הכירו את העובדים

דיונים רבים מתקיימים סביב החשיבות של ההון האנושי בארגון, מנהלי חברות מדברים רבות על הצורך בפיתוח ושימור ההון האנושי. המשותף לכל הביטויים הללו נובע מהבנת משוואה פשוטה. עובדים ומנהלים מצוינים משפיעים לטובה על שביעות רצון הלקוחות ומשפרים בכך את ביצועיו העסקיים של הארגון.

מנהלי חברות רבים מבצעים תהליכי חשיבה לגבי האסטרטגיה העסקית ויעדי הצמיחה, אך מעטים משקיעים מחשבה מעמיקה במאפייני ההון האנושי הנדרש למימוש יעדי החברה. מרביתם נוטים להתרכז בניהול השוטף ובפעולות האדמיניסטרטיביות התומכות, פחות בהתאמת ההון האנושי לחזון ולערכי הארגון, לאסטרטגיה העסקית וליעדים בהתאם למחלקות השונות בארגון. בחברות רבות מערכת משאבי אנוש אינה נתפסת כמערכת חשובה שמסייעת למנהלים לנהל את החברה, בוודאי שאינה זוכה לחשיבות ולתשומת הלב להן זוכות מחלקות הכספים, הפיתוח, השיווק והתפעול.

הארגון והמוכר של השירות/המוצר הם חלק ממנו וברוב המקרים הם המרכיב העיקרי שלו. כאשר לקוח יוצר קשר עם בית חולים או לחלופין עם חברת סלולר, ממשיכים ארגונים אלו להיות חלק בלתי נפרד מהמוצר/מהשירות שהוא רכש. במידה ונציגת השירות שכנעה לקוח לעמוד בקשר עם החברה, רבים הסיכויים שהוא ימשיך להיות לקוח ולא יעבור לחברה אלטרנטיבית. המאפיינים של הצוות המשווק, אמינות, נגישות, ידידותיות למשתמש ותכונות נוספות הם גם התכונות של המוצר עצמו.

ידוע לכל כי אם ברצוננו להתחבר עם הלקוחות שלנו, אנחנו חייבים להימנע משימוש בקלישאות שיווקיות ולהתמקד בהבנה מיהם, מהם דפוסי חשיבתם ומה חשוב להם כיוון שלקוחות יודעים לזהות סיסמאות שיווקיות שאין מאחוריהן מענה לצרכיהם הסובייקטיביים.

התהליכים החברתיים והטכנולוגיים המתפתחים בקצב מואץ מחייבים לאתר כוח אדם מתאים ולהדריכו. חוסר התאמה של עובדים לתנאים הסביבתיים המשתנים או טעויות של עובדים עשויים לסכן את יכולת ההתאמה של השירות לסביבתו. נוסף על מבחן ההתאמה של עובדים לתפקידם יש לבחון שתי שאלות מכריעות, לדעתי הקשורות במניעי העובדים, בדומה למניעי הלקוחות: מה מניע את העובדים להצטרף לארגון ולהתמיד בפעילות בו ומה מניע אותם להיטיב לבצע את תפקידם.

היות והמוכרים, כאמור הם לרוב המרכיב העיקרי של השירות/המוצר, הם מחויבים לפתח מחויבות וקרבה ללקוח. ללא מאפיינים אלו השירות הופך כלי מכני שאין לו קשר לעולם הסובייקטיבי של הלקוח.

לקוחות מבינים את רצונן של חברות לבצע מכירות. עם זאת, הם מצפים, באופן כללי שישמרו להם על האינטרסים, למשל בעת מצבים בהם החברה מיידעת אותם שאין זה הזמן הנכון לרכוש ממנה או למכור את המוצר בכל מחיר גם כשאינו עונה לצרכי הלקוחות על אף הסיכון באיבוד המכירה. דפוס התנהלות מעין זה מוכיח את אמינותה של החברה ומאותת ללקוחות שניתן לסמוך עליה ולפתח עימה מערכת יחסים לטווח ארוך.

עובדים מבינים את רצון המנהלים למקסם את יכולותיהם וניסיונם המקצועיים, לשם כך הם מועסקים. יחד עם זאת, הם יכולים לזהות האם החברה מעוניינת בפועל ב"שמירת האינטרסים שלהם" מעבר לדיבורים נשגבים. הם יכולים לחוש זאת, בין היתר דרך פיתוח והעצמת יכולותיהם, בטיפול נכון בקריירה שלהם בתוך החברה שיאפשר לשמר אותם לאורך זמן ולהפוך את המצטיינים מביניהם למנהלים. סטודנטים, למשל שמועסקים בעבודות זמניות ישמחו לעבוד בחברה לאורך זמן גם לאחר סיום לימודיהם במידה ויחושו שהם נהנים ויש להם אופק מקצועי בארגון.

כיצד אתם/ן כמנהלים/ות לומדים/ות להכיר את העובדים?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,1094.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

הנעת צרכים

פגישה מקרית ומרגשת בירושלים לפני מס' שנים עם אחת ממקימי עמותה ששמה לה למטרה לשפר את איכות חייהם של תושבי שכונות נחשלות בירושלים בתחומי חינוך, רווחה, בריאות וכו', הניבה התעניינות רבה מצידי על הפעילויות המגוונות של העמותה ובדיקת אפשרות להשתלב שם כמתנדבת. יום למחרת כבר הייתי במשרדי העמותה. הם שמחו שמתנדבת נוספת מעונינת להצטרף לשורותיהם. עם זאת, הם ערכו בדיקה מדוקדקת כדי לוודא הלימה בין הצרכים האישיים שלי לצרכי העמותה והישארותי כמתנדבת לטווח ארוך שאכן היתה.

המתנדבים בארגון הם ספקי השירות העיקריים והשירות תלוי בהם. היות והמתנדבים מעוניינים יותר בתגמולים לא כספיים, עשויה להתפתח בארגון תחושה שהמתנדבים "מובנים מאליהם" וישנו כוח טבעי המבטיח שהמתנדבים המועסקים בארגון ואלה שיצטרפו אחריהם ימשיכו לבצע את עבודתם לעילא ולעילא. מציאות זו אינה יכולה להימשך לאורך זמן, כיוון שכמעסיקים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לזכור שההתנדבות עומדת בסוג של תחרות עם אפשרויות שונות בשעות הפנאי של המתנדב, סוג של בחירה כיצד לבלות בשעות הפנאי העומדות לרשותו-בין חוגים, בילוי משפחתי וכו', בדומה לבחירה של עובדים בשכר שבוחרים לעבוד בארגונים מסוימים, או לחלופין מחליטים לסיים את עבודתם בארגונים.

במאמר "עובדים כמתנדבים" הועלתה החשיבות, לדעתי בזיהוי צרכים אנושיים שכיחים בשוק העבודה כחלק מההשפעה של מעסיקים-אנשי משאבי אנוש על תהליך הבחירה של מתנדבים-עובדים בשכר לבחור לעבוד בארגונים שלהם ולא באחרים ויתרה מזו- להשפיע עליהם להישאר בחברתם.

איתור הצרכים מתחיל כשלב מקדים לתהליך הגיוס ומסתכם בהגדרת הפונקציה הארגונית שיש למלא. מעבר לזיהוי הצרכים הארגוניים, אילו משימות נכללות בתפקיד זה, האם היקף המשימות דורש גיוס עובד חדש או שניתן לבצען על ידי כח האדם הקיים וכו', יש לחשוב גם על העובד העתידי.

במידה ובוחרים לגייס עובדים חדשים, יש מקום להשקיע מחשבה באטרקטיביות של הגדרות התפקידים, מאתגרות ומעניינות, שיכילו מרכיבי הנעה כדי לגייס עובדים ולהניע אותם בקלות יחסית. כך למשל, ניתן לנסח את הפנייה למועמדים פוטנציאליים באמצעות מודעת הדרושים כך שהאדם הקורא אותה יחוש שהיא נתפרה עבורו, באופן מסוים מבחינת מאפייניו הספציפיים, מניעיו לעבוד וכו'. יש להגדיר את מאפייני המועמדים בצורה רחבה, לנקוט בדרכי פעולה כיצד מאתרים אותם והכי חשוב- לפתח איתם מערכות יחסים לאורך זמן. לאחר מכן, כחלק מתהליך בדיקת האפקטיביות, יש לוודא בצורה מדידה שדרכי הפעולה שנבחרו משפרים את ביצועי החברה.

יש להסביר בפירוט לעובדים החדשים את מטלות התפקיד אותם אנחנו רוצים שיבצעו, להבהיר את התחייבותם להשתתף בהדרכות וכו' כחלק מתיאום ציפיות. לאחר כחודש ניתן לקיים מפגש נוסף של העובד עם המנהל כדי לבדוק התאמה (דו צדדית) לתפקיד והחלטה לגבי המשך ההעסקה.

מנסיוני בעבודה בשכר בארגונים שונים, לא פעם מתקשים עובדים, גם המנוסים מביניהם לפרט את מקורות ההנעה לעשייה הארגונית שלהם. ייתכן והסיבה לקושי זה נעוצה בכך שככל שאדם מעורב ומחויב לארגון יותר, כך הוא הופך יותר "לחלק ממנו" והמניעים שלו נהיים פחות מוגדרים.
יתרה מזו, במאמר שאוזכר לעיל עמדתי על כך שהצרכים האנושיים משתנים עם הזמן, המניעים להישארות במקום עבודה משתנים בהתאם לנסיבות החיים, ההתפתחות האישית והמקצועית וכו'.

בירור הצרכים במקרים אלו יכול להיעשות באופן שוטף דרך העברת שאלוני צרכים, ביצוע משוב תמידי א-פורמלי כחלק אינטגרלי מהניהול השוטף (ללא המתנה לתהליך המשוב השנתי שמתקיים בין פעם לפעמיים בשנה), דרך יחסים של שיתוף והעצמה המעביר מסר לעובדים של יחס רציני לעבודתם. משוב זה הניתן בצורה עניינית, מבטא תקשורת טובה, מבסס נורמות בריאות של קבלת ביקורת ובירור צרכים.

כמו כן, במסגרת תוכניות ההכשרה והפיתוח המקצועי של העובדים יש להקפיד לצד איתור צרכי הדרכה ברמה הארגונית, לדעתי גם על העשרה, גיוון ועניין כדי לענות על צרכי העובדים, לתת מקום להיבטים של בניית קשרים חברתיים, שיתופי פעולה בהמשך וכו' כחלק מפיתוח וחיזוק תחושת שייכות בקרב העובדים לארגון.

מהם הצרכים של העובדים/ות בארגונכם/ן? כיצד הם נמדדים ומבוקרים? כיצד הם מתורגמים לצורך הנעתם?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

עובדים כ"מתנדבים"

"מה מריץ אותה?" שואלים ומבקשים לדעת ארגונים בכל מקום, "כיצד ניתן "לשכפל" אותו?" מה גורם לאנשים מסויימים להתחייב ולהקדיש מזמנם וממרצם כדי לסייע למישהו שייתכן ואינם מכירים, לפעול למען הקהילה שבה הם חיים? מה גורם להם להמשיך להתנדב במשך חודשים, אפילו שנים? והשאלה החשובה מכל- כיצד אנחנו, כאנשי משאבי אנוש, כמעסיקים יכולים להשפיע על המניעים הללו?

בעבר האמינו שבני אדם שמתנדבים עושים זאת מסיבות אלטרואיסטיות לגמרי- האמינו שיש להם ערכים "טובים", שהם אידיאליסטיים, שאיכפת להם מאחרים וממצב החברה. יותר ויותר מפנימים בארגונים הוולונטריים שהמניעים הללו נכונים בחלקם. מתנדבים פועלים, במודע או שלא במודע מתוך אלטרואיזם של רצון לעזור לזולת אך גם ממניעים "אנוכיים"- להרגיש טוב עם עצמם, לרכוש מיומנויות חדשות, לצבור ניסיון מקצועי וכו'.

וכיצד כל זה קשור למגזר העסקי?

העולם העסקי הופך להיות יותר ויותר מתוחכם ועימו העובדים המועסקים בו ברמת רצונות, צרכים, שאיפות וכו', כשהצורך בקבלת תגמולים כספיים/תנאי העסקה טובים הופך לפחות מרכזי מבעבר. העובדים, בעידן האינטרנט והרשתות החברתיות מודעים יותר ויותר לזכויותיהם, לאפשרויות התעסוקתיות הגלומות בחברות מתחרות לצד כישוריהם המקצועיים. בדומה לעובדים, מתנדבים גם בודקים את התועלות, וכל העת שיפיקו מההתנדבות- הם פועלים מתוך שילוב של רצון "לעשות טוב" ושל הסיכוי למלא תועלת כלשהי, כאמור גם אם התועלת אינה אלא "להרגיש טוב משום שאתה עושה טוב", כשבצד השני של המתרס הארגון משקיע בהכשרתם, בפיתוחם המקצועי בתוך הארגון וכו' הכרוכים במשאבים של זמן וכסף.

לפיכך, מגייסים בארגונים אמורים לא רק לחשוב על צרכי הארגון, אלא גם על התועלות שהם מציעים למועמדים שחפצים לקלוט בשם חברתם (רכישת ניסיון מקצועי, עבודה בחברה יציבה ומוכרת וכו'). היינו, האורינטציה של גיוס צריכה להמשיך להיות ממוקדת ארגון אך מגייסים צריכים לזהות גם את הצרכים האמיתיים של המועמדים מעבר לוידוא הכישורים, הידע והיכולת שלהם לתרום לארגון, כחלק מהבידול העסקי של חברתם במובן של הבנת הסיבות שמועמדים יבחרו לעבוד בחברתם ולא בחברה אחרת. זיהוי צרכי המועמדים על ידי המגייסים חיוני גם כחלק מראייה מערכתית ולטווח ארוך לשימורם של אותם מועמדים שנקלטו בחברתם, כתוצאה מכך שרמת הנאמנות של עובדים לחברה כיום קטנה עפ"י רוב (בדומה לדפוס התנהגות רווח של מתנדבים) בהשוואה לזו של דור ההורים שנשארו לרוב באותו מקום עבודה שהתחילו לעבוד בו בדר"כ בשנות העשרים לחייהם עד גיל הפנסיה.

החיבור בין צרכי עובדים מתנדבים לצרכי עובדים המועסקים בשכר רלבנטית, היות ולא ניתן עפ"י רוב להפריד בין מעגלי החיים (עבודה, משפחה, התנדבות וכו'), הם מקרינים אחד על השני מהיותנו אנשים שלמים, כך שאותם מתנדבים הם גם אותם עובדים שכירים המועסקים בשכר ובהתאם לכך העבודה וההתנדבות עונות לעיתים קרובות על צרכים זהים.

אם ישנם צרכים חשובים לעובד הוא יפעל כדי לספקם, ואם אנחנו כארגון נבין את הצרכים הדחופים והבלתי ממומשים שלו בזמן נתון נוכל להניעו.

צורך מרכזי, הן בקרב מתנדבים, והן בקרב עובדים הינו צורך ההשפעה מתוך היכרות קרובה עם מתנדבים בהווה ובעבר וגם ברמה האישית כפעילה חברתית וגם בהיבט התעסוקתי. רוב המתנדבים מאמינים שיש להם את הכוח לחולל שינויים חברתיים, שפעילותם מסייעת לאוכלוסיות נחשלות לשפר את עתידן ולתקן עוולות חברתיות. בחברות עסקיות צורך זה מתורגם, מניסיוני לרצון להנהיג, לשכנע ולהשפיע על מצבים, ועובדים שצורך זה חשוב עבורם משובצים בעמדות פיקוח או ניהול.

לצד צורך זה ישנם צרכים בקבלת הערכה ואוטונומיה- אותם עובדים-מתנדבים שמעוניינים שהממונים יכירו בעבודתם ויעריכו אותם כחלק מהעצמה גם אם מדובר בתגמולים לא כספיים, כמו תעודות הערכה או רק מילה טובה, לקבל מרחב פעולה שיוכלו להביע את עצמם ואת כישוריהם. צורך נוסף- צורך במימוש עצמי המתבטא בסיפוק מצמיחה אישית, מניסיון מקצועי חדש או רצון להרחיב אופקים. צורך זה בא לידי ביטויו בדר"כ בקרב מתנדבים צעירים שעבורם ההתנדבות הוא אמצעי לרכישת מיומנויות חברתיות ומקצועיות שיקלו עליהם את ההשתלבות בעולם העבודה, או עובדים שסיימו כעת את לימודיהם האקדמיים והעבודה הראשונה בתחום מקצועם היא קרש קפיצה לצבירת ניסיון מקצועי.

יתרה מזו, אנשים אוהבים לעבוד בחברה שמביאה לידי ביטוי ערך חברתי, כמו מתנדבים שמעונינים בהשתלבות במסגרות חברתיות וולונטריות, ערך שניתן להזדהות איתו. אנשים רוצים להיות שייכים למקום עבודה שבו הם יכולים להיות חלק משינוי פורץ דרך בדומה למתנדבים, כיוון שאותן חברות מציעות לא רק עבודה אלא גם מאפשרות להיות חלק מהעשייה הארגונית-העסקית, כמו חברת טבע.

יש לציין, כי אמנם הצרכים שצוינו לעיל הינם צרכים אנושיים רווחים, לעניות דעתי בשוק העבודה אך הם משתנים בין בני האדם. ישנם עובדים-מתנדבים בעלי צרכים משמעותיים אחרים שחשוב להם לממשם, כמו צורך חברתי- לשהות בסביבת עבודה נעימה מעצם העובדה ששוהים בעבודה במרבית שעות היום, או הצורך ביציבות ובביטחון תעסוקתיים וכדומה.

חשוב לזכור כי מניעים משתנים בין אדם לאדם ויתרה מזו- הם דינמיים, הם משתנים עם הזמן.
ייתכן שמתנדבים-עובדים בוחרים בארגון או בתפקיד מסוים כשברור להם היטב מדוע הצטרפו ואילו תועלות הם מצפים להשיג, אולם במשך הזמן לאחר קבלת הכשרה עם התעצמות הביטחון וצבירת ניסיון מקצועי, נסיבות חייהם השתנו ולכן קרוב לוודאי שגם מניעיהם השתנו. כמתנדבת מגיל העשרה, מניעיי להתנדב בנוסף לרצון להשפיע ולקדם את יעדי העמותות בהן התנדבתי מתוך אמונה בכוחן לחולל שינויים חיוביים בתחומן ולתרום לקהילה השתנו באופן מהותי בהתאם להתפתחות האישית והמקצועית שלי. לפיכך, גם מסגרות ההתנדבויות בהן התנדבתי ומתנדבת במשך השנים השתנו במהות החזון שלהם, כך המשרות הוולונטריות אותן איישתי ומאיישת.

לאור זאת, המנהלים צריכים להתעדכן בתועלות הרלוונטיות של העובדים-המתנדבים ו/או לשים לב לשינויים בחייהם (קבלת תואר אקדמי, הולדת ילד וכו') ולהציע להם הזדמנות לשנות את מוקד עבודתם, להרחיב את התפקיד או להעשירו.

ארגונים וולונטריים נוטים לאבד מתנדבים, משום שהם ממשיכים להתייחס אליהם כאילו יש להם אותם צרכים לאורך זמן. עובדה זו תקפה עפ"י רוב גם לארגונים המעסיקים עובדים בשכר, מניסיוני.
אילו כלים עומדים בפני המנהלים לזיהוי צרכי העובדים? הכל במאמר הבא.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »