Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘מציאות’

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, משאבי אנוש, Organizational Development, פיתוח ארגוני, Human Resources, צוות, יצירתיות, עסקים, גיוס, ניהול

"במושג הלינארי של זמן, העבר הוא החלק של קו-הזמן שכבר קרה, כלומר המקום במרחב-זמן שבו נמצאים כל האירועים שכבר קרו. במובן זה העבר הפוך במשמעותו לעתיד (הזמן והאירועים שטרם קרו) וההווה (האירועים שקורים כעת)."  מתוך ויקיפדיה

 תחושת הזהות של יחיד, של עם נשענת הרבה על הזיכרון, על העבר ועל המורשת- מ"ארמי אובד אבי", מגילת העצמאות וכו'. בחברות רבות, נרטיבים ארגוניים נבנים על העבר של החברה. הסיפורים הללו הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דרך סיפורים ניתן לראות מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות יצירתיים, להתמודד עם קשיים וסימני שאלה. ברמה הארגונית- הם יכולים לסייע בפתרון קונפליקטים, ביצירת מוטיבציה וכו'. למשל, שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

חשיבה או דיבור לא חיוניים על העבר. לעיתים קרובות כשהעבר תופס חלק ניכר מתשומת ליבנו, מדברים וחושבים עליו לעיתים קרובות- מתרפקים על הישגי העבר ביתר שאת, או על היותנו קורבנות והדברים הנוראים שעשו לנו, נוצרים דפוסי חשיבה באופן טבעי שמולידים גאווה, עלבון, כעס, חרטה וכו'. כתוצאה מכך, אין מקום, לרוב לתנועה ולזרימה עם המציאות, חיים לרוב בקונפליקט פנימי.  לשקוע בעבר משול, לעניות דעתי לבור ללא תחתית, תמיד יהיה עוד. ייתכן וזקוקים לזמן כדי להבין את העבר או להשתחרר ממנו כמו בתקופות משבר, בפרידות וכך הלאה כדי לסגור את הפרק בסופו של דבר ולהמשיך קדימה. ככל שמעניקים יותר תשומת לב לעבר, מתוך ניסיוני כך טוענים אותו בסופו של דבר ביותר אנרגיה והסיכוי ליצור ממנו את הזהות ה"אני" גדול יותר. העבר שאנו זוכרים ומזדהים איתו מגדיר את הפרדיגמות שלנו, את התגובות והמחשבות שלנו, מערכות היחסים, את הדרך בנו אנחנו חיים את חיינו. נוצר עבר בלתי מודע פנימי.

להיות צודקים, לגרום לאחרים להיות טועים.  תלונה, האשמה ותגובה מחזקות את תחושת הפירוד מהסביבה. "המובטלים העצלנים" על הקולגות בעבודה, פרדיגמות על הממונה/על העובדים הכפופים וכו', "קודם מישהו פחות טוב ממני.." התלונה יכולה להעניק תחושת עליונות כיוון כשאנחנו מתלוננים אנחנו צודקים והאדם האחר ו/או המצב שעליו אנחנו מתלוננים שוגים. טינה מתמשכת עשויה להפוך להתמרמרות, תחושה שלילית חזקה שקשורה לפעמים לאירוע בעבר הרחוק ואמירה בקול רם או כקול פנימי על "מישהו שפגע בי". התמרמרות עשויה להרעיל אותנו כך שאם לדוגמא חושבים ומעלים את ההתמרמרות, האנרגיה הרגשית שלה מעוותת את האופן בו אנו תופסים, לדעתי אירוע שמתרחש בהווה. לחלופין, היא עשויה להשפיע על הדרך בה מדברים או מתנהגים עם מישהו מההווה, לפעמים שאינו קשור לה אך הציף באיזושהי דרך את ההתמרמרות. אם אנחנו נוטים, לדוגמא להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו.

להיפתח לשינויים. כל חברה נאבקת עם מתחרים, יש הנאבקות עם מתחרים קשים בגלל מאפייני הענף וכו'. החברה גאה בהיסטוריה שלה ובעבר היו לה הישגים משמעותיים, עובדה שעשויה להפוך את המצב הנוכחי למייאש במידה והיא נמצאת בתקופת שפל. עם זאת, יהיו חברות, מתוך ניסיוני המקצועי עם שאננות בקרב מנהליהן במידה מסוימת. השאננות תבוא לידי ביטוי למשל לגבי התייחסות למתחרה משמעותי הנושף בעורפה של החברה, שיוזמות לשינוי באופן כללי תגווענה כבר בתחילתן. חלק ניכר מבעיה זו טמון בהצלחות ההיסטוריות. ההצלחות שהושגו בעבר מספקות יותר מדי משאבים ואצל אנשים הן יוצרות בעיית אגו.

חברות נוטות לעיתים קרובות לבזבז משאבי זמן, כסף וכו' כאשר מחפשים את המועמד המושלם לאיוש משרה. כשהמועמד הנכון לא נקלט, הפתרון השכיח והטבעי הוא להמשיך בתהליך הגיוס, להשקיע בעוד מקורות גיוס כדי להגדיל את הסיכוי למצוא את המועמד המתאים. כתוצאה מההשפעות המתמשכות של המיתון ותפיסת שפע של כישרון בשילוב עם שאננות במינון מסוים, מנהלים מגייסים עשויים להיות בררנים יתר על המידה, שבויים בפרדיגמות על פרופיל המועמד המושלם כך שמשרות רבות נותרות פתוחות במשך חודשים ארוכים. היינו, המאמצים המוכפלים בגיוס אינם מסייעים, לעיתים למצוא אדם שיש לו השילוב המושלם של השכלה, ניסיון ומיומנויות להצלחה בתפקיד, במיוחד בענף מאוד תחרותי, מיקום המשרה וכו'.

היעילות של תהליך הגיוס של החברה יכולה להיראות שונה לחלוטין כאשר ישנו, למשל מיקוד רב על הכשרה ומעקב אחר איכות חווית המועמדים, שימור העובדים. במאמר "מדידה אפקטיבית" הועלו כלים של מדידה אפקטיבית בראייה מערכתית היות והמדידה היא כלי קריטי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. כשמשנים את המדדים שייתכן והיו נכונים בעבר אך השתנו לאור הנוף התחרותי, בונים ציפיות ריאליות. כמו, מיקוד והשקעה בעובדים מוכשרים בענפי תעסוקה בהם הסיכויים לקבל מועמדים עם כישרונות נדירים קלושים, הלימה בדרישות והצעות השכר וכדומה.

מה למדנו מהשבוע שחלף? תהליך למידה לעולם אינו מסתיים. למידה פורמלית בין כותלי האוניברסיטה או למידה בחדרי ההדרכה של החברה חיונית, אך ישנה גם למידה שמנהלים מחויבים, לדעתי לעודד. זוהי למידה הנובעת כתוצאה מסקרנות ומתחושת צורך. כמנהל יש צורך לשאול בכנות האם הצוות "חכם" יותר היום מכפי שהיה לפני שנה. אם כן, האם אנחנו יודעים כיצד זה קרה?

יתרה מזו, ברמה האישית פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר וכו'.  כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד. לרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם/בעבר יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.  מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם, הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם אבל אין מנוס מהתמודדות זו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לעניות דעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט

לסיכום, אין צורך לחקור את העבר הבלתי מודע מלבד האופן בו הוא בא לידי ביטוי בהווה. אם העבר עולה הוא מבקש שנחקור אותו מתוך מבט על, ללא ביקורת. הוא יכול להגיע כרגש, תגובה או אירוע חיצוני שמתרחשים לטובה כדי לשחרר אותנו מהזמן ולהתקדם. כשהעבר עולה הוא עשוי לספר שנוצר עיוות של הסיטואציה, מבקש לשנות את ההתייחסות השגויה שלנו על סמך מה שחשבנו שהיה, מה שסיפרו לנו שהיה וכו'.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

מודעות פרסומת

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"בורח יהודי ממקום שהצרות מצויות שם, הצרות רודפות אחריו לכל מקום שהוא הולך לשם." ש"י עגנון

פעמים רבות דברים לא מסתדרים כפי שרצינו במקום העבודה הנוכחי. לא מקדמים אותנו כפי שציפינו, טרם קיבלנו העלאת שכר או תיאור התפקיד נותר כפי שהוא.

כתוצאה מכך, אנו מחליטים להתחיל בתהליך מציאת עבודה חדשה.  קל יותר לצאת לדרך חדשה, להשאיר מאחור את הדעות שעמיתים ומנהלים צברו עלינו ואת הממונים שמתייחסים אלינו כמובן מאליו בתחושותינו, את המשקעים שצברנו ועוד.

יחד עם זאת, מה שעובר עלינו במקום העבודה הנוכחי, למרות הנסיבות המוצקות מבחינתנו וההתייחסות של האחרים כלפינו הוא פרי היצירה האישית. לעיתים אנחנו סבורים שאלו הנסיבות ואלו הממונים והעמיתים שפועלים בצורה לא נאותה. לעיתים אנחנו מודעים לכך שאנחנו יוצרים את המצבים הללו ובכל זאת חושבים שנכון יותר לפתוח דף חדש במקום בו "נהיה אחרים", שאף אחד אינו מכיר אותנו.

הבעיה היא שלרוב אנחנו לא משתנים כתוצאה ממעבר למקום חדש. אנחנו עובדים פיזית לתפקיד ולחברה חדשים, אלא אם כן אנחנו עוברים שינוי פנימי- של שינוי דפוסי ההתנהגות, של ראייה אחרת של המציאות, התנהלות מול הסביבה האנושית בהתאם וכדומה. במידה ולא נעבור שינוי זה, אותם האתגרים שהתמודדנו במקום העבודה הקודם יופיעו שוב בדרך כלל בצורה אחרת.

גם במקום העבודה החדש קרוב לוודאי שיופיע מישהו שקשה להסתדר איתו מסיבות שונות, תהליכי עבודה שעשויים להפריע לנו מסיבות שונות, ערכים שמתנגשים עם הערכים המקצועיים וכדומה, אלא אם כן נלמד לזהות את דפוסי התקשורת ואת הבחירות שלנו ולשנות אותם. בסופו של דבר, האנשים שסביבנו הם האנשים שבחרנו בהם, לעבוד ולשהות במחיצתם. אנחנו עשויים לחוות דפוסי התנהגות מקוממים בעינינו של ספקים או לקוחות ובכל זאת אנחנו מאפשרים להם להישאר מסיבות עסקיות ואחרות, להימנע מהצבת גבולות כלפיהם. אם הסביבה האנושית מסביבנו מאמללת אותנו (מעסיקים שאינם מעריכים את עבודתנו, עמיתים לא מפרגנים וכו'), זוהי לא אשמתם אלא אשמתנו כיוון שאנחנו "משכנו" אותם לחיינו ומאפשרים להם להישאר.

אם לא התקדמנו לתפקיד ניהולי במקום העבודה הנוכחי, ייתכן ונתקבל לתפקיד זה במקום עבודה חדש, אך המרכיב האישי או המקצועי שלנו שעיכב את הקידום יופיע בדר"כ בצורה אחרת. אם אנחנו, למשל איננו בטוחים ביכולת שלנו לקחת סיכונים או לנקוט עמדה, או לחלופין להגיד בצורה ישירה ואותנטית לאנשים שאנחנו סבורים שהם טועים ומדוע – חוסר ביטחון עצמי כמרכיב חיוני בעבודה ניהולית יופיע במקום העבודה החדש. בהקשר זה, נצטרך בשלב מסוים להניח בצד את הפחדים שלנו ולקחת את הסיכונים הדרושים.

אם אנחנו נוטים להאשים את כולם בטעויות מלבד את עצמנו בדרך כלל, אנו צריכים להסתכל ולבחון את התנהגותנו ואת האחריות שלנו למצבים אלו. יתרה מזו, העולם אינו סובב סביבנו. כשאנחנו מועסקים בתוך ארגון, מומלץ לצאת מתוך עצמנו. כל מה שצריך להדריך אותנו, בהקשר זה הוא אינו ההצלחה האישית אלא התרומה לכלל ולנהוג בפרואקטיביות.

כל אחד מאיתנו עובר בחייו שיעורים מיוחדים לצורך התפתחות. מרבית האנשים מנסים לברוח מהשיעורים שלהם. הם היו מעדיפים לא לקחת אחריות על הבחירות שלהם, אבל אין מנוס מהתמודדות כי לכל מקום שאנחנו פונים, בכל מעגלי החיים אנחנו מביאים את עצמנו ואת הפחדים שלנו. תהליך שינוי כרוך בזיהוי דפוסי התנהלות פנימיים ובהעלאת שאלות כגון, האם אני עושה את מה שאני באמת רוצה? האם אני נמצא בתחום זה רק בגלל הכסף? כיצד עליי לנהוג אחרת כדי שמצבים חוזרים שאני נתקל/ת בהם לא יישנו? ללא העלאת שאלות אלו ואחרות לא נוכל לשנות, לדעתי את מה שאנחנו עושים כיום ונמשיך לפעול על אוטומט. ככל שאנחנו מצליחים לעבור את השיעורים האישיים שלנו באמצעות מקומות העבודה, להבין את משמעותם ולצמוח באמצעותם, כך אנחנו חשים שאנו חיים את הבחירות המדויקות לנו.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב ולשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"ויחלם והנה סלם מצב ארצה וראשו מגיע השמימה, והנה מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו". פרשת ויצא, ספר בראשית.

יעקב אבינו יוצא לדרכו, בורח מאימת אחיו עשו, משאיר מאחוריו את הגנת אמו וצו אביו בידו. הוא האחראי הבלעדי על מעשיו וחייו. יש המפרשים את המילה "בו" בתמונה שבה "מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו" שאינה מתייחסת לסולם אלא ליעקב עצמו. בתוככי נפשו מתרוצצות מחשבות שונות, של חוסר מנוחה לגבי עתידו.  כך גם לכל אדם בוגר מתלוות, באופן טבעי חששות כתוצאה מעמידה בפני פרשת דרכים בקריירה שלו. לכל אדם ישנם חלומות כיצד ייראו חייו המקצועיים.

יעקב היה עד כה איש תם יושב אוהלים, עסוק בלמידה כל היום והותיר לאחיו את ההתמודדות עם המציאות הגשמית, עם עבודת השדה. תנועת המלאכים בסולם שקודם עולים ואח"כ יורדים מעבירה לו מסר חד משמעי כי אינו יכול להיות במעלה הסולם במנותק מהמציאות הגשמית. הוא חייב לרדת אל המציאות ולפעול בתוכה מאותה דרגת קדושה שהגיע אליה באמצעות עבודה ממושכת, בדומה לעץ ששורשיו באדמה וראשו בשמיים. מוטיב זה משקף את מהלך חיי האדם בעולם, כולל במעגל הקריירה. אין הוא מעופף ברחבי השמיים, עליו להתעלות מהארץ אל השמיים כיוון שהארץ היא הבסיס להתקדמות בסולם הקריירה.

רחל אפרים, בית ארגוני, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, ארגון, Rachel efraim ,Organizational Development ,Human Resources

כאשר מטפסים על עץ בוחרים עפ"י רוב באחד הענפים החזקים כדי לעלות למעלה. לעיתים, בוחרים בענף לא מתאים  שאינו מוביל ישירות כלפי מעלה, אך בעקבותיו אפשר למצוא ענפים אחרים שיובילו בסופו של דבר כלפי מעלה. הכל אפשרי כל עוד לא מפסיקים לנוע.  פרמטר חשוב בטיפוס הוא לבחור בענפים שאינם "פופולריים" או לטפס בדרך שאינה קונבנציונלית, משום שכולם עושים זאת.

מראה הסולם- המוצב ארצה וראשו מגיע השמיימה הוא, כאמור הקישור בין הארץ לשמיים. הסולם הזה יוצר את הקשר בין העולם הגשמי לעולם הרוחני.

יתרה מזו, החיבור נעשה באמצעות סולם הבנוי מדרגות ושלבים וניתן לעלות בסולם בטיפוס, שלב אחר שלב ואין אפשרות לעלות בסולם ללא עלייה בכל השלבים שלו. הדימוי בא לבטא את השלבים שיכול האדם לעלות בהם עד השמיים, אולם הוא אינו יכול לעלות בקפיצה אחת על אף רצונו להגיע במהרה. הוא מחויב לפתח את דרגותיו הבסיסיות, לעבוד ולהתאמץ לשם כך, קודם שיעסוק בעליונות.

אחד ממאפייניה הבולטים של התרבות הישראלית הוא חוסר הסבלנות, להעדיף בדרך כלל תוצאות על פני תהליכים. אנחנו כעובדים וכמנהלים מייחסים חשיבות לכושר הביצוע, להישגיות וליעילות, תכונות נחוצות לעבודה. לעיתים קרובות, הפרגמטיות מניעה לפעול להגיע להישגים נראים לעין כדי לזכות בהוקרה והערכה מצד הסביבה, היינו תחושת הערך העצמי נובעת מתוך פעלתנות זו. מנהלים/עובדים שמונעים באופן זה עשויים להתקשות בתהליכים מורכבים המצריכים סבלנות, הקשבה וירידה לפרטים. קצב מהיר של הספק, של ביצוע המשימות ובהקדם האפשרי נחוץ בעסקים, אך כאשר לא ניתנת מספיק לגיטימציה לתהליכים ישנה הסתברות, לדעתי לעיגול פינות, להתעלמות מנתונים שליליים והקרבת איכות תמורת כמות.

חוסר הסבלנות מתבטא גם ברצון כללי להגיע מהר ועכשיו לפסגה. לרובנו חשוב לשמור על תדמית של הצלחה וכתוצאה מכך נתגאה, באופן טבעי בהישגינו ונצניע את חולשותינו ואת הביקורת מחשש שמא תחשוף אותנו לתחושה פנימית של כישלון.

נתקלתי במקומות עבודתי בעובדים בדרגים מקצועיים שונים שרגישים ליוקרה ומעמד ומונעים על ידי שיפור סטטוס והתקדמות קבועה. יש להם צורך בסיפוק מיידי ובהצטיינות מהירה המחזקת את תחושת הערך העצמי. עובדים אלו מוקסמים על פי רוב מהמילה "ניהול" ומדלגים בין משרות/שלבים בסולם הדרגות ההיררכי כדי להתקדם בעיקר מתוך הצורך שצוין, גם אם אינם בשלים לאייש משרה ניהולית באותו פרק זמן נתון, אם בכלל מסיבות שונות.

המחיר שהם עשויים לגבות כתוצאה מכך הוא לעיתים חוסר הצלחה באיוש המשרה, ייתכן מחוסר בשלות או/ו חוסר סבלנות לתהליכים והקשבה למתרחש סביבם. מחיר נוסף- מעברים מהירים בין משרות משמעותם פחות ניסיון בכל תחום ותחום שעשוי לשדר מסרים בעייתיים למעסיקים עתידיים של חוסר יציבות ונאמנות. מעסיקים אלו עשויים לחשוש שמועמדים אלו על אף ניסיונם המקצועי המרשים והישגיהם לא יהיו שבעי רצון מתפקידם ויעזבו את העבודה במהרה. הם יעדיפו מועמדים שרגליהם יהיו על הקרקע, היינו בוגרים, מציאותיים ומתמסרים לעבודה לצד ניסיונם המקצועי.

המילה "מוצב" בהקשר לסולם יעקב המוצב פירושה יציבות, ולכן ככל שגבוה הסולם יותר- עליו להיות יציב יותר. ככל ששאיפותיו של האדם לעלות בסולם רבות, כך עליו להיות יציב בארציות חייו. יציבות זו תשתלב עם האמונה שהוא יכול לטפס עד השלב הגבוה ביותר- שם נמצא הקצה השני של הסולם המגיע השמיימה.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

להלן תרחיש אפשרי בעולם העבודה: הממונה מבטיח לעובד הכפוף אליו העלאת שכר במידה והחברה בפרוייקט מכובד של לקוח פוטנציאלי שהעובד עומד בקשר ישיר עימו. העובד משקיע שעות נוספות רבות בהכנת הצעת המחיר הדרושה וכו'. לשמחתו, זוכה החברה בלקוח החדש. כאשר הוא פונה לממונה עליו בבקשה לקבלת העלאת השכר המובטחת, הממונה מכחיש שהבטיח לו דבר מה.

העובד עשוי להגיב בכעס- הוא תובע מהממונה לקיים את ההבטחה, מרבית הסיכויים שיקבל תשובה שלילית ממנו לאור התרחיש שצוין לעיל. לחלופין, הוא עשוי לבחור לדכא את הכעס- הוא מכיר בכעסו אך בוחר שלא להביע זאת בגלוי.

קיום הבטחות הוא נדבך בלתי נפרד בכל מערכת יחסים אנושית כחלק מהאמון ההדדי, אך איננו יכולים לשלוט בצורה אבסולוטית שהן יקוימו על ידי הצד השני. בפועל, אנחנו יכולים לשלוט רק הפרדיגמות שלנו וכתוצאה מכך על אופני ההתנהגות שלנו כך שיועילו ויקדמו אותנו, כולל הטלת ספק במוחלטות של הפרדיגמה– "הבטחות צריך לקיים" כדי להתנהל בהתאם מול היתכנותם של אירועים שליליים מעין אלו.

תביעה בלתי מתפשרת הנגזרת מתוך אמונה "לממונה שלי אסור בשום פנים ואופן להפר את הבטחתו" ומובילה לכעס, אינה מועילה לעובד. תביעה זו נוקשה, כיוון שהיא אינה לוקחת בחשבון את האפשרות שהממונה עשוי להפר את הבטחתו ולכן היא גם אינה עולה בקנה אחד עם המציאות שאינה חד ערכית.

כשאנחנו מציבים תביעה לא הגיונית לגבי אירוע שמעורר תחושות שליליות, קרוב לוודאי שתביעתנו תניב יותר תוצאות שליליות מאשר חיוביות. כיוון שלעובד ישנה תביעה נוקשה לגבי הבטחתו המופרת של הממונה עליו, לא זו בלבד שהוא חווה כעס שאינו מועיל עבורו אלא קרוב לוודאי שהוא גם לא יתקשר בצורה בונה עם הממונה. אם הוא ינסה לאלץ את הממונה לקיים את הבטחתו, סביר להניח כאמור שהדבר לא יעלה בידיו, בין היתר כיוון שמדובר בכעס שמשתלב עם דפוסי תקשורת הרסניים. בנוסף לכך, אם הממונה עליו לא יזוז מעמדתו, תביעתו הנוקשה עשויה לגרום לו לחוות תסכול, היא אינה מועילה לאינטרקציה ביניהם, לאיכות ביצועיו המקצועיים ולסיכוייו להתקדם בעבודה בהמשך.

יש להבהיר, אם אנחנו מתמודדים עם סיטואציה שלילית, טבעי שיתעוררו רגשות שליליים לגבי אותו אירוע כיוון שתחושות רוגע ואדישות- היינו להאמין שלא אכפת כלל שהאירוע השלילי התרחש הינן בבחינת שקר לעצמנו.

לעיתים, האירוע עשוי להיתפס סובייקטיבית כגרוע יותר מכפי שהוא באמת. כיוון שכמעט תמיד ניתן לחשוב על משהו גרוע יותר מהאירוע הנידון, אמונה בנוסח "זה איום ונורא שהממונה עליי הפר את הבטחתו" אינה מציאותית.

אחת הדרכים הפרגמטיות, בעיניי לנטרול כעס מזיק מבוססת על בסיס דפוס חשיבה גמיש. דפוס חשיבה גמיש יוצא מנקודת הנחה שתיתכן מציאות שונה מזו המציאות המצופה, במקרה זה שהממונה לא יקיים את הבטחתו מסיבות שונות לצד התמודדות עם המטען הרגשי המאתגר במצב זה. על ידי אימוץ דפוס חשיבה גמיש, העובד יתקשר עם הבוס שלו בצורה בונה בניסיון לעודד אותו לקיים את הבטחתו.

כמו כן, אימוץ דפוס חשיבה זה מאפשר התנהלות של אי רדיפת צדק בצורה כפייתית ולא מכובדת. ייתכן שהממונה הבטיח העלאת שכר ובתמורה עבדנו קשה והשקענו שעות נוספות על חשבון זמננו הפנוי, ולכן כעסנו על הפרת ההבטחה יניע אותנו לבקש צדק. העדפה גמישה תתבטא בהפסקת המאבק למען הצדק אם הדבר פוגע בעצמנו או באחרים, להימנע מלהיות שקועים עד צוואר באינסוף מאבקים שקרוב לוודאי הפסדם גדול משכרם.

כיצד אתם/ן נוהגים/ות מול הפרת הבטחות במקום העבודה? כיצד ניתן להתמודד באופן יעיל בנושא זה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: