Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘משא ומתן’

כשאנחנו פונים במקום העבודה לממונה עלינו בבקשה להעלאה במשכורת או לקידום מקצועי, כיצד אנחנו יכולים לקבוע את " ערך השווי" שלנו כדי לשכנע אותו ולקבל את מבוקשנו? החברה בדר"כ בוחנת מדדי עבודה הקשורים לכך, אך לעיתים אינה יכולה לתפוס את ערכנו האמיתי לחברה כיוון שהמדדים שבה היא משתמשת ייתכן ואינם משקפים בצורה המיטבית את מה שאנחנו עושים.

למשל, אם אנחנו עוסקים בכתיבה שיווקית כעובדים שכירים, הממונה יכול לשאול על מספר המאמרים המקצועיים שפרסמנו באמצעי התקשורת והתניעו את העסק. ייתכן ומספר המאמרים קטן ביחס למספר המאמרים שכתב עמיתנו המקצועי, אך אם המאמרים פורסמו בכתבי עת מובילים ערכם גבוה יותר ביחס למאמרים של העמית שפורסמו בכתבי עת אחרים.

רובנו מודרכים על ידי שתי קבוצות של מערכות ערכים: ערכים פרטיים, מעוררי מוטיבציה שמסייעים לנו לקבל החלטות לגבי בחירה בנתיב קריירה מסוים וכדומה, שרבים מהפסיכולוגים מאמינים שהם חקוקים בסלע ולא ניתן לשנותם. כמו כן, ישנם ערכים ציבוריים-אישיים שאנחנו מציגים לעולם, "המותג האישי"/המוניטין שלנו שבידינו לשנות.

אנשים מצליחים לרוב, מניסיוני בין היתר בזכות היותם בעלי מודעות גבוהה לערכים הפרטיים והציבוריים שלהם, במידת האפשר מתאימים ביניהם ובכך בחירותיהם בתחום הקריירה מתאפיינות על פי רוב בבהירות, בחיוביות ובביטחון.

במידה ואנחנו מעוניינים להגדיר את עצמנו מחדש וליישר את הערכים שלנו בהתאם, ניתן לשאול את עצמנו מס' שאלות פנימיות, בינינו לבין עצמנו:
מהי המוטיבציה שלנו? האם ישנו לחץ פנימי להיות כמו כולם? האם ישנו נתק פנימי בין האני האמיתי שלנו וכיצד אחרים רואים אותנו? האם אנחנו מחויבים לשינוי? איך הסביבה תגיב במידה ונאמץ ערכים חדשים? עמיתים מקצועיים יכולים להבחין בשינויים אלו שיכולים לקדם אותנו, והפיתוי לחזור אחורה מחשש בנוסח "מה יגידו" וכו' להרגלים הישנים הוא גבוה.

מרכיב נוסף שמניע, לדעתי את "גלגלי" המוטיבציה האישית הוא המצוינות, לעשות את המיטב בכל דבר.

זכורים לי, בהקשר זה עובדים בדרגים שונים בארגון שהועסקתי בו ששמם היה רץ לפניהם בארגון בזכות המצוינות שלהם. בכל סיטואציה שבה הם היו נתונים הם עשו את המיטב, כל מה שביכולתם, גם אם היה מדובר בסיטואציות מאתגרות עבורם, או לחלופין במשימות שהיו צריכים לבצע למורת רוחם או/ו קטנות במידותיהן לכישוריהם ולניסיונם המקצועי. העשייה המיטבית, כך הם הוכיחו מאפשרת להיות פוריים ופרואקטיביים כיוון שהם פעלו מתוך נאמנות לערכיהם, מוסר עבודה גבוה ואהבה לעשייה ולא בכדי לקבל תגמול כלשהו, היינו הנתינה מבחינתם הייתה הקבלה. הממונים עליהם דיברו עליהם בשבחם ופעלו ככל יכולתם לקדמם. הם הפכו למודל לחיקוי בקרב העובדים האחרים וכדומה. מרבית האנשים, באופן טבעי מחליטים לפעול רק כאשר הם מצפים לגמול ואינם נהנים מהעשייה עצמה, ולכן הם אינם עושים בדר"כ כמיטב יכולתם.

מרכיב המצוינות האישית/המקצועית מתקשר לשאלת המחויבות לשינוי שהועלתה קודם לכן במסגרת בדיקת הערכים. לעניות דעתי, למותג האישי שלנו יש סיכויים גדולים יותר להצליח אם אנחנו מחויבים רגשית לשינוי.

אנשים באופן כללי נוטים להיות מתמודדים טובים יותר מאשר להיות משפיעים. לדוגמא, בעבודה אנחנו נוטשים את התוכנית שלנו לבקרת איכות ומכניסים במקומה מפקחים במשרה מלאה. רובנו "מתפללים" לשלווה במקום לחפש בעקשנות פתרונות חדשים למה שמציק לנו. העובדים שאוזכרו קודם לכן, פעלו כסוכנים אפקטיביים של שינוי. הם חיפשו כל הזמן אסטרטגיות לשינוי שניתנות להפעלה במקום לרטון על המצב הקיים, ידעו מה דרוש כדי להפעיל השפעה על ההתנהגות האנושית בסביבתם ובכך הפכו ליוצאי דופן.

בחזרה לתחילת המאמר- ידועה החשיבות בזיהוי הכישורים הטובים ביותר שלנו, הערכים המוספים שמבדלים אותנו בעת ניהול הקריירה. חשוב לנהל אותם אך גם למדוד אותם באופן שוטף, לדעתי ולא רק בבואנו לבקש העלאת משכורת/קידום מקצועי או בעת ריאיון עבודה, היות והם פרמטר חשוב בניהול ושימור המוטיבציה האישית לאורך כל הקריירה. אם אנחנו ידועים בארגון כיזמים פנימיים, בהפעלת אסטרטגיות שונות בפתרון בעיות שאחרים לא הצליחו לפתור במשך שנים, ניתן לספור את מספר הרעיונות שנוצרו על ידינו או על ידי הצוות שלנו במידה ואנחנו מנהלי צוותים. לחלופין, ניתן למדוד ערך, כמו ערך המידע שקיבלנו לידינו וניתחנו בצורה משמעותית ובכך הפכנו אותו לנכס תחרותי של החברה.

כיצד אתם/ן מודדים/ות את הערכים המוספים שלכם/ן בניהול הקריירה? כיצד אתם/ן מנהלים/ות אותם?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,1041,1080.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

נלסון מנדלה הפך לסמל המאבק במשטר האפרטהייד- משטר של הפרדה גזעית בין לבנים לשחורים, שהפלה את השחורים שהיו רוב דמוגרפי במדינה. משטר האפרטהייד אופיין ברציחות של שחורים, בעינויים בחדרי חקירות, בהשפלות נוראיות, בעוני ובחוסר תקווה עבור האזרחים השחורים. מנדלה העביר 27 שנים מחייו בכלא תוך ניהול מאבק עיקש, גם מתוך הכלא עצמו של מלחמת השחורים לחירותם ובכך הפך מקור השראה למנהיגות, לאומץ לב, לנחישות, לחופש.

בעיצומה של תקופת הסליחות כשאנחנו לקראת יום הכיפורים, ברצוני להתמקד בתכונה נוספת מעוררת הערכה רבה, בעיניי של נלסון מנדלה- היכולת לסלוח. לאחר סבל ושנאה כה רבים, לאחר שישב בכלא כה הרבה שנים, הצליח להתעלות מעל כל אלו ולהביא פיוס ולהשלמה עם הלבנים, לוותר על דרישה לנקמה ולשכנע את עמו להימנע מלנקום.

עם בחירתו כנשיא,  אמנם מדיניות ההפרדה הגזעית הסתיימה באופן רשמי אך הגבולות הגזעיים שקבעו את פני השטח כה הרבה זמן לא נמחקו בקלות, כך שהמדינה עדיין היתה במצב שברירי ועל סף פיצוץ טבעי.  מנדלה כנשיא המדינה המפולגת הבין שיש לו הזדמנות פז לפנות לחלק מהבוחרים החוששים ממנו, ולכן בחר בפרדריק דה קלרק "הלבן", הנשיא היוצא כסגנו ואחת הפעולות הראשונות שנקט היא הקמת ועדות האמת והפיוס.  וועדות אלו נועדו לחקור את הפשעים שנעשו נגד השחורים כדי להוציא את האמת הקשה לאור, אך גם להוביל את המדינה לפיוס בין השחורים ללבנים (במסגרתן ניתנה האפשרות להעניק חנינה לאנשים שהיו שותפים לפשעים אך התחרטו וביקשו סליחה) וליצור שיוויון זכויות לכולם, מטרות מכוונות עתיד טוב יותר.

כולנו מכירים את חשיבות הסליחה קודם בתוכנו לאנשים שנהגו בנו בצורה לא נאותה, כדי לשחרר את המטען הרגשי הקשה של כעס, מרמור, רצון בנקמה וכו' המלווה בפגיעה. כבני אנוש, דרוש זמן כדי לסלוח היות ורגש אינו אוטומטי.  ההתעלות של מנדלה כמנהיג אומה מפולגת, כאדם מתאפיינת בכך שבחר לסלוח באופן מיידי מתוך הבנה עמוקה שנקמה של שחורים בלבנים רק תגרום לאלימות קשה ותעכב בניית אומה חדשה ושיוויונית, מתוך אחריות לאחד בין שני הגזעים שממשיכים לחיות ביחד.

בהיבט הארגוני-העסקי, מנהיגים בעלי שיעור קומה כמו נלסון מנדלה הם בעלי אמות מידה מאתגרות שמעניקות השראה כדי לייצר מוטיבציה. הם אינם בעלי אגו חזק ואמביציה אישית הבאה על חשבון העובדים והארגון, אלא הם נחושים בהצלחת הארגון שלהם, הם מפתחים את הצוות שלהם ומעצימים אותו.

יתרה מזו, נלסון מנדלה בסליחה האישית שלו הדגים דוגמא אישית לעמו. לדוגמא אישית חשיבות רבה בתחום הניהול והמנהיגות בארגונים. מבחנו של מנהיג הארגון הוא ביכולת להעביר את החזון שלו לאנשיו. ללא הנחלת חזון, אין מנהיגות. הנחלת החזון נשענת בעיקר על התנהגותו של המנהיג הגלויה לעין כל.  ההלימה בין הנאמר במילים לבין המסר המועבר במעשים היא שבונה את האמון במנהיג ומזכה אותו בהערכתם של אנשיו. לעומת זאת, אם קיימת סתירה בין האמירה לבין המעשה, תאפיל התנהגותו של המנהל על המסר המילולי שאותו ינסה להעביר. מנדלה הפנים זאת ובאמצעות הערכה וכוח רצון "גרר" את כולם להתחקות אחריו. עבורו, כשהקשבתי ועקבתי אחר נאומיו במהלך השנים הוא אמר שכל מה שהוא עבר בכלא- ההשפלות, העינויים, הרצון להיות חופשי הפך עבורו באופן אישי לנחלת העבר. הוא לא שכח את התלאות והסבל שעבר, אבל למען עמו הוא סלח כדי שיוכלו לחיות בצורה נאותה.

בקישור המצ"ב נלסון מנדלה מתראיין לאחר שחרורו מהכלא. כבר כאן הוא מדגיש, שאינו רואה סתירה בין מחויבותו למאבק של השחורים לבין שלום בין כלל האזרחים:

כיצד הסליחה באה לידי ביטוי בארגונכם/ן? מהן הפעולות הניהוליות-ארגוניות שמקדמות יצירת שיוויון בין העובדים? כיצד מתבטאת הלכה למעשה הדוגמא האישית בדפוסי הניהול?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: