ענווה ניהולית

מלחמת יום הכיפורים הייתה ללא ספק כישלון צורב בתולדות צה"ל, בעיקר עקב מחיר הדמים הנורא. תחושת חוסר הנחת מביצועיו של צה"ל כארגון התעצמה נוכח ההיקף הנרחב של הכשלים בתפקודו. הכשל המרכזי היה של המודיעין אך הוא לא היחידי. אליו התווספו כשלים נוספים, כמו תורת לחימה ישנה שלא תאמה את האיומים באוויר וביבשה, ציוד שלא הותאם למשימה וכו'.

הטיפול בבעיה מערכתית מורכב. מלחמת יוהכ"פ מאפשרת להרחיב את הדיון בכשל מערכתי לא רק בהיבטים מקצועיים אלא גם בהיבטים הקשורים לערכים. בתודעה הציבורית השתרשה תודעה שמלחמה זו היתה מחירו של חטא הגאווה. אופן ההתבטאות של מנהיגי המדינה וראשי מערכת הביטחון בין מלחמת ששת הימים ויום כיפורים לא השאיר מקום לספק. המכנה המשותף של כל הכישלונות הצבאיים היה, בין השאר תוצאה של שחצנות. תופעה זו הובילה לזלזול ביכולתו של האויב ולמוכנות חלקית של צה"ל.

ברמה העסקית, ניתן לאתר בנקל סיפורים על מנהלים שסבלו מעודפי אגו ולא הצליחו להתגבר על תחושות הכוח שהקנה להם מעמדם. הם הביאו את החברה להצלחה, מכרו או עזבו אותה ולא דאגו להמשכיות נאותה, בין היתר מתוך פרדיגמה שחצנית כי אין דבר שיעצים יותר את גדולתם האישית מאשר לראות את הכול מתפורר לאחר עזיבתם.

ביטול-אין אני. כוח הביטול בנפש מתבטא ביכולת לפעול במנותק מהישות- התדמית שלנו ומהאגו.  ישנם מנהלים/עובדים, מתוך היכרותי עימם שמבחינה מקצועית טובים בעבודתם אך האגו שלהם מחבל בעבודתם או בעבודתם של אחרים. הם מונעים עזרה או מידע מאחרים או מנסים לחתור תחתיהם, שמא יצליחו יותר מ"האני" או יזכו להערכה רבה יותר. הצורך להיות צודק לעומת האחרים שטועים, הצורך בסכסוך ובאויבים, הצורך בעוד, הצורך בגניבת רעיונות מהכפיפים או מהעמיתים שהם הגו המעוררת תרעומת מוצדקת מצידם וכו'. כשדברים אינם מתרחשים לפי ציפיותיהם, או לחלופין עמיתים/כפיפים אינם משתפים עימם פעולה, במקום להיות אחד עם המצב שנוצר ולהגיב על דרישותיו הם יוצרים חיץ בינם ובינו.

אחת הבעיות המרכזיות שצצות בהקשר זה היא כאשר המנהל מזהה את עצמו עם הכוח. ניצול הכוח יכול להתבטא בתחושת גדלות, בניהול תקשורת בינאישית לא מכבדת, במניפולטיביות, בהצבת דרישות מוגזמות לא הגיוניות לכפיפים וכו', כשלעיתים קרובות מסתתרים מאחוריו חוסר ביטחון/דימוי עצמי נמוך. ענווה, לעומת זאת מתבססת על כך שהאדם מכיר את מעלותיו ואת הישגיו ואין לו צורך לנפנף בהם. בהיותו נושא תפקיד ניהולי, אותו מנהל מבין שהסמכות שניתנה לו יכולה להילקח ממנו בכל רגע נתון כעובד שכיר בחברה ואינו מפעיל את הכוח ואת הסמכות שיש בידו כלפי הכפיפים שלו אלא רק בשעת צורך. תפקיד הענווה להעמיד את האדם במקומו ובמעמדו הראוי, מזכירה שהנעת עובדים כרוכה בעיקר ביכולת לגרום להם לעשות משהו ללא שימוש בסמכות או בכוח.

הטמעת ענווה כערך בתרבות החברה. תרבות יהירה עשויה להיות בעיה מערכתית משמעותית, כפי שאירע במלחמת יוהכ"פ. כך למשל, ישנה פרדיגמה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. מדובר בפרדיגמה שגויה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם.  ענווה כערך תתבטא, הלכה למעשה בבחירת יורשים מצוינים מתוך רצון לראות את החברה מצליחה עוד יותר בדור הבא, בהאצלת סמכויות, בשינוי שיטות מדידה פנימיות המתמקדות במדדים לא נכונים כדי להימנע משאננות, הגדלה ניכרת של כמות המשוב החיצוני, בתגמול עובדים שמוכנים להתמודד עם בעיות. מניעת שאננות, כנגזרת מכך תתבטא גם בהעלאת תדירות השיחות עם לקוחות מאוכזבים, בלקיחת אחריות אישית על טעויות. כמו כן, ענווה באה לידי ביטוי, לדעתי בהכרת הטוב ובגילוי רגישות לזולת- בהבעת אמפתיה כלפיו, בהתקרבות אליו, בהוקרה החשובה לאין ערוך על פועלו וכו'. במאמר "אמנות ההוקרה" ניתנו כלים מעשיים במתן הוקרה לפועלם של העובדים.

גילוי סבלנות. ענווה מתבטאת גם בהרפיה מאחיזה עיקשת, בכל מחיר על השגת יעדים בלוחות הזמנים שנקבעו, דוגמא לכך הטמעת שינויים ארגוניים. שינוי הוא גורם חשוב ומשמעותי בכל  חברה. ללא שינויים מתאימים בנקודות הזמן הנכונות עשויה החברה לאבד את יכולתה למלא את משימותיה ולהתאים את עצמה לסביבתה. עם זאת, שינוי ארגוני אינו מטרה אלא אמצעי. תהליכי בחינה אסטרטגיים של מנהלים ביחידותיהם הם מבורכים וחשובים. עליהם לבחון סוגיות פנימיות בארגון שלהם וסוגיות שחיצוניות לו בעלות השפעה על הצורך בשינוי, כמו רמת הבשלות של העובדים להטמעת השינויים (שינויים טכנולוגיים, מבניים וכו'). בבחינה הזאת יש לשקול גם את החסרונות בשינוי, במיוחד אם מדובר בשינויים תכופים ולהחליט על שינוי כזה רק אם הוא נחוץ באמת.

תחקור הצלחות. קשה יותר מתחקיר לאחר כישלון הוא התחקיר לאחר ההצלחה. בתחומים רבים חשפה מלחמת יום הכיפורים כשלים שהיו קיימים כבר במלחמת ששת הימים. הניצחון המזהיר במלחמת ששת הימים טשטש את הצורך לערוך תחקיר מקצועי, בוודאי תחקיר שמטרתו לבחון את בעיית הערכים כמו חטא ההיבריס. הניצחון המדהים סימא את עיני המנהיגים מלהכיר ביכולותיהם האמיתיות למרות שהצלחה אמורה להביא לענווה עמוקה יותר. תהליך כזה נוצר, לעניות דעתי כאשר לאחר הצלחה נעשה תחקיר מעמיק הבוחן "מה היה קורה אילו…" וכתוצאה מכך עשויים להתגלות כשלים מערכתיים. שאלות נוספות, למשל לגבי טיבו של שירות לקוחות בהקשר זה: "כיצד הארגון מקיים את ההבטחות שניתנו ללקוחות?", "מהן ההנחיות להתנצלות בכתב בפני לקוח?", העלאת שאלות נוספות על מדיניות ההנחות/הטבות כלפי לקוחות וכו'. גילויים כאלה מחייבים לקיים גם תחקיר הקשור לסולם הערכים של החברה למרות ההצלחה ומסייעים בהגדלת הסיכויים להישגים נוספים. הווה אומר, תחקיר מערכתי שלם חייב לאפשר ואף ליזום דיון פתוח בעולם הערכים של החברה מתוך נכונות וענווה לאתר גם בעיות. תחקיר מסוג זה יוכל להוביל לשינוי ארגוני שמטרתו התמודדות חזיתית עם בעיות מקצועיות, כפי שנכתב לעיל. הוא יכול להקטין את הסיכויים לכישלונות בעתיד, וייתכן- במבט לאחור הוא גם יהפוך את הכישלונות לרגע המפנה של הארגון.

כיצד אתם/ן מיישמים/ות הלכה למעשה ענווה בעבודת הניהול? כיצד מוטמע ערך הענווה בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

שינוי יחסי

"אמנות הקידמה היא שימור של סדר במהלך שינוי." אלפרד נורת' וייטהד

אחד המאפיינים המשמעותיים של שינויים הוא התפשטותם מהמוקד המרכזי שלהם לעבר תחומים אחרים, לעיתים לא תמיד ברורים ונחזים מראש.

שינויים טכנולוגיים, למשל אינם מצטמצמים לטכנולוגיה בלבד, יש להם השפעה חברתית רחבת היקף. הם משנים גם אורחות חיים, ערכים, עמדות וכו'.

לעיתים, לא קיימת בשלות מספקת ברמה החברתית והאישית לקלוט את השינויים הנדרשים בארגון, כיוון שהשינויים עשויים להיות מנוגדים לערכים ולדפוסי התנהגות של קבוצות שלא יזמו את השינויים והם פוגעים בצורך ביציבות ובהמשכיות באותן מסגרות. מה שמתקבל ברצון בקבוצה מסוימת, עשוי להיחשב לרע לא הכרחי בקבוצה אחרת.

יתרה מזו, לאוכלוסיות מסוימות, במיוחד לאלו שנולדו לתוך הוויית חיים מסוימת שינויים אינם נתפסים ככאלה היות והם נכללים בתוך מסגרת חיים טבעית שבתוכה הם מתנהלים. מהפיכת המחשוב, למשל הנחשבת חידוש משמעותי עבור אנשים מבוגרים אין בה כל חדש לאנשים צעירים שנולדו לתוכה. עבורם השימוש במחשב הוא חלק טבעי מחייהם, הוא מרכיב ברור של מסגרות העבודה שבהן הם מועסקים, כלי טכני מובן מאליו, כנקודת מוצא לשינויים נוספים.

ישנו היקש בקרב מנהלים, לעיתים קרובות כי היות ולעובדים יש אינטרס שהארגון שבו הם מועסקים יצליח ויפרח, הם גם יקבלו ברצון את השינויים שהוכתבו מלמעלה. מניסיוני, התנגדות אפשרית לשינוי עשויה להתפתח מפני שהעובדים או המנהלים מעריכים כי הארגון פועל נכון, מצבו טוב והשינוי מיותר, או/ו הם סבורים שתוכנית השינוי עשויה לפגוע בחוסנו של הארגון ובעתידו. זאת אחת הסיבות שיסבירו עובדים מבוגרים מדוע לדעתם אין להטמיע שינויים טכנולוגיים לצד הקושי הסובייקטיבי להתרגל לשינוי, לעזוב את איזורי הנוחות שלעיתים קרובות הם ינסו להסתיר באופן טבעי. יתרה מזו, משקלם של הרווחים וההפסדים האישיים של עובד יהיו מכריעים מבחינת מידת התנגדותו לשינוי בדרך כלל, גם כשהוא מעריך שהשינוי יביא לצמיחה כלכלית של הארגון מתוך תפיסה שגויה של מאזן הרווח וההפסד, גם האישי.

חלק מאנשי הארגון אף עשויים לטעון מנקודת מבטם ומניסיונם בעבר שהממצאים על קשייו של הארגון אינם מדויקים כפי שהם מוצגים או שהמשבר זמני וחולף. בכל אופן המאבקים סביב שינוי טכנולוגי יכולים להתרכז הן בעצם הצורך והן ביחס לדרכים להתמודד עם נחיצותו. העובדים שיסברו שאין צורך בשינוי או שיעריכו שהשינוי המוצע או אופן החלתו יפגעו בארגון ו/או לא יביא להישגים המצופים, יהיו המתנגדים העיקריים והקולניים על פי רוב.

מאחר שישנה הסתברות להתנגדות לשינויים, כיצד ניתן לוודא ששינוי כזה אכן יתרחש בארגון?

ראשית, כל אדם המשתתף במסע השינוי צריך להבין מהי התועלת שהוא יפיק מכך.
במאמר "פרדוקס השינוי ופתרונו" הורחבה החשיבות להצגת התועלות בפני העובדים, כדי להגביר את "האטרקטיביות" של השינוי כך שיוכל להתחרות עם רמת האטרקטיביות של חלופות אחרות ולהחליש בכך את רמת התנגדות הטבעית לשינוי. הנהלת הארגון מחויבת, לדעתי באמצעות סיוע של מחלקת משאבי אנוש להשקיע מאמץ בשינוי התפיסות הסובייקטיביות של העובדים במס' רמות: עליה לפעול כך שהשלכותיו החיוביות של השינוי יהיו מובנות ורבות ככל האפשר דרך ניהול הסברה באופן שוטף ולמזער את השלכותיו השליליות במידה וקיימות בהתאם, לחזק את תפיסת הקשר שבין השינוי ובין התוצאות הצפויות- לשכנע את העובדים ששינוי טכנולוגי יוביל לתוצאות החיוביות הצפויות- הגברת הרווחיות, הרחבת הלמידה וכו'. כמו כן, עליה לנקוט בפעולות המיועדות לחזק את האמונה בקרב העובדים כי המאמצים הנדרשים מהם יקדמו את השינוי הצפוי תוך הימנעות ממניפולציה. כשהשינוי המתוכנן עוסק בשימוש בטכנולוגיה חדשה, יש לחזק את ביטחונם של העובדים על מסוגלותם להתמודד עם הטכנולוגיה. על ידי הבנת הקשר בין המאמץ שישקיעו ובין מימוש יתרונות השינוי-הם והחברה ישיגו הישגים חשובים, תוגבר ההיענות בדרך כלל לאמץ את השינוי.

במקרה הפרטי של הטמעת שינוי טכנולוגי, במיוחד בקרב אוכלוסיה מבוגרת שכאמור חידושים בתחום המחשוב הם רבי משמעות עבורם חשוב, לדעתי לצורך הצלחתו להגדיר אותו כתהליך איטי והדרגתי. לאור זאת, הוא חייב להתבצע בשלבים ובכך הוא הופך לשינוי טבעי בקרב אוכלוסיית המשתמשים.

נוסף על כך, יש לספק לאנשים, לעניות דעתי את הכלים להתמודד עם השינוי. לא מספיק לסמן את המטרה, אלא גם חייבים להראות לעובדים כיצד מגיעים אליה וללוות את המהלך עד להשלמתו במלואו.
חברה הדורשת, בהקשר של הטמעת שינויים טכנולוגיים מעובדיה ללמוד במהירות את תכנות המחשב החדשות וכו' אך אינה מדריכה היטב את העובדים על כל המשתמע מכך ואינה מבהירה להם את כוונתה במדויק, לא תגיע על פי רוב לתוצאות המיוחלות.

דרך נוספת לסייע לעובדים לזרום עם השינויים היא באמצעות מתן דוגמא אישית של אחד מאנשי המפתח בחברה אם מדובר בתהליך חוצה ארגון או/ו של מנהלים מחלקתיים. מנהלים יכולים להפוך לזמינים יותר לעובדים בתקופת הטמעת השינויים הנדרשים, כדי לספק הסברים במהירות ולמזער את המתח שעולה במצבים רבים באופן טבעי. מתן דוגמא אישית מעבר להמחשת מהות השינוי הנדרש יותר מכל שיחה או הדרכה יעביר בצורה יעילה את המסר שלפיו החברה אכן מתייחסת ברצינות למהלך.

באילו כלים אתם/ן מפעילים לצורך הנעת שינויים טכנולוגיים נחוצים בחברתכם/ן? באילו קרטריונים מסווגים השינויים לצורך הגדרת הפרופיל שלהם טרם הטמעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »