Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘משאבים’

אחד מתחומי הפעילות המרכזיים של מנהל הוא בניית צוות עבודה. צוות עבודה טוב הוא סינרגטי, היינו ששיתוף הפעולה בתוכו מביא לתוצאות גבוהות יותר מאלו שהיו מתקבלות מכל אחד בנפרד. חלק מהגדרת המצוינות הצוותית. צוות סינרגטי לומד לשכלל את פעילותו המשותפת, להגיע להישגים גבוהים יותר, לשפר את השירות ללקוחות ולהיות פתוח לתהליכי למידה מתמדת שיאפשרו לו לפרוץ לדרכים חדשות ועוד.

תהליך של בניית/הרחבת צוות, בפרט צוות ניהולי הוא אתגר כיוון שיזמים רבים נרתעים בתחילה להאציל את האחריות של עסקיהם שהם מפקחים עליהם מתחילת הקמתם. יחד עם זאת, בעלי עסקים אינם יכולים לפתח את החברה בכוחות עצמם או עם הצוות הקיים ללא הגבלת זמן. בניית צוות ניהולי או לחלופין הרחבתו יכולה להיות צעד קריטי במעבר של חברה מעסק קטן לעסק בוגר ויציב עם יכולת גבוהה לצמיחה עתידית. על ידי שכירת האנשים הנכונים בשלב המתאים, בעלי החברה יכולים להניח את היסודות לעתיד, להבטיח כי לחברה יש את המשאבים ואת המומחיות הנדרשים כדי לממש את מלוא הפוטנציאל שלה.

כדי לבנות צוות מוצלח צריך מנהל הצוות, לדעתי להכיר ראשית כל במחויבותו כמנהל לתמוך בעבודת הצוות. כמו כן, עליו להבהיר לעצמו מהי חשיבות הצוות בעיניו וכיצד הוא רואה את תפקידי הצוות בפועל. הגדרת תיאורי תפקיד מדויקים לצוותי העבודה, מעבר למיפוי קהל היעד של הצוות הנדרש ומיקוד באפיקי הפרסום בהתאם יוצרת צוות שמבין את ההפריה והאחריות ההדדיות ובונה את צינורות שיתופי הפעולה אל מול ממשקי עבודה אחרים.

לאור מורכבות בניית צוות עובדים, יחידת משאבי אנוש צריכה לשאול ביתר שאת מי וכיצד יטפלו בקורות החיים המתקבלים ואילו חברות ושיטות השמה מתאימות ביותר לצורך איוש התפקידים.
המראיינים אמורים להפעיל התאמה לפי "חשיבה קבוצתית" מתוך היכרות מעמיקה עם הצוותים, מתוך הנחה שלכל קבוצה (כמו לאדם) יש אישיות ודרכים ייחודיות להתמודד עם אתגרים, שלבי התפתחות, עולם סמוי של תחושות המתבטא בהגנות ובסימפטומים חיצוניים, כמו בעיות מוטיבציה וכדומה.

אם מדובר, למשל בגיוס צוות מכירות דרושים מראיינים מיומנים שיודעים לראיין אנשי מכירות היות ואנשי מכירות, בדרך כלל מיומנים במלאכת המכירה וכוח השכנוע והיכולות הורבליות הם חלק מכלי העבודה היומיומית שלהם. גיוס אנשי מכירות לא מתאימים עשוי לגבות מחיר גבוה שמשפיע בצורה משמעותית על השורה התחתונה של החברה כולה.

סבלנות והקשבה פעילה. גם אם ישנו צורך בקליטת עובדים באופן מיידי או לחלופין בגיוסי מאסות ועמידה בלוחות זמנים בהתאם, יש למצוא את האיזון, לעניות דעתי בין עמידה ביעדים לבין מקום להתפשר כאשר, למשל רק חלק מצרכי המועמדים והחברה המהותיים תואמים. ניתן לעשות זאת דרך העלאת שאלות פתוחות והקשבה פעילה כדי להכיר את המועמד על יכולותיו ולקבל את תשובותיו ולא את שלנו מתוך רצון טבעי לקלוט בהקדם האפשרי. יש לבחון את יכולתו להתמודד עם ביקורת, יכולת דיאלוג ועזרה הדדית, מידת האסרטיביות ועוד כיוון שהוא אמור להשתלב בתוך צוות שחבריו אמורים לעבוד בשיתוף פעולה פורה ולהתמודד יחדיו מול אתגרים שונים.

יצירת "מחסומים" בתהליך. משאבי אנוש יכולה להגדיר "מחסומים" לאורך כל התהליך שיסייעו לקלוט את המועמדים המתאימים עפ"י כישורים ספציפיים. "המחסומים" הללו יכולים לצייר תמונה מדויקת יותר של העובדים הפוטנציאליים מעבר להכרת המועמדים במסגרת ביצוע ראיונות עומק. למשל, אם אנו מחפשים צוות נציגי שירות או מכירות עם יכולת מעקב מהירה ויסודית כחלק מתודעת שירות גבוהה, ניתן לבחון את המועמדים על פי זמינותם ומשך זמן תגובתם לתרחישים שהועלו בפניהם.

נוסף על כך, תהליך בניית תשתית של צוות מכירות למשל אינו מסתכם בגיוס אנשי מכירות מצוינים, מתוך ניסיוני המקצועי. יש להגדיר תהליך מכירות מובנה ומתועד שיסייע להם להצליח בתפקידם. הקמת מערך מכירות, אם מדובר במכירות טלפוניות דורשת חשיבה אסטרטגית ובניית תהליך מובנה הכולל הגדרת פרופיל הלקוח למכירות בטלפון (לעיתים הוא שונה מפרופיל הלקוח במכירות בשטח), כתיבת מסרים ותכנים של הפנייה בטלפון לשלבים השונים של המכירה ועוד.
מתן רשימת שמות של לקוחות פוטנציאליים, טלפונים ומחשבים מתוך הנחה שאנשי הצוות כבר יסתדרו, יתחילו ליצור הזדמנויות ולמכור משול לכישלון במקרים רבים. ללא השקעה מראש בחשיבה ותכנון תהליך זה, הם עשויים לבזבז זמן רב בהשגת יעדי המכירות ולרוב מסרי המכירות לא יהיו עקביים ויבלבלו את הלקוחות ואת צוות המכירות.

גיוון. לבחון את סט הכישורים של העובדים המועסקים או שלנו כבעלי החברה, כמו האם אנחנו אנשי מכירות מעולים? האם העובדים הקיימים מצטיינים במימון, במו"פ? גם אם הם מעולים במספר תחומים, מומלץ לגייס עובדים שישלימו את נקודות החוזק הקיימות. בשנים האחרונות סוגית הגיוון (Diversity) תופסת יותר מקום בפעילות היומיומית, מתוך הנחה שכל אחד ואחת מוסיף/מוסיפה במאפיינים היחודיים לו/ה.
היתרון החברתי והכלכלי של גיוון בצוותים מוכח ונמדד לגבי תהליכי קבלת החלטות וביצועים מקצועיים כמו בחברות גלובליות, ולכן מומלץ לתת ייצוג למגוון הרחב של עובדים: חדשים וותיקים, נשים וגברים, צעירים ומבוגרים, עובדים ממגזרים שונים וכן הלאה שישקפו את מגוון הקולות הקיים.

התאמה לתרבות הארגונית. מעבר לאישור הכישורים, הניסיון והמיומנויות המקצועיות של העובד יש לוודא את התאמתו לתרבות הארגונית של החברה. כך ניתן, למשל לזמן את אחד מאנשי הצוות הקיים לריאיון העבודה עם המועמד כדי לקבל משוב על התאמתו לתפקיד.

מהן העקרונות, באופן כללי לפיהן נערך תהליך גיוס ובניית צוותים בחברתכם/ן? מהם האתגרים שנתקלתם/ן בנושא הנדון?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כל מעסיק מחפש "שחקני נבחרת טובים שיתאגדו לצוות". שאלה מרכזית שעולה בהקשר זה כיצד הופכים קבוצת יחידים לצוות.

אין סגנון נכון אחד להובלת צוות. אין בנמצא תבניות אחידות לבניית צוותים. ישנן דרכים רבות ומגוונות כדי ליצור את התנאים ליעילות צוותית ולסייע לחברי הצוות לנצל את מלוא היתרונות שלהם. הדבר תלוי גם במאפייני העסק המכתיבים את אופי בניית הצוות על כלל מרכיביו. יחד עם זאת, אחד מכללי האצבע לניהול עבודת צוות, בעיניי הוא שאנו כמנהלים חייבים לזכור  את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אנשים שרוצים להיראות ושידאגו להם כאינדיבידואליסטיים, לצד ניהול העובדים כצוות חלק ממהותו של הטבע האנושי והפרדוקס של צוותים.

כלל אצבע זה מתחבר, לדעתי למצוינות צוותית המאופיינת בחתירה מתמדת למיצוי הפוטנציאל האישי והצוותי תוך שיפור מתמיד. על פי עיקרון זה הפרט, הצוות והמערכת בוחנים בהתמדה את פעולותיהם כדי לשפר את העסק מביצוע לביצוע.

אחד המרכיבים של ניהול המצוינות הוא הצורך לאזן בין דברים שנתפסים מנוגדים. ביחסי הגומלין בין פרט לקבוצה ברצוני לדון בשני מרכיבים מהותיים שיכולים לסתור לכאורה אחד את השני: מיצוי אישי מול מיצוי צוותי ואחידות מול שונות.

מיצוי אישי מול מיצוי צוותי- באופן טבעי, ישנו בצוותים מתח מתמיד בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות גם תוך תשלום מחיר של ויתור על "כוכבות" אישית. השגת איזון זה הוא תהליך ניהולי מורכב. דווקא כאשר הפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו וזוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר. בתחילת דרכם צוותים רבים נמצאים במתחים ובעימותים על רקע שאיפת היחיד לתפוס מקום בעל עמדה והשפעה בצוותים, לעיתים על חשבון חברי צוות אחרים או על חשבון טובת המשימה. תופעה זו שכיחה בעיקר בצוותים תחרותיים באופן מובהק או כאשר המשימות אינן ברורות. במקרים כאלו, מתוך ניסיוני ייתכן ויתפתח תהליך קבוצתי עוצמתי של "סימון" חבר צוות והנצחתו בתפקיד "הבעייתי". מאמץ צוותי למנוע זאת יכול להצליח רק כאשר תהיה הבנה של הצוות כי מעבר למקרים בולטים של אי התאמה (שיש לבחון אותה מלכתחילה בתהליך בחירת אנשי הצוות כדי להקטין את הסיכויים למקרים אלו), כל חבר צוות מתמודד עם קשיים ולכל אחד יש מגבלות. הכרה זו תאפשר לפרט ולצוות להתמודד עימם ביעילות.

אחידות מול שונות- הדרישה כי הצוות יהיה "מכונה משומנת היטב" לביצוע משימותיו מחייבת מחד אחידות, אך מאידך שונות במיומנות, ביכולות המקצועיות והאישיות כדי לייצר "סיעור מוחות" בכמות ובאיכות. גם כאן ישנו איזון עדין וקל להפרה. פעמים רבות נראה כי כתוצאה מתהליכים, חלקם באופן לא מודע מפעיל הצוות מעין "צנזורה" פנימית שמונעת מחבריו להתנהג ולהתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה אך גם בתחומים כלליים יותר הקשורים לעבודת הצוות. באופן זה פוגע הצוות בתחושת החופש הפנימי של חבריו, בהשמעת הקול הייחודי של כל אחד מהם ומצמצם את השונות הרלבנטית להצלחתו, כיוון שהמחירים של מצב זה הם ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.
ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות.

האחריות הניהולית בהיבט זה היא לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר. בהקשר זה, שיתוף אנשים בתהליך ובתוצאה שמוזכר רבות בהקשרים שונים רלבנטי כאן. אנשים אוהבים להיות שותפים לעשייה. יתרה מזו, הכוח העיקרי של כל ארגון הוא הצירוף של עוצמות כל אנשיו על גווניהן.

כאמור, בכל צוות בעל זהות קבוצתית ישנה אפשרות של דינמיקה, באופן טבעי המעודדת "הליכה אחר העדר" וביטול האינדיבידואליסטיות. בתוך כך יש לבחון את העובדים המופנמים שמפנים את האנרגיות שלהם כלפי עצמם. נראה, באופן כללי כי עובדים אלו חשים בנוח בסביבות שקטות ומאופקות, בוחרים לעבוד בבדידות ועבודה קבוצתית נחשבת עבורם אלטרנטיבה פחות טבעית ונוחה.  רצוי לבחון, אם כן כיצד לנהל את עבודת הצוות באופן שיישמע גם קולם של המופנמים.

בהמשך לכך, סוזן קיין בהרצאה מרתקת ב- TED מדגישה, בין היתר את הצרכים הארגוניים לאפשר לעובדים מופנמים להביא את עצמם לידי ביטוי. היינו, להכיר את הדרכים שבהם עובדים אלו פועלים במיטבם כדי שהארגון יוכל ליהנות מהיצירתיות שלהם וליישם את רעיונותיהם:

כיצד אתם/ן הופכים/ות קבוצת יחידים לצוות בארגונכם/ן? כיצד היכולות של כל חבר/ת צוות ממוקסמות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מהותו של ראש השנה מכוונת לרגע אחד- תרועת השופר. התרועה נועדה לעורר את השומעים ולהעלות בתודעתם זיכרון. ראש השנה במובן זה הוא יום זיכרון, כיוון שהיום בו תוקעים בשופר נזכרים השומעים במעשים שעשו במשך השנה. שנה שלמה של עשייה ואי עשייה מתרכזת בשני ימים אלה, ובימים אלה מתבקש אדם לערוך את חשבון הנפש תוך כדי נטילת אחריות אישית הנשענת על כוח שיפוטו וחופש הבחירה שבידו. חוויה זו יכולה לעורר באדם את הרצון לבחון את מעשיו בשנה שחלפה ולשנות את דפוסי התנהגותו שאינם מקדמים אותו.

האחריות האישית של אדם למעשיו היא אחת הסוגיות המרכזיות בראש השנה. בראש השנה הפנקס האישי פתוח בדר"כ לבדוק ולבחון את השנה שחלפה ולהתכונן לשנה החדשה עבורנו, ללא קשר לאמונה הקיימת או לאו שישנו מישהו שסופר וזוכר.

שאלות אפשריות לגבי לקיחת אחריות במקום העבודה– האם אנחנו תקועים בפרויקט כלשהו בעבודה, ממתינים שמישהו אחר ייקח את היוזמה להזיז דברים? האם אנחנו מחפשים דרכים קלות לפתרונות, או לחלופין מחפשים אחר מקורות בלתי צפויים כדי לשפר את הפרודוקטיביות שלנו ושל הצוות אליו אנחנו משתייכים?

בשותפות של עבודת צוות מתאחדים חברי הצוות-השותפים סביב מטרה משותפת ומתחלקים באחריות ו/או במאמץ לקידומה. כל אחד מביא מיכולותיו וממשאביו-זמן, רגשות, מחשבות, סדרי עדיפויות ומצפה לתמורה- הערכה, הקשבה וכו'. כל שותפות שבה מעורבים שני אנשים או יותר היא קרקע פוריה לקונפליקטים- מי משקיע יותר? מי מרוויח יותר? מי קובע איך הדברים יתנהלו? מי זוכה במרבית ההערכה? מי עושה את מרבית העבודה השחורה?

ברמת האחריות האישית והבינאישית, חברי הצוות צריכים להיות מוכנים לשתף במשאביהם הנדרשים לצוות כדי להשיג את מטרתו- משאבים פיזיים (כסף, מחשבים, חומרים) ומשאבים נפשיים ורגשיים (רעיונות, עידוד, התלהבות). אם חברי צוות אוגרים אצלם מגוון של משאבים החיוניים לעבודה, הדבר פוגע ביכולת של חברי צוות לעבוד ביחד. כמו כן, כדי שהצוות יתפקד ביעילות מחויבים חבריו לשלוט באגו שלהם כדי להשיג את מטרות הצוות החשובות יותר מהתרומה האישית של כל חבר.

לקיחת אחריות אישית מתחילה בפיתוח אמונה שאנחנו כפרטים אחראים לאיכות התוצאות. גם כשאנחנו עובדים עם אחרים, או כשאיננו המנהלים בפועל אין אנו פטורים מלנקוט פעולה כדי לקדם את היעדים הארגוניים, לערב את העמיתים/המנהלים שלנו במידת הצורך וכדומה. נטייה אנושית טבעית, בהקשר זה להמתין לאחרים שהם יפעלו, או לחלופין להטיל עליהם אשמה לכישלונות.

מרכיב חשוב נוסף בהצלחת עבודת צוות הוא האחריות הניהולית. מנהלים נוטים להצהיר בריש גלי על רצונם בטיפוח עבודת צוות, שהעובדים יהיו שותפים לעשייה, אך לעיתים הם עשויים להכשיל את מרכיב השותפות בעבודת צוות. כך למשל, נטייה של מנהל לבקר חבר צוות מאחורי גבו מול חבריו לצוות-עמיתיו המקצועיים מעלה תהייה בקרב השומעים האם הוא יבקר גם אותם מאחורי גבם. ככלות הכל, הוא מספק להם סיבה לא לבטוח בו שידבר עליהם בכבוד גם כשאינם נוכחים וכתוצאה מכך הוא גורם כמנהל לחוסר אמון בו, מתכון בטוח לאי שיתוף פעולה.

בחזרה לתחילת המאמר, לראש השנה- לתקיעת שופר יש צלילים שונים הידועים כתקיעה, שברים ותרועה. צלילים אלו מסמלים מסלולים בדרך חייו של אדם. תקיעה מביעה קול פשוט, שהחיים זורמים ללא עליות וירידות והכל הולך במישרין. שברים- שלושה קולות קצרים מהתקיעה. חיי האדם זורמים במעט קשיים, אבל הוא מתגבר עליהם וממשיך הלאה. תרועה- תשעה קולות קצרים ביותר, מעין בכי כאשר קשיים אינם מאפשרים לחיים לזרום במסלולם התקין. דרך קולות השופר אנחנו מבקשים לזרום בכל מצבי החיים- מתרועה, שברים (משברים את היצר הרע) ועד תקיעה בסוף.

האשמה היא מכוונת עבר, מקבעת ומעכבת למידה ופעולה מתקנת בהתאם, בדומה לצליל התרועה. אחריות צופה את פני העתיד.
הימנעות מהאשמות הדדיות ולקיחת "בעלות"/אחריות על מכירות כושלות לדוגמא מאפשרות למפות את הדרכים שיובילו להתקדמות. מנהלים יכולים לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים חשים בנוח לקחת אחריות על הטעויות שלהם, החל בגיוס עובדים שבוחרים בדרכים מקדמות להתמודד עם סוגיות מאתגרות, גיוס שמאפשר זיהוי לפוטנציאל ניהולי להמשך, בהורדת רמת הפיקוח הניהולי, לספק לעובדים הזדמנויות להעלות פתרונות יצירתיים לבעיות שונות ועוד. בסופו של דבר, התמקדות באחריות מובילה לתחושה של זרימה, נטולת התניות בגורמים חיצוניים, בדומה לצליל התקיעה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

« Newer Posts

%d בלוגרים אהבו את זה: