים כתוצאה מעומס של דרישות והתחייבויות דרך התייחסות רצינית להבטחות שניתנו להם, במתן הוקרות באופנים שונים וכו'.

משמעות אדם מחייבת, בעיניי גם בשמירת נאמנות לעצמו- בהקשר זה בפיתוח הקריירה. אם מדובר בשכירים, יש לשאוף להימצא במקום עבודה, לעניות דעתי לצד ההתמודדות עם הדאגות הכלכליות ופרנסה קבועה ויציבה בו אנו יכולים להיות "האני הטוב ביותר שלנו". לרצות לעבוד בארגון שערכיו עומדים בקנה אחד עם ערכינו כי מערכת הערכים והאמונות שלנו הן האמת שלנו,  שסדר העבודה היומיומי שלנו מורכב מעשייה משמעותית עבורנו ובעלת ערך ללא תחושה של "העברת זמן בעבודה" עד שייגמר סופו של יום. ייתכן וזה נראה מובן מאליו או לחלופין בגדר אוטופיה לרבים מאיתנו אך זוהי העבודה הפנימית היומיומית והמאתגרת של אותנטיות. לדעת מי אנחנו ברמה העמוקה ביותר, להכיר את תהליכי החשיבה הפנימיים שלנו,  לזהות את נקודות החוזק ולהעצים אותם, כמו האם ברור לנו מהו הניסיון המקצועי והניהולי שלנו, היכולות המקצועיות שלנו, ההישגים במשרות השונות שאיישנו עד כה ולזהות את ההשתקפות שלנו כבני אדם ברמת – ערכים, תכונות, יכולות. למפות באופן שיטתי את נקודות הזמן בהן אנחנו יעילים ושבעי רצון וכו' ובסופו של דבר להופיע בפני אחרים כפי שאנחנו, ללא העמדת פנים או זיוף. האותנטיות הינה הבסיס של שייכות, שכן ללא היכרות מעמיקה עם עצמנו לא נוכל גם, לעניות דעתי בסופו של דבר להוביל או להשפיע על אחרים.

מה לך נרדם. נרדם הוא בחינת הנשמה הנמצאת בדממה במדרגת הדומם, ללא חיות. הקריירה המקצועית אינה, לדעתי החלטה חד פעמית שנעשית בשלב מוקדם בחיים.  יש לחדד או להגדיר מחדש את מה שאנחנו אוהבים לעשות או מתכננים לעשות, מהי הצלחה בעינינו ללא קשר להגדרות חיצוניות (חיבור לאותנטיות), היכן וכו' כחלק מצמיחה אישית ומקצועית.

להעריך מחדש כישורים וערכים שלנו, לעדכן את הכישורים כל העת כדי להישאר תחרותיים בשוק העבודה, לזהות ולתפוס הזדמנויות לפיתוח הקריירה הינם צעדים מעשיים בשמירת הרלבנטיות. הרלבנטיות היא בבחינת ביטחון תעסוקתי בתוך שוק עבודה לא יציב שאינו מבטיח כבעבר, למשל מסלול קריירה ברור או פרישה נוחה. היא גם תוצר של שמירת האותנטיות שעליה הורחב בסעיף הקודם- לפתח את אמנות ההקשבה לפרדיגמות שלעיתים מעכבות אותנו כי הן יוצרות פעולה אוטומטית שהיא תמיד זהה ולא תמיד מובילה לתוצאות שאנחנו רוצים  ולהיות מחויבים להתמודד עם אמת שפעמים רבות אינה נוחה. דרך מעשית מבין רבות לצאת ממעגל הקסמים של שחזור אמונות הינה דרך נקיטת פעולות בצורה הפוכה מההתנהלות הרגילה שלנו ולראות שאנו משיגים תוצאות טובות יותר.

כמו כן, הרלבנטיות בקריירה נשמרת דרך רצון כנה לבקש משוב – גורם משמעותי בניהול קריירה. קבלת משוב ענייני ומקצועי נועד להבין לעומק את הסיבות לקריירה תקועה ולבחור "להתעורר" ולחולל שינויים, כגון בחירת נתיב חדש שלא חשבנו עליו קודם לכן. במאמר "אהבת התוכחה" עמדתי על היבטים פרגמטיים של בקשת משוב בנקודות זמן שונות בעבודה, אופן קבלת המשוב וכו'.

לעצור מדי פעם. לא ניתן לעשות חשבון נפש אמיתי מבלי לעצור מדי פעם ולהקצות זמן למחשבה, היכן אני או החברה בה אני מנהל רוצה להיות והיכן אנחנו נמצאים באמת. לא מדובר בכיבוי שריפות או בפתרון בעיות, אלא בהקצאת זמן המיועד כדי לחשוב על דברים, קטנים כגדולים- מה משתנה בסביבה שלא חשבנו עליו עדיין, בעיות קטנות ומתמשכות שמציקות לנו במשך השנה, כישורים חדשים שיש לפתח וכו'. מנהלים כ"כ עסוקים, מדי יום שלעולם אין די זמן למחשבה שקטה. יותר מכולם בחברה מנהלים מחויבים להתרחק מהפעילויות היומיומיות המוטלות עליהם כדי לחשוב על פיתוחה. לתת לעצמם לנוח, לחדש את מאגר היצירתיות וכו'- טיול קצר, איזון קפדני בין עבודה לחיים אישיים דרך ארגון זמן העבודה, התחייבות אישית לצאת פעם בשבוע מוקדם מהעבודה ובאמצעות רשת תמיכה של סביבה מפרגנת- כיוון כשמשתפים בהצהרת כוונות זו, התהליך היא כבר לא רק בינינו לבין עצמנו והמחויבות האישית גדלה וכדומה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אמנות ההוקרה

הכרת תודה פירושה להכיר ולזהות את הטוב.

יש הטוענים שראיית הטוב, שהכרת התודה היא חלק ממנה תוך התעלמות מהרע היא נאיבית וחוטאת לראיית התמונה השלמה אבל אף אחד לא יכול לראות את התמונה השלמה לחלוטין- במערכות יחסים, בעסקים, בעבודה, במה שיקרה עוד רגע כי יש טוב ורע בכל דבר. אנחנו בוחרים לראות את מה שאנחנו רוצים לראות.

טבעי שאנחנו מלאי תודה על דברים חדשים. אנחנו אסירי תודה על מציאת עבודה, על החלמה ממחלה וכך הלאה. אתגר הוא להרחיב את הכרת התודה גם על ברכות החיים השגרתיות בחיינו- פרנסה, זוגיות וילדים, על הכישורים, היכולות והמיומנויות שלנו וככזאת הכרת התודה אינה מובנית מאליה. הכרת תודה שלא הובעה היא,  בעיניי משולה למתנה שנרכשה, נארזה אך לא ניתנה לאיש. אחרי שהבחנו בטוב, עלינו להוקיר אותו במילים או לתרגמו לרמת מעשים.

ההכרה בבסיס גישה זו כי הצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית הינה רלבנטית לחברות.

כולנו זקוקים, באיזשהו אופן לקבלת חיזוק חיובי ולמשוב מדי פעם. בלעדיהם, קל לאבד את הביטחון עצמי, כמו "האם אני עושה את עבודתי בצורה הטובה ביותר?" או לחלופין להפוך ממורמר- "לאף אחד לא אכפת אם אני עובד קשה או לא". ללא מידה מסוימת של הערכה, האדיבות להודות לאנשים על מה שהם עושים, קשה לבנות לטווח ארוך מערכות יחסים מבוססות אמון החיוני למקומות עבודה מתפקדים היטב. אם אנחנו מעוניינים כמנהלים שהעובדים שלנו ימשיכו לעבוד עם אנרגיה גבוהה ומחויבות עמוקה כשהם מתבקשים לעבוד שעות נוספות ארוכות, לעבור במהירות ממשבר למשבר בחברה, חיוני לזכור שהנעת עובדים היא מעבר למתן משכורת חודשית.

הכרת הטוב,  כך נראה במבט ראשון ותרגומה, בין במילים, בין במעשים ברורה וטריוויאלית אך בפועל אינה כזאת. תחושת "מגיע לי" עשויה לחסל אותה. אם "מגיע לנו" לקבל קידום מקצועי לדעתנו מסיבות שונות, לא נהיה אסירי תודה בדרך כלל על הקידום כי הוא יהיה מובן מאליו ואנחנו אף עשויים לכעוס על מינוי עובד אחר לתפקיד. למה שנודה לעובדים שלנו שהם עושים את עבודתם נאמנה לאורך זמן, יוזמים במסגרת תפקידם? הם עושים את המוטל עליהם. מעבר לכך, דפוס ההוקרה נשכח לעיתים קרובות בלהט העשייה השוטפת של משימות חוזרות ונשנות שהופכות למובנות מאליהן, המתח של לוחות זמנים וכו'. ישנה גם פרדיגמה ניהולית רווחת שעובדים עשויים לנצל לרעה את ההערכה כלפיהם כמו בירידה ברמת מוסר העבודה, הקישור לתגמול כספי ועוד.

מרביתנו אוהבים את הטפיחה המקצועית של הממונה על השכם, במיוחד אם הטפיחה כוללת בונוסים, אופציות או תגמול כספי אחר, או לחלופין הכרה בהישגים בפני העמיתים. עסקים לעתים קרובות, מניסיוני עומדים בפני הדילמה של לרצות להכיר במאמציהם וביצועיהם של העובדים אך בזמנים כלכליים קשים המשאבים התקציביים מוגבלים מאוד כדי ליישם זאת. אתגר זה משמעותי בעיקר בעסקים קטנים ובינוניים שחייבים, לאור היקף עסקיהם לתמרץ עובדים לביצועים טובים ולהמשיך להיות נאמנים לחברה, תוך שמירת מסגרת תקציבית הדוקה ולפתח בהתאם ביתר שאת דרכים יצירתיות כדי לשמור את ההון האנושי שמח בעבודתו.

לזהות את מה שאנחנו מבקשים לחזק. הצעד הראשון הוא זיהוי הפעילות או פעילויות שאנחנו מבקשים לתגמל והם הופכים להיות מוקד התוכנית. ניתן לבחור לתגמל על ביצועים מקצועיים, כגון השגת יעדי מכירות או יעדי פיתוח מוצר, עמידה בלוחות זמנים של לקוחות או הקדמת לוח הזמנים. לחלופין, ניתן לתגמל על שירות יוצא דופן ללקוח או דפוס התנהגות ניהולי המעיד על מנהיגות ועוד. יש לוודא שהתוכנית עומדת בהלימה עם היעדים העסקיים ועם התרבות של החברה.

 אחת הדרכים הטובות בעיניי כדי לברר מה מניע את העובדים היא לשאול אותם לצורך קביעת סוגי התגמולים.

מטרת העל של כל תכנית תגמולים צריכה לעורר את רוח הנאמנות והצוות תוך עמידה ביעדים העסקיים. לפיכך, אם ישנן מגבלות תקציביות יש לעדכן אותם כשותפים וייתכן והם יעלו הצעות יצירתיות שלא חשבו עליהן קודם לכן. במאמר "הנעת צרכים" הרחבתי על החשיבות של איתור צרכים של עובדים, כבר בשלב מקדים לתהליך הגיוס והועלו דרכים אפשריות לכך.

כאמור, בתקופה של האטה כלכלית בחברה תגמולים כספיים הם לא תמיד אפשריים, אך הנעתם אינה תמיד דורשת השקעה עצומה של כסף. לפעמים, הצורה המשמעותית של הכרה בעובדים כרוכה במתן הזדמנות כהוכחה לכך שהם מוערכים על ידי הנהלת החברה. חשיפה בפני הלקוחות החשובים של החברה על ידי הרצאה בפניהם או הזמנה להשתתפות בפגישה עימם. שבחים ברמה האישית, באופן אותנטי על עבודה מצוינת של עובד דרך אמירה או באמצעות מכתב יכולים להשאיר רושם בל יימחה. ישנם עובדים, מהיכרותי עימם ששומרים על המכתבים הללו בבת עיניהם, יש גם הממסגרים אותם. הוקרה לפועלם של העובדים יכולה לבוא לידי ביטוי גם בגמישות זמני הנוכחות שלהם בעבודה, להתחיל מוקדם ולעזוב מוקדם יותר תוך הבנה לאיזון מעגל עבודה-מעגל משפחה-חיים פרטיים שעובדים רבים שואפים להשיג.

בכל אופן חשוב, לעניות דעתי להיות עקביים באופן שבו הכרת התודה והתגמולים הנגזרים ממנה מיושמים הלכה למעשה ולטפח אותם לכל אורך השנה. להימנע מהפיכתם לתחרות בין העובדים והוקרה רק כלפי עובדים מועדפים ולשמור על קריטריונים אובייקטיביים להכרה על בסיס הצטיינות ברמה האישית והצוותית.

.x "In the end, it is the reality of personal relationship that saves everything."  Tomas Merton

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

צוות שחובר לו יחדיו

ירושלים. יש בירושלים משהו ישיר, "שמה את הדברים על השולחן". כל המורכבויות של דתיים-חילוניים, יהודים-ערבים, ישראל ואומות העולם, כמעט כל סוגי המחלוקות והמאבקים האפשריים נמצאים בעיר זו.

ירושלים מציגה מורכבות ברורה. כ"עיר שחוברה לה יחדיו", החיבור ישנו אבל הוא בנוי מחלקים שהקשר ביניהם מתקיים בעדינות, הוא אינו מובן מאליו. הוא מחייב רגישות ותשומת לב. כאשר חיבור מושתת על חוטים דקים שמחברים אותו ברקמה עדינה, הכול צריך להיות זהיר יותר, אנושי יותר.

כמעט בכל ארגון ישנו קונפליקט מובנה בין היחידות השונות, מאחר שכל יחידה מיועדת לענות לצרכים ואינטרסים אחרים של הסביבה שהיא אמורה לשרת, כגון לקוחות, ספקים וכו'. ישנו מתח מתמיד בין קונפליקט לבין שיתוף פעולה, כמו במחלקות השיווק והמו"פ. בעבודת צוות, השאיפה להרמוניה ולאחדות והימנעות מקונפליקטים בכל מחיר בהתאם עשויה להכשיל את העשייה המשותפת. כל מנהל היה שמח שהיכולת של עובדיו לעבוד יחדיו בצוות תתממש הלכה למעשה באופן טבעי, אך עליו להקדיש מאמצים כדי לחבר אנשים ברמות ומיומנויות שונות וכו' כך שכל פעילותם המשותפת תוגדר כשלמה ומגובשת. מנהלים זוכים, בדרך כלל לשיתוף פעולה אפקטיבי רק לאחר שהם מפנימים שקונפליקטים טבעיים והכרחיים.

בארגון בריא לגיטימי ואף נכון לא להסכים, ולייצר בתגובה לאי ההסכמה חלופות שונות בתהליכי קבלת החלטות. יצירת חלופות כולל יצירת קריטריונים לבחירה ביניהן, ניתוחן, בחינתן, השוואה ביניהן כולל המחירים של כל אחת מהן מאפשר תהליך פרודוקטיבי, כל עוד ישנה הסכמה קולקטיבית, באופן כללי על המטרות המשותפות ברמת הארגון והצוות. חברי הצוות מתווכחים ביניהם, מאתגרים אחד את השני כדי לפתור בעיות מורכבות במיוחד. הם מאתגרים את הסטטוס קוו ללא מורא מתוך חשיבה חדשנית לצד כבוד ועזרה הדדיים. מנהל צוות כמכוון מלמעלה מעודד תהליכי למידה אלו. הוא אקטיבי, מכיל, מכוון, מסוגל לעמוד מול הקשיים ולקחת אחריות במקום לברוח או לחלופין לתקוף.

במאמר "ביחד ולחוד" דנתי באחד מהכללים החשובים, לדעתי בניהול עבודת צוות- לזכור כמנהלים את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אינדיבידואליסטים. כנגזרת מכך, יש לגלות כמנהלים אך גם כחברי צוות פתיחות רעיונית וחברתית, היינו הנכונות לגלות סובלנות לרעיונות ודפוסי חשיבה חדשים, להתייחס לאנשים כפי שהם וכן ללמוד להחצין רגשות.

אחדות של צוות מתאפשרת גם באמצעות הגדרה ברורה של תפקידים ומסלולי קידום/תוכניות פיתוח אישיים לעובדים. כאשר אנשים יודעים היטב את תפקידם ואת תחומי אחריותם, ההסתברות לתחרות הרסנית קטנה. תוכניות אלו שמפתחות את השונות הטבעית החיונית של כל אחד מחברי הצוות, על אישיותו, ניסיונו המקצועי, מיומנויותיו ועוד מאפשרות לעובדים לעבוד יחדיו כצוות ומעשירות את סביבת הצוות שבו כל אחד יכול לתרום באופן יצירתי. יתרה מזו, כאשר העובדים מבינים מה הציפיות הנדרשות מהם כדי לעלות לשלב המקצועי/הכספי הבא הם נוטים יותר, בדרך כלל להיות שחקני צוות טובים יותר כיוון שהם מבינים שהם למעשה מתחרים עם עצמם להצלחה ולא עם עמיתיהם.

לעודד מפגשים חברתיים. אחת הדרכים הטובות ביותר לעובדים כדי להרגיש מחוברים ביניהם, בינם לבין הארגון היא להכיר אחד את השני ברמה אישית יותר מעבר לעשייה המקצועית המשותפת. מפגשים חברתיים מחוץ לשעות העבודה, לאו דווקא בחסות החברה ובעידודה מסייעים בחיזוק החיבור הבינאישי כיוון שכאשר אנשים מחוברים יותר זה לזה באופן אישי, הם באופן טבעי חשים נוח יותר לעבוד יחדיו.

אחדות גם בתקופות שפל. קל לשמור על אחדות צוותית כשהעסקים משגשגים והזדמנויות צמיחה נמצאות בשפע. בתקופות משבר ישנם מנהלים שיבחרו, באופן טבעי לצמצם את היקף האינטראקציה כדי להימנע מהסחות הדעת ולהתרכז בעשייה. נקיטת מדיניות הפוכה, היינו תיאור המצב בפני הצוות כפי שהוא, לאפשר הזדמנויות לעובדים להעלות שאלות, לעודד דיונים אישיים, קבוצתיים וכו' יחזקו את האחדות הצוותית. לשמור על מדיניות "דלת פתוחה" כדי לספק הזדמנויות לדון בהצלחות ובבעיות, להראות לעובדים את האפשרויות להיות אופטימיים, להדגיש שוב את החזון בפניהם ואלו צעדים ממשיים ניתן לעשות כדי לממש אותו.

מציאות מורכבת יכולה להוביל למריבות וירושלים אכן מוכיחה את זה מדי פעם, אך מי שנוכח בשבר המהותי הקיים במציאות הירושלמית יכול להבין את סוד הכבוד והרגישות שעמם ניתן לחיות בכל מחלוקת. בדומה לעבודת צוות. חיבור צוות יחדיו, הפיכת תחושת פירוד לתחושת "ביחד" בונים, בין היתר באמצעות חוויות משותפות, טובות וגם טובות פחות, התחלקות, ויתור, קשיים, התמודדות וכמובן גם נחת. ה"ביחד" אינו נוצר מעצמו. הוא דורש מחשבה, התכוונות ועבודה שכולם שמחים להיות חלק ממנו ולצמוח מתוכו.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »