Feeds:
פוסטים
תגובות

Posts Tagged ‘מערכת’

האם אנחנו מנצלים את זמן העבודה שלנו בצורה יעילה כפי שאנחנו רוצים?

כל אחד מאיתנו- ממנכ"לים עד אחרון העובדים נוטים לבזבז את המשאב היקר ביותר שלנו – הזמן.

ההזדמנויות שלנו ליצור ערך אמיתי עבור הארגון הן חמקמקות באיזשהו אופן מתוך רצון להספיק הכל ביחד, החל בחילופי דוא"ל טריוויאליים, בישיבות צוות בהן צריך להציג התקדמות ויעדים להמשך השבוע, שריפות יומיומיות קטנות כגדולות ועוד.

המילה "מולטיטסקינג" הפכה למילה שגורה, מעין מילת קסם בארגונים שמקורה ברצון ניהולי לחסוך בעלויות כח אדם המתבטאת בהעמסת משימות על עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים, מתוך רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכו'.

מחד, היא מופיעה עפ"י רוב בדרישות תפקיד המתפרסמות במודעות דרושים ובאה לידי ביטוי בבדיקה אחר עמידה ביעדים. מאידך, מוכרת הטענה מבוססת מחקרים בנושא כי עודף מידע מעלה את רמת הלחץ, יוצר צוואר בקבוק  ופוגע בפרודוקטיביות וביצירתיות, שאנשים נוטים לתפקד טוב יותר בדר"כ כשהם ממקדים את מלוא תשומת הלב למשימה אחת וכו'.

עובדים/מנהלים נוטים לאהוב את המילה, היות והיא גורמת לעצמם ומול אחרים להיראות טוב יותר למרות חוסר יכולת שלנו באופן מוחלט, כבני אדם להתרכז במס' משימות במקביל. כשאנחנו מפריעים למהלך העבודה שלנו תוך עשייה של מס' דברים במקביל אין מדובר במולטיטסקינג אלא בהסחת דעת כיוון שאף אחד, כאמור אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית בצורה אבסולוטית,  זה לא יכול לקרות בעולם הפיזי.  אם אנחנו, למשל מעיינים בדוא"ל או בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר, איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון שאנחנו לעיתים מבקשים לחזור על הדברים הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם. כמו כן, כשאנחנו נפגשים אחד על אחד או בקבוצה קטנה, אנחנו צריכים להעניק את מלוא תשומת הלב לפגישה ולא רק מפאת היעילות עבור כולם. זה נקרא להתייחס בכבוד לאנשים שמולנו.

כשפעילות מבוססת על משימות בלבד, מולטיטסקינג אינו יתרון. יתרה מזו, היא עשויה יותר להלחיץ מאשר אי ריבוי משימות כתוצאה מהפרעות חיצוניות- עומס מידע וכדומה כיוון שאנחנו מפסידים זמן יקר של התכווננות למשימות כל פעם מחדש, מעין "תפסת מרובה לא תפסת".

עם זאת, כשאנחנו מגדירים ריבוי משימות בראייה מערכתית, יש לבדוק את האפקטיביות הכוללת של מערכת הניהול או הארגון כולו. היינו, כחלופה לבחון את רמת המשימה ניתן לבדוק את הקריטיות ליעילות הניהולית.

בעולם הניהול ההגדרה של ריבוי משימות, בעיניי רלבנטית וחשובה רק במעבר בין ביצוע משימות או להפסיק משימה אחת לטובת אחרת, היינו לתעדף פונקציות ומשימות בזמן אמת, כמרכיב חיוני לביצועים הניהוליים או של מערכת ארגונית.

ההתנהלות היומיומית של חיי העסק מתאפיינת בדינמיות, בסדר עדיפויות שמשתנה, במשימות שנקטעות כיוון שישנם דברים חשובים יותר שנכנסו ממה שאנחנו עובדים עליהם כעת. נכון, המשימות הספציפיות "יסבלו", אבל היעילות הניהולית הכוללת תגדל. במילים אחרות, בזמן אמת- גמישות במובן של הפרעה ותעדוף תופסת משמעות קריטית במערכות ניהוליות.

למשל, מנהל פרויקט מרוכז כל כולו בכתיבת הצעה כלשהי. עובד נכנס למשרדו לצורך קבלת החלטה קריטית על פרויקט הפיתוח הנוכחי כשהוא ממתין להחלטתו של מנהל הפרוייקט-הממונה עליו. הם נדרשים לשוחח מספר דקות על כך, להתקשר למישהו אחר כדי לקבל חוות דעת ולבסוף המנהל מקבל החלטה. כתוצאה מכך, פרויקט הפיתוח שייתכן מאוד והוא קריטי לחברה מתקדם בהתאם ללוח הזמנים. נכון, נדרש למנהל זמן כדי לשוב להצעה שכתב קודם לכן ולהתמקד בה, אבל אין זה קריטי. לפיכך, "ההפרעה"-ריבוי המשימות היא הגיונית כי מציאות יומיומית זו רווחת בניהול או כמעט בכל מערכת ארגונית.

היינו, עומס מידע או עומס תקשורת מול ריבוי משימות וניהול הם שני דברים שונים לחלוטין, לעניות דעתי.

שורה תחתונה: רופאים, מהנדסים, מנהלי פרוייקטים, מנהלי קו, אנשי מכירות, מנכ"לים, בעלי עסקים וכו' – כולם צריכים ריבוי משימות כיוון שהם חלק בלתי נפרד מהטריטוריה המקצועית, חלק בלתי נפרד מחיי העסק והניהול.  אין לקשר מונח זה, כאמור עם משימה אחת, ביצועים, תקשורת, הסחת דעת, עומס יתר וחוסר ריכוז.

מהו מולטיטסקינג עבורכם/ן? כיצד אתם/ן מנצלים/ות את משאב הזמן? כיצד הייתם/ן רוצים/ות לפעול בצורה יעילה?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7466,12,27.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

במהלך ביקור במקלוד גאנג' בצפון הודו במהלך נובמבר 2011, מקום מקלטם של הטיבטים הגולים למדתי דרך קיום שיחות עם הנזירים מעבר להיכרות מוקדמת את הסובלנות, נועם ההליכות, תחושת הקהילה וכו' המאפיינים את הטיבטים, דפוס התנהגות מנהיגותי רווח של מנהיגם, הדלאי לאמה ה-14.

הדלאי לאמה הוא אדם עסוק מאוד סביב ניהול המאבק לשחרור טיבט ועם זאת נגיש לאנשיו באופן מעורר השתאות: אחת לכמה שבועות הוא מקבל מבקרים במעונו הרשמי, מספר פעמים בשנה הוא מעביר שיעורי דהרמה פתוחים לקהל הרחב, מנהל טקסי דת רשמיים במרכזים טיבטיים ברחבי הודו וכל פליט חדש שברח מטיבט מגיע אליו לקבלת פנים אישית קצרה. כל זאת הוא נוהג לעשות באופן קבע בין נסיעות תכופות ליעדים שונים בעולם, שגם בהם הוא מתקבל באהבה ובהתרגשות עצומות.

ישנם מנכ"לים שמתהדרים במדיניות "דלת פתוחה" כפי שנוהג הדלאי לאמה, שאין דרגות שמפרידות ביניהם לבין העובדים כיוון שהיא משדרת פתיחות ונאורות, היא כביכול מזמינה את העובדים "להגדיל ראש". בפועל, מנכ"לים אנשים עסוקים מאוד גם בהתמודדות עם בעלי המניות שנושפים בעורפם ומודדים אותם על פי שורת הרווח, נמצאים תחת לחץ עצום ומעדיפים שימעיטו בכניסה לחדרם בהתאם- לקבל כל עובד שמעוניין להיכנס אליהם כדי לשטוח את טענותיו על בעיות לוגיסטיות, קיטורים ללא פתרונות וכו'. קל ויעיל יותר לעבוד עם צוות קטן שאיתו חשים בנוח ונועד לא להעמיס יותר מדי מידע שאינו רלבנטי להם כמקבלי ההחלטות.

עובדים עם מרץ יצרני שמנסים להפעיל את מדיניות "הדלת הפתוחה", נאלצים לעבור עפ"י רוב תהליך מתיש של קביעת פגישות אל מול מזכירת המנכ"ל/המנהל הבכיר ולספוג ביטולים רבים.  גם כאשר העובד יזכה לחמש הדקות שלו עם המנכ"ל, הוא צפוי לגלות בדר"כ שתשומת לבו של המנכ"ל אינה ממוקדת בו: הוא ימשיך לקבל שיחות טלפון, לבדוק את הדוא"ל וכו'. כתוצאה מכך, עובדים אלו עשויים לפתח אנטגוניזם, תסכול, יאבדו את המוטיבציה לפנות בעתיד אליו בניסיון לפתור בעיות חשובות, כך שיש בהתנהלות מעין זו סיכון רב לתהליכי התחדשות.

ביקור של מנהלים בכירים בחדרי העובדים / ברצפת הייצור יכולה להפיג את התחושות הללו, כיוון שהיא מעבירה את התחושה לעובדים שהם חשובים לארגון. יתרה מזו, הביקורים התכופים מסייעים לחזק את הקולגיאליות ותורמים לתקשורת פתוחה יותר כי הסביבה בה מבקר המנהל הבכיר מוכרת לעובד, היא אינה מחניקה ורשמית כמו הישיבות הארגוניות באופן מסויים. מלבד זאת, מנהיגים שעושים הרגל של "הליכה במסדרונות", קשובים לנעשה בשטח ומצמצמים אפשרויות של עיוורון מערכתי.

נהוג בדר"כ לקיים פגישות של סיעור מוחין כדי לבקש רעיונות לשיפור, לעיתים בתקופות סוערות בארגון שישנו קושי להשיגם. פגישות אלו מבורכות כיוון שבסופו של דבר מעסיקים עובדים, בין היתר כדי להעריך את תרומתם, לייצר חדשנות וכו', אך אין צורך בפגישות אלו, לדעתי כדי לקבל קלט. כשהעובדים מודעים לכך שהמנהלים מקשיבים להם, הם מעלים בעצמם לעיתים קרובות רעיונות חדשים.

יתרה מזו, דרך טובה יותר לבקש רעיונות היא לשוחח עם העובדים באופן אישי כשבמהלך השיחות הללו ניתן להעלות יעד ספציפי שרוצים לממש והצגת שאלה בנוסח- "ומה היית עושה אם היית במקומי?". שיחות אלו יותר אפקטיביות, לעניות דעתי מישיבות מוזמנות-רשמיות, כיוון שהעובדים מכירים היטב את תהליכי העבודה ואת ממשקיה ורצוי שהמנהל יגלה פתיחות לרעיונות שונים, ידאג ליישם רעיונות טובים פרקטיים שהם מעלים, יסביר מדוע רעיונות פחות טובים אינם מציאותיים, יקבל ויתמודד עם כל קלט באופן ענייני, גם עם חדשות רעות.  אז הרווח של המנהל-הארגון רק יגדל- האוירה הנינוחה הא-פורמלית והפתיחות יתרמו להעלאת רמת האמון ההדדי בין הצדדים והמוטיבציה של העובדים בהתאם. אין ההצעה האחרונה שהעליתי סותרת הזמנת עובדים למשרד המנכ"ל/המנהל הבכיר, כיוון שעצם ההזמנה משדרת לאותו עובד את ההערכה לתרומתו ולרעיונותיו.

מנהיגים מנוסים לומדים ליצור מדיניות "דלת פתוחה", כיוון שהם באמת מתכוונים לפתוח אותה. עובדים יכולים להגיע למנהל בכיר שמנהיג מדיניות מסוג זה במיוחד כשבעיות מתעוררות. מנהל חייב ליצור איזשהו גבול של נגישות, אבל לעיתים קרובות עדיף לטעות בצד של הנגישות מאשר בצד של אי הזמינות, כיוון שהיא מייצרת הקשבה לנעשה בשטח וצמצום אי הוודאות כאמור. יתרה מזו, היא משדרת שהמנכ"ל הוא גם מנהיג שקשוב למונהגיו, הוא פתוח לרעיונות חדשים והעובדים חשים שיש להם "קול" בחברה והם מטביעים את חותמם.

האם נהוגה אצלכם/ן מדיניות מסוג זה? כיצד היא "עובדת"? מהן הגבולות בין יעילות וסינון מידע לבין עידוד חדשנות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

%d בלוגרים אהבו את זה: