מנהל חדש שנכנס לחברה עובר תהליך דיאגנוזה בתוך החברה על ידי בעלי העניין הרלבנטיים- עובדים, מנהלים, לקוחות, ספקים וכו'. הציפיה הרווחת ממנהלים חדשים היא שינוי מהיר ולטובה ועליו להיות מודע ללחץ פנימי להטביע חותם. "כניסה לתפקיד חדש היא כמו כניסה של נגיף לגוף. הוא יכול לעורר עליו את כל המערכת החיסונית – ועדיף לא לעשות את זה, אלא להבין איך אפשר להשתלב בדנ"א", כותב פרופ' מייקל ווטקינס.
כיבוד המורשת הארגונית. מנהל חדש חייב לכבד בכל מקרה את המורשת הארגונית ולהחיות אותה בדרכו. הוא מחויב קודם כל להחיות את הדרך של הדור הקודם שכנראה עבדה עד היום ורק אז הוא יכול להתחיל לסלול דרך חדשה, דרך שלא היתה קיימת ולא היתה סלולה לפניו. כשמנהל מתחיל לסלול דרך ניהולית חדשה מטבע הדברים — אם התהליך מדויק עבור החברה — הוא לא יכול להיות בטוח במאה אחוז ולהיות שלם, לפעמים שהוא הולך בדרך הנכונה כי מדובר בשינוי משמעותי.
טעות שכיחה של מנהלים חדשים-פיטורי עובדים, לעיתים עובדים מבוגרים כחלק מרענון המערכת. דעה רווחת בקרב מנהלים היא שעובדים מבוגרים הם בגדר נטל כלכלי על החברה בגין העלות הגבוהה שלהם וירידה משוערת בפריון. מחקרים עדכניים בנושא מגלים כי לגיל העובדים אין השפעה על הביצועים העסקיים, בין אם הביצועים נמדדים לפי תוצאות פיננסיות, תפעוליות או על פי רמת שביעות רצון של לקוחות. עובדים 'מבוגרים' מביאים עימם ניסיון רב שמורכב ממידע, מיומנויות, יכולות נלמדות ודפוסי התנהגות שנרכשו במהלך כל הקריירה. אנשים פרטיים יכולים לקחת איתם הון אנושי מסוג זה ולהעביר ממעסיק למעסיק כי יש לו ערך לרבים, ומעסיקים המחפשים אותו יכולים "לקנות" אותו בשוק העבודה. לפיכך, להון אנושי הספציפי הזה לחברה יש ערך לארגון אחד והוא "נבנה" באמצעות קביעות (שנות עבודה) אצל המעסיק. מעבר לכך, מדובר בכיבוד המורשת הארגונית. מעסיקים יכולים לאפשר לעובדים מבוגרים יותר, ב"גיל פרישה" להישאר בארגון מתוך הנחה שהישארותם טובה לעסק. אחת ההשלכות החשובות ביותר לכך שהעסקת עם עובדים שבונה קביעות זוכה ליתרונות תחרותיים , ביחס לארגונים שבוחרים בחלופות כמו עובדים על פי חוזים, פרילנסרים וכיוצ"ב. ארגונים אלו מפספסים את הערך העסקי שמביאה קביעות אצל מעסיק.
טיפול בהתנגדויות לטרנספורמציה– מנכ"לים צריכים ליצור לעיתים תחושת דחיפות, אפילו פחד כדי לדרבן את החברות שלהם לאמץ חדשנות ושינוי בקנה מידה גדול. היתרונות של הדיגיטל היא החזית הבאה אבל היא מתגלה כחסם משמעותי עבור חברות רבות. מנהל יכול להזמין את כל כוח העבודה להקים 'צוותי גילוי שיבושים' כדי לפתח אסטרטגיות דיגיטליות 'שיתקפו' את המודל העסקי, לפתח רעיונות שמטפלים בבעיות הליבה של העסק . אמנם אפשר לפלס כמנהל את הדרך באמצעות יוזמה דיגיטלית אחת אבל הרחבתה דורשת פריצת כוח שהעסק הוותיק מפעיל כשהוא חוזר לדרכי עבודה שהצליחו במשך עשרות שנים. פריצת שדה הכוח דורשת כוח, שכנוע וברוב המקרים, טריגר. אחד הגורמים המשמעותיים ביותר שמוביל לרגרסיה בדרכי הפעולה הישנות הוא הצטברות. כאשר חברות מבצעות שינויים קטנים בלבד, לעתים רחוקות הן מפתחות מספיק מומנטום כדי לשבור הרגלים ישנים. השינויים צריכים להיות נועזים וגם ספציפיים. יש להכין תוכנית הוליסטית שסורקת את הארגון כולו בחיפוש אחר הזדמנויות דיגיטליות – גם אם הזדמנויות אלו משבשות את העסק מדור קודם. מנהל חדש צריך להתחיל בשאלה, "איך תיראה החוויה האופטימלית עבור הלקוחות שלנו?" נקודה זו היא קריטית מכיוון שהלקוח הוא מוקד הפעולה שמקשה על עובדים, באופן כללי להסתתר מאחורי המשפט השכיח, "ככה תמיד עשינו את זה". ניתן לכרות את הידע הזה היא על ידי לימוד וזיהוי כל אינטראקציה ותהליך המכוונים ללקוחות.
תוכניות חידוש גדולות מתחילות לרוב עם אדם אחד או שניים בלבד. במקרים של מאמצי שינוי מוצלחים, קואליציית המנהיגות גדלה וגדלה עם הזמן. אבל בכל פעם שלא מושגת מסה מינימלית בשלב מוקדם של המאמץ, לא קורה שום דבר בעל ערך רב. ישנה טענה שכיחה ששינוי גדול הוא בלתי אפשרי אלא אם מנכ"ל הארגון הוא תומך פעיל. בטרנספורמציות מוצלחות, מנכ"ל החברה או המנהל הכללי של החטיבה, בתוספת עוד 5 או 15 או 50 אנשים מתכנסים ומפתחים מחויבות משותפת לביצועים מצוינים באמצעות חידוש כלשהו. מניסיוני, הקואליציה אז תמיד די חזקה – מבחינת כותרות, מידע ומומחיות, מוניטין ויחסים. בארגונים קטנים וגדולים כאחד, צוות מנחה מצליח עשוי להיות מורכב משלושה עד חמישה אנשים בלבד במהלך השנה הראשונה של מאמץ של חידוש. תחושת דחיפות גבוהה בשורות הניהול מסייעת מאוד בהרכבת קואליציה מנחה. יש למנות גורם שירכז את פעילות צוות הקואליציה הזאת, לסייע לצוות זה לפתח הערכה משותפת של הבעיות וההזדמנויות של החברה שלהם וליצור רמה מינימלית של אמון ותקשורת. ריטריטים מחוץ לאתר, למשך יומיים או שלושה ימים הוא כלי אחד פופולרי לביצוע משימה זו.
טעות נפוצה, נוספת של מנהלים חדשים היא התרכזות ביצירת הצלחות לטווח קצר בלבד. טרנספורמציה אמיתית לוקחת זמן, ומאמץ התחדשות מסתכן באיבוד מומנטום אם אין יעדים קצרי טווח שצריך לעמוד בהם ולחגוג אותם. רוב האנשים לא ייצאו לתהליך שינוי ארוך אלא אם כן יראו ראיות משכנעות תוך 12 עד 24 חודשים שהמסע מניב תוצאות צפויות. ללא ניצחונות קצרי טווח, יותר מדי אנשים מוותרים או מצטרפים באופן פעיל לאותם אנשים שהתנגדו לשינוי. בביצוע שינוי מוצלח, מנהלים מחפשים באופן אקטיבי דרכים להשיג שיפורי ביצועים ברורים, לקבוע יעדים במערכת התכנון השנתית, להשיג את היעדים ולתגמל את האנשים המעורבים דרך הכרה, קידום ואפילו בכסף. מניסיוני גיליתי שלחץ יכול להיות מרכיב שימושי במאמץ לשינוי. כאשר מתברר לאנשים ששינוי גדול ייקח הרבה זמן, רמות הדחיפות יכולות לרדת. מחויבות לייצר ניצחונות לטווח קצר עוזרות לשמור על רמת הדחיפות ולכפות חשיבה אנליטית מפורטת שיכולה להבהיר או לשנות חזונות.
לאחר שנה עד שנתיים לתוך מאמץ טרנספורמציה מוצלח, מנהל יכול למצוא שינויים במדדים מסוימים, למשל הצגת מוצרים חדשים מוצלחים או שינוי כלפי מעלה בנתח השוק, שיפור מרשים ברמת הפרודוקטיביות או דירוג ברמת שביעות רצון גבוהה יותר, סטטיסטית של לקוחות. בכל מקרה, הניצחון הוא אינו חד משמעי כיוון שבין היתר התוצאה יכולה להיות 'מוזלת' על ידי המתנגדים לשינוי. באופן טבעי, מנהלים חדשים עשויים להתפתות להכריז על ניצחון עם שיפור ביצועים תוך זמן קצר, לצורך הדוגמא, ברבעון הראשון מיום תחילת עבודתם. אמנם לחגוג ניצחון זה בסדר אבל ההכרזה על ניצחון ללא תכנון לטווח ארוך יכולה להיות קטסטרופלית. גישות חדשות הן שבריריות ונתונות לרגרסיה, ותהליך הטמעת השינויים עמוק לתוך התרבות של החברה יכול להימשך חמש עד עשר שנים. הבעיות יכולות להתחיל בשלב מוקדם של התהליך: רמת הדחיפות אינה אינטנסיבית מספיק, החזון אינו ברור מספיק, עסוקים בחגיגות הניצחון בטרם עת ואז הכוחות החזקים הקשורים למסורת עשויים להשתלט.
מה אתם/ן עושים/ות כמנהלים/ות כדי להצליח בתפקיד החדש ולייצר שיתוף פעולה פורה עם בעלי העניין? מה מאפשר זאת?
*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג
*הציור של מאיר פיצ'חדזה
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2023
בית ארגוני 