אוטונומיה תחת שליטה

אנשים אוהבים לעשות, באופן טבעי דברים בעצמם. לכולנו יש נטייה להיות בטוחים מדי ביכולות שלנו. עם זאת, מנהל מחויב, מעצם תפקידו להאציל אחריות ולסמוך על אחרים כדי להתגבר על עומס העבודה והלחצים שכרוכים בארגון שצומח ומתפתח. אין די בכך שמנהלים יצפו מעובדיהם לקבל אחריות ולפעול בצורה עצמאית, הם חייבים לאפשר לעובדים לקבל החלטות בקשר לכך גם אם ההחלטות אינן תמיד מוצאות חן בעיניהם, כל עוד הן אינן פוגעות ביעדי החברה.

הקשיים בהאצלה. מנהלים יעילים מאוד לעיתים קרובות מאבדים את המיקוד שלהם על אנשים, כגון פיתוח אישי וצוותי, בין היתר מחשש בסיסי ש"אם אני ארפה משליטה ואעזור לאחרים, הם יסתבכו ואני אראה רע". הם מסרבים, באופן טבעי למסור את האחריות שלהם למישהו שלא יכול לענות על הציפיות לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר, עלויות ההכשרה הכרוכות בהאצלה וכו'.  יזמים רבים מבינים, בשלב בו הם כבר מוצפים בעבודה שהם מחויבים לעשות את המעבר מיזם למנהיג ויצטרכו למצוא סיפוק באימון ובתכנון במקום בעשייה.  כמו כן, האצלת סמכויות קשורה לזהות ניהולית. למנהלים, לעיתים אין הגדרות עבודה מדויקות והם נאלצים לוותר על המיומנויות המיוחדות על פיהן הם היו משווקים למשל את השירות/המוצר, אחת מהנאותיהם המקצועיות.

אחד הצעדים המרכזיים בפיתוח מנהיגות ובכלל זה האצלת סמכויות היא ההפנמה שאנחנו לא הטובים ביותר בכל דבר. מנהלים מחויבים להכיר היטב את הפעילות של החברה אבל עליהם לדעת כיצד לבחור מומחים ולנצל את כישוריהם. במידה ואנו יודעים את נקודות החוזק שהופכות אותנו למנהלים הנכונים לחברה, ניתן לגייס עובדים בעלי ניסיון, ידע וכישורים פחותים מהרמה האידיאלית, נבונים ומעל הכול בעלי נכונות לבצע את העבודה באמצעות סיוע והנחייה. בכך פיתוח עובדים הינה מטרה שעלינו לשאוף, לדעתי כל אימת שאנחנו מאצילים סמכויות. עלינו לדעת לפני שלב הגיוס מה המומחים מסוגלים לעשות ולהכיר היטב את העבודה כדי להבין האם כדאי להעסיקם.

האצלה הדרגתית. עבור עובדים חדשים או חסרי הניסיון השלב הראשון בהאצלה הוא רכישת מיומנויות חדשות באופן עקבי כדי להשיג ביטחון בעבודה. לב ההאצלה בשלב זה הוא איסוף מידע, הערכה של הזדמנויות, איתור בעיות. למשל, ניתן לבקש מהעובדים להעריך את הבעיה העסקית המתקרבת ולהסביר להם את דפוסי המחשבה בניתוח הנתונים לקראת העברתם לרמה הבאה של ההאצלה. לאחר שהעובדים הוכיחו את כישוריהם בביצוע המשימות, הם צפויים גם להעלות פתרונות אפשריים, להמליץ ​ולהצדיק את פתרונותיהם. חשוב, לעניות דעתי לנתח עימם את מאפייני החלטתם וכיצד הם הגיעו לאותן החלטות כדי לעודד אותם לחשיבה עצמאית. השלב הבא שייבנו תוכנית פעולה ספציפית ליישום הפיתרון המומלץ. בעת האצלה ברמה זו יש להגדיר בצורה ברורה את המשימה עם מועדים ליישום תוך הגדרת תיאום ציפיות. לאחר הגשת תוכנית הפעולה, יש לסקור ולאשר אותה ולפקח על ביצוע התוכנית. לפני העברת האחריות לקבלת החלטות לעובד, מנהל חייב להיות מרוצה מהביצועים של העובד. אם העובדים מתקדמים מהר מדי או לא עושים את העבודה היטב עדיין, אנחנו עשויים למצוא את עצמנו עושים את עבודתם וזוהי אינה מטרת ההאצלה מלכתחילה. בד בבד יש לוודא שהם יודעים שאנחנו זמינים להדריך ולתמוך בהם אבל מצפים מהם לפעול באופן עצמאי. השלב הבא הוא להאציל את המשימות על העובדים באופן מוחלט, תוך מתן משוב בצורה שוטפת כשהם מחויבים לדווח על בעיות חריגות. להיות מוכנים לתגמל על תוצאות מעולות לעובדים שמגיעים לשלב זה של ביצוע משימות מרובות ברמה גבוהה. בכל שלב חייבים להיות ברורים ותמציתיים לגבי המשימות והתוצאות הצפויות כדי להגיע לתוצאות מצוינות. יש להימנע מהפיתוי להסביר לעובדים בדיוק כיצד לעשות את המשימות שהוקצו להם. כמו כן, בכל פעם שמאצילים משימה, יש גם להאציל סמכות- הכוח הארגוני והמשאבים הנדרשים ולבצע מעקב בהתאם למאפייני המשימה והעובד. עובד לא מנוסה למשל יצטרך שליטה הדוקה יותר לעומת עובד מנוסה. בכל שלב, עלינו לקבוע תאריכי יעד, לציין אותם ביומן כך שנוכל להבטיח את השגתם. מבלי להכביד על העובדים, עלינו להבטיח כי דו"חות התקדמות יבוצעו בעת הצורך ואז לדון בסטיות מהתוכנית המקורית מבעוד מועד. יש לוודא שהובהר לכפיף מהי מידת סמכותו לפעול, מבלי לפנות אלינו.

האצלת יתר.  במידה והמנהל מוצא את עצמו לעיתים קרובות מוודא מול אנשי הצוות שלו שהם עובדים על הפרוייקטים והתוצרים הנכונים, שומע  על בעיות ומבין כיצד הם קובעים סדרי עדיפויות משלהם רק בדיעבד- כנראה שהוא מאציל עליהם יותר מדי וייתכן שהוא גם משאיר אותם להתמודד לבד. בשלב זה חשוב לקחת אחריות על משימות מסוימות כדי להבטיח שאנחנו מנחים את הצוות בצורה מדויקת. אחד הצעדים שניתן לנקוט, לעניות דעתי הוא לבחור באופן סמלי פרוייקט או משימה ברורים, כדרך נראית לעין של הפגנה ניהולית מחודשת אך גם לסייע לצוות בקידום המטרות הצוותיות דרך הלמידה שלנו, במקום לתקן את השגיאה ולהתחיל לבצע מספר עצום של משימות ברמה נמוכה כדי להתחבר מחדש עם הצוות. למשל, מנהל שהחליט להדריך על תכנה חדשה כדרך 'להיכנס לעניינים' לאחר האצלת יתר, רכש בדרך זו מיומנות חדשה ושיתף אותה עם קולגות ועם הצוות. כאשר הגיע הזמן להאציל, הוא הבין לעומק את כל הפאזל כשהעבודה הושלמה. מעבר לכך, כמנהל חשוב לדעתי להדגיש ולחזק את המסרים הניהוליים ואת חזון החברה בכל הזדמנות של שיחות צוותיות ופורומים ציבוריים – אחרת מסתכנים באובדן האמינות הניהולית, בירידה במוטיבציה של העובדים וכו'.

ההנחה הניהולית הרווחת שהאצלה היא הדרך היחידה להוסיף זמן נוסף כדי להתמקד באסטרטגיה מעבר לתוצרים היומיומיים אינה רלבנטית במקרים בהם אין מישהו זמין או מסוגל לסייע. לפיכך,  לפעמים ניתן, לדוגמא לספק רמה מינימלית של נתונים ללקוח כדי להמשיך ליצור תחושה של אמון בקרב הלקוחות וכך ניתן למצוא זמן ואיזון לעבוד גם על פרויקטים מפתח, לעשות חשיבה מחודשת וכו'.

 הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2019

 

Read Full Post »

שיבוץ אסטרטגי

ביצועים גבוהים בעבודה אינם יכולים, לרוב להוסיף ערך רב לארגון, לעניות דעתי אלא אם כן 'הם רתומים לעגלה' באופן נכון, היינו העיסוקים חיוניים ומחוברים לאסטרטגיה של החברה.

מחלקות שונות בחברה נוטות להעריך את הערך היחסי של העבודה בשתי דרכים באופן כללי. אנשי משאבי אנוש מתמקדים בדרך כלל ברמת המיומנות, המאמץ והאחריות הכרוכים בעבודה, יחד עם תנאי העבודה. מנקודת מבט זו, התפקידים החשובים ביותר הם אלה המאוישים על ידי העובדים הכי מיומנים, שעובדים הכי קשה ומפעילים את רוב האחריות והפעילות בסביבות היותר מאתגרות. כלכלנים, לעומת זאת מאמינים כי השכר של אנשים משקף את הערך שהם מייצרים עבור החברה ואת המחסור היחסי של כישוריהם בשוק העבודה. לפיכך, המשרות החשובות ביותר הן אלו המאוישות על ידי העובדים בעלי השכר הגבוה ביותר.

בעוד 'החוכמה' הקונבנציונלית יכולה לטעון כי החברות המצוינות הן אלו, בין היתר המעסיקות כישרונות גדולים, יש להוסיף לכך, מתוך ניסיוני המקצועי הצבת עובדים מצוינים בעמדות אסטרטגיות, לדאוג לביצועים טובים בתפקידי תמיכה וכן ביטול עבודות שאינן מוסיפות ערך בהתחשב במשאבים הכספיים והניהוליים הדרושים כדי למשוך, לבחור, לפתח ולשמור על ביצועים גבוהים.

ברור אם כן, כדי לקבוע את המשמעות האסטרטגית של המיקום, על מנהלי החברה להיות ברורים לגבי האסטרטגיה של החברה: האם החברה מתחרה על בסיס מחיר? על איכות? באמצעות התאמה אישית המונית? לאחר מכן עליהם לזהות, לעניות דעתי את היכולות האסטרטגיות של החברה – הטכנולוגיות, המידע והכישורים הדרושים ליצירת היתרון התחרותי המיועד. כמו כן, עליהם לשאול  בהקשר זה, בין היתר אילו משרות הן קריטיות להעסקת יכולות אלו בביצוע האסטרטגיה.

עמדות המכירה המהותיות להצלחתן של אסטרטגיות רבות של החברה הן דוגמה טובה. איש מכירות שהביצועים שלו ברבעון הכי עליון של צוות המכירות של החברה מפיק לעתים קרובות פי חמישה עד פי עשרה מההכנסה של מישהו ברבעון השלישי בדרך כלל, לצורך הדוגמא. אין הכוונה רק על יצירת ערך במידה גדולה או פחותה אלא גם על הפוטנציאל ליצירת ערך לעומת הרס הערך – במובן של השפעה חיובית או שלילית על הלקוחות עד כדי הרחקתם מהתקשרות עם החברה.

במובן זה – מנהלים לעיתים קרובות נוטים לחשוב על "יעילות" ו"פרודוקטיביות" כמילים נרדפות, שני הצדדים של אותו מטבע. כאשר מדובר ביישום אסטרטגיה של חברה, המשמעות של יעילות ופרודוקטיביות שונה מאוד, מתוך ניסיוני המקצועי. הדרך האופיינית להערכת יעילות העבודה היא להשוות את מספר השעות הנדרשות בפועל לייצר מוצר או מתן שירות עם אלו הנדרשות על פי דרישות החברה.

יעילות היא לעשות את אותו הדבר עם פחות. חברות בדרך כלל פועלות להתייעל על ידי הקטנת מספר שעות העבודה הנדרשות כדי לייצר את אותה רמת התפוקה, בין היתר. יעילות מתורגמת לחיסכון כי החברה מוציאה פחות על שכר ועל עלויות אחרות הקשורות לעבודה.

פרודוקטיביות היא לעשות יותר, להגדיל תפוקה גדולה יותר מאותו משאב. הסביבה העסקית של היום דורשת השקפת עולם אחרת לעומת עשורים קודמים של התמקדות אכזרית ביעילות שאפיינה חשיבה ניהולית. נראה שהיתרונות משיפור היעילות נעלמו ויש לכך דוגמאות רבות. מנהלים שמיישמים הלכה למעשה את הלך הרוח של הפרודוקטיביות מבקשים לבטל מכשולים ארגוניים להעלאת פריון העבודה בכל צעד ושעל. הם מפשטים את מבנה הארגון שלהם ומיישרים את המודל התפעולי שלהם עם המקורות האמיתיים של הערך בעסק שלהם. הם נלחמים בביורוקרטיה ויוצרים דרכים לדרכי עבודה שמאפשרות לעובדים להיות חדשניים ולמקד את זמנם ואת האנרגיה שלהם בהגדלת מספר הלקוחות ובשימורם. לחברה, בדרך כלל ישנה כמות מוגבלת של עובדים מוכשרים מאוד שיכולים להשפיע לטובה באופן לא פרופורציונאלי על ביצוע האסטרטגיה אך לעיתים קרובות מדי הם משובצים במשרות שמגבילות את האפקטיביות שלהם. מנהלים בעלי חשיבה פרודוקטיביות מוודאים כל העת שכישרונותיהם של הכוכבים המעטים שלהם מוקצים לתפקידים עסקיים קריטיים. בענף הקמעונאות למשל, אם סחורה מעולה הינה חיונית ליתרון תחרותי, אזי מנהלים מבטיחים שרוב (אפילו כל) המשרות השיווקיות, כל משרות 'הפרונט' בקשר עם הלקוחות מיואשות על ידי אותם עובדים כדי לייצר תפוקה רבה יותר ויישום טוב ומהיר יותר של האסטרטגיה של החברה. לאנשים ישנן כמויות רבות של אנרגיה חיובית והפעלת שיקול דעת שהם יכולים להקדיש מדי יום לעבודה שלהם. כמעט כל עובד יכול להביא יותר לתפקידו אך רבים מהעובדים אינם משקיעים את כושר ההמצאה ואת היצירתיות שהם יכולים ליישם ביתר שאת בעבודתם מסיבות שונות, בין היתר כתוצאה משיבוצם במשרות שאינן תואמות להם. מנהלים עם מחשבה פרודוקטיבית יכולים לנהל היטב את זמנו של העובד, את האנרגיה שלו ואת כישרונותיו כיוון שהם שואפים ליישר את מטרת החברה עם תכליתו של כל אדם. הם בונים תרבות של אוטונומיה ואחריות המספקים לכל עובד את ההזדמנות לעשות את העבודה הטובה ביותר שלו. מלאכת שימור העובדים בדרך כלל, כתוצאה מכך איכותית יותר. ייתכן ונקיטת צעדים אלו לא יעוררו כל עובד אך הם יכולים להגדיל את רמת ההשראה ברחבי הארגון ואת רמת פריון כוח העבודה בהתאם . יתר על כן, עובד בעל השראה- אם דרך המנהל שלו, אם הוא כשלעצמו מעורר השראה, כמעט בכל דרג מקצועי מניע ו'מייצר', בדרך כלל עובדים מרוצים אחריו.

כאמור בשל חשיבותן, עמדות המפתח של חברה אמורות להיות מאוישות על ידי עובדים מצוינים כדי להבטיח ביצועים גבוהים.  יתר על כן, יש לנקוט צעדים מרחיקי לכת יותר כדי להחזיק את העובדים המשובצים בתפקידי מפתח בסטנדרטים גבוהים באמצעות תהליך מפורש – קביעת הגורמים המבדילים בין ביצועים גבוהים לנמוכים בכל משרה ולאחר מכן מודדים את ביצועי  העובדים על פי קריטריונים ברורים אלה. לדוגמא, החברה מגדירה סדרה של תכונות של פיתוח מנהיגות, כגון היכולת ליצור שותפויות עם לקוחות ולקחת סיכונים אסטרטגיים, כאשר כל אחת מהן נמדדת על פי סולם בן ארבע נקודות או יותר המתואר בבדיקות התנהגותיות ברורות. כך עובדים מעריכים את עצמם על תכונות אלה והם מוערכים גם על ידי אחרים באמצעות משוב 360 מעלות, לצורך הדוגמא. בבד בבד יש לשמור על פשטות הקריטריונים, בין היתר כדי שעובדים יוכלו ליישם אותם בנקל.

יתרה מזו, תהליך הערכה כולל בתוכו מיקוד רב על הערך האסטרטגי של המשרות עצמן, היינו אילו נחוצות לשמירה על יתרון תחרותי. אם המיקום הוא חלק מאסטרטגיה קמעונאית המדגישה את חוויית הקנייה של הלקוחות, עבודת הקופאיות בהחלט תהיה כרוכה יותר מאשר סריקת מוצרים בקופה ואיסוף כסף עם חיוך ידידותי. הקופאיות יידרשו באופן כללי, למשל להסתכל על מה הלקוח קונה ולאחר מכן להציע מוצרים אחרים שהוא יכול לשקול בעת ביקור חוזר בהמשך להדרכה על המוצרים, טיבם וכו'. במקרים מעין אלו, צפוי להיות מגוון רחב של ביצועים של העובדים.

לסיכום, מטרה עסקית חיונית היא לנהל היטב ובאופן שוטף וקפדני את 'תיק המשרות' של החברה, יותר על פי חשיבה פרודוקטיבית כך שהאנשים הנכונים יהיו משובצים במשרות הנכונות, בין היתר. במקום להתמקד ב'עריפת ראשים' בדרך כלל לצורך יעילות, מנהלים צריכים לזהות דרכים, לעניות דעתי להגדלת התפוקה על ידי הסרה שיטתית של מכשולים לפיריון, פריסה של כישרונות אסטרטגיים, שגויסו בתהליך מנוהל היטב בעמדות מפתח מזוהות של החברה וכיוצ"ב.

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2018

 

Read Full Post »

מכירה מוצלחת

מכירה היא, במהותה העברת זכויות קניין במוצר או בשירות לידי אדם אחר המשלם עבור רכישת הזכויות. האתגר מתחיל כשישנה תחרות בין מוצרים ושירותים דומים. לקונה (ללקוח) יש מספר הצעות לרכישת מוצרים או שירותים דומים בטווח מחירים משתנה. לעיתים בין מוצרים זהים לחלוטין תהיה העדפה למוצר הזול ויחד עם זאת חווית הקנייה והערכת המוצר והשירות עשויים להיפגע.

אחת השאלות המשמעותיות שמעסיקות מנהלי מכירות/מנכ"לים מדי יום היא כיצד להשתכלל בהוצאתה של מכירה לפועל או להיפך – באילו נסיבות מאבדים מכירה. "המכירה האישית" היא קריטריון מהותי בהקשר זה, לדעתי כיוון שבתהליך מכירה נוצרת אינטראקציה אנושית ואנחנו פוגשים את האדם שמולנו עם מכלול אישיותו, האנרגיה שהוא מביא, פרדיגמות וכו', אלא אם כן המוצר/השירות הם כה מדהימים שהם מוכרים את עצמם.

שיעור התחלופה הגבוה בקרב נציגי שירות לקוחות ומכירה הינו בעיה שמעסיקה חברות רבות כיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני אנשי משאבי אנוש, מתוך ניסיוני המקצועי הוא בגיוס והכשרת אנשי מכירות. ישנו אתגר לזהות את הטובים והאמינים מביניהם כיוון שמדובר, בדרך כלל באנשים המיומנים במלאכת המכירה ויכולותיהם הוורבליות וכוח השכנוע הם כלי העבודה היומיומית שלהם. כמו כן, תכני ההכשרה והאופן בו יוכשרו ישפיעו בצורה ניכרת על איכות המכירה ועל הישארותם לטווח ארוך. מדובר בעבודה שוחקת כיוון שנדרש בה, בין היתר 'להמציא את עצמנו כל יום מחדש' ולא כל אחד בנוי לכך לתקופה ממושכת.

תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות כגון עבודה סוציאלית אך בשנים האחרונות התפשטה לעיסוקים נוספים. הסברה הרווחת ששחיקה נפשית נגרמת מאובדן אנרגיות בעקבות לחצים יומיומיים זעירים. בשל הקושי לזהות אותם האדם, בדרך כלל אינו מנסה להתגונן מפניהם וכשהם מצטברים השפעתם הרסנית וגורמים לשחיקה נפשית.

בעת הכשרת נציגי מכירות מעבר לתהליכי הסטנדרטיזציה הידועים, חיוני בעיניי במקביל לזהות את מאפייני האישיות הספציפית מאחורי המוצר/שירות ולהעצים אותה באופן מבוקר. אנשי מכירות עוברים תהליך של מסחור בו רגשותיהם הם באיזשהו אופן כעין  'סחורה' שהארגון מוכר והלקוח קונה כיוון שהארגון מלמד את העובד 'כיצד עליו לבטא את רגשותיו' באמצעות סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה.  מעין תרשים זרימה בו העובדים נדרשים ללמוד מונולוג מובנה- חשוב לכשעצמו אך הופך את העובד, פעמים רבות ל'ראש קטן' ממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר לעיתים קרובות חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שגרתיים. העצמה היא האנטיתזה של ציות. מטרתה היא להגדיל את האפשרויות במקום להגביל אותם. ניתן לומר, לעניות דעתי כי ארגונים לעיתים קרובות, בלא מודע אינם מבינים את גודל המשמעות של המעורבות וההעצמה של העובדים ואינם מיישמים אותן כהלכה בהתאם. המושג העצמה הוא בגדר מס שפתיים במידה ואינו טבוע בתוך הפעולות היומיומיות ובדפוסי ההתנהגות. המטרה העסקית של מעורבות והעצמה רבות יותר של העובדים היא אינה עובדים שמחים יותר אלא אנשים שהם יותר פרודוקטיביים, חדשניים ואחראים לבחירות שהם עושים. העצמה היא, בין השאר השקעה באחריות. העשייה הזאת מסייעת להם להרגיש כאילו הם יכולים "להחזיק" פרויקט או משימה גדולה. כמו כן שביעות רצון כבר בתקופת ההכשרה עולה בצורה ניכרת כאשר ניתן משוב חיובי על דפוסי התנהלותם של העובדים ועל איכות עבודתם, בוודאי כשהוא ניתן באופן רצוף, על פי מידת הרלבנטיות בעת עבודתם בהמשך. משוב זה מעניק, לרוב תחושת ערך ומשמעות למאמציהם.  עם זאת יש לשים מעצורים לרוח היזמית. כאשר רמת הסמכות של איש מכירות הופכת להיות 'אני יכול לעשות מה שאני רוצה' היא עשויה להיות הרסנית לחברה. הנזקים הללו מתרחשים כאשר העובדים האלה מאבדים את תחושת המציאות שלהם ומקבלים החלטות עם רמת הסמכות החדשה שלהם על ידי 'חשיבה מעבר' רחוקה מדי ועשייה של מה שהם רוצים בלי לבקש רשות מהמנהל כגון מתן הצעות מופרכות ללקוחות וכיוצ"ב.

פיתוח יכולת סיפורית. מנהלים בדרך כלל מנסים להשפיע לטובה על תרבות החברה שלהם עם הצהרה נשגבת של מטרה, אבל למרות הזמן והכסף שארגון משקיע לעצב את ההצהרה המיוחדת שלו, התוצאה היא לעתים קרובות מעורפלת. היא נשמעת כמו כל הצהרת מטרה אחרת של חברה עם כוונות טובות.
דרך אחת פשוטה לפתור סוגיה זו היא להדגיש סיפורים ספציפיים הממחישים את הערכים שמנהיגים רוצים להדגיש.  הסיפורים הם בחינם, זמינים תמיד והם חלק מרכזי של ה- DNA האנושי של החברה כיוון שהם באופן אוטומטי לגרום לנו להרגיש טוב במיוחד כאשר הם נכונים. והכי חשוב- כאשר חברה מוציאה סיפורים אמיתיים לאור יש שימת לב לתרבות הארגונית. מנהלים לומדים 'לשמור על העיניים והאוזניים' על מה שחשוב ביותר – חוויות של אנשים ביחס לאיכות מוצרי החברה ומטמיעים זאת בקרב הצוותים. כך גם במכירות- סיפורים גורמים לנו לשים לב לכל מה שחשוב- כאנשי מכירות, כלקוחות ומחזקים את הקשר האישי החיוני בין אנשי המכירות ללקוחות. מומלץ, לדעתי ללמד את אנשי המכירות לשים  לב לסיפורים שהתגלגלו בארגון, להבין כיצד להפיץ את הטובים מביניהם, לאסוף סיפורים על בסיס יומיומי ושבועי על אנשים שחיים ערכי יסוד- סיפורי לקוחות מרגשים, סיפורים אישיים בגבול הטעם הטוב וכיוצ"ב כי לאנשים יש הרבה מה לומר.

כאמור, המכירה היא קודם כל אישית והיא מחייבת פיתוח מערכת יחסים אינטימית מבוססת אמון עם הלקוח. מכירה טובה מתרחשת כאשר אדם מכירות הוא, בין היתר ספציפי, סקרן, יסודי, שקוף, אמיתי. כאשר מספרים שקרים מכל סוג שהוא, ולעיתים אנשי מכירות עושים זאת בלא מודע, הם עשויים להרוס את הסיכוי שלהם למכירה בבת אחת. נציג מכירות שמרגיש שהוא צריך לשקר (מפברק סיפורים וכדומה) כדי להתחיל בדיאלוג, כנראה אינו מאמין שהמוצר או השירות שלו 'שווה רכישה', אולי גם אינו מאמין בעצמו.

פיתוח מערכת תמיכה. השתתפות בקבוצות תמיכה לצוות בהן מתקיימים דיונים על מקרים דומים והעלאת רעיונות לדרכי התמודדות יוצרת תחושת הקלה ומחזקת, פגישות עם עמיתים מחוץ לשעות העבודה וכו'.

ההקשבה- יסוד חשוב בתמיכה באנשי המכירות ובצמצום היקף השחיקה, חיונית כבר בתהליך ההכשרה. לא פעם קורה שאיש מכירות מעלה טענה, תקלה, בקשה חריגה והתשובה הראשונה והמיידית היא: "אי אפשר, כבר חשבנו על זה, זה לא יישומי, אתה לא מבין..", תשובות אשר ימנעו את הצפת הקושי או הבעיה בפעם הבאה. הקשבה היא פעולה ניהולית חשובה מאין כמוה. מניסיוני לא פעם מעלים העובדים בסדנאות והדרכות מכירה בעיות שונות. במרבית הפעמים ה"בעיות" שהועלו הופכות להיות המלצות פרגמטיות לפעולות להגדלת מחזור מכירות.

כיצד נעשה תהליך הכשרת אנשי המכירות בחברתכם/ן? מה מאפשר את הצלחתם/הצלחת החברה?

פורסם בכתב העת למנהלים "סטטוס"

** הצילום של Getty Images

*** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2017

Read Full Post »

סינרגיה

 

סינרגיה. בהגדרתה הפשוטה השלם גדול יותר מסכום חלקיו.  במילים אחרות, שיתוף פעולה בין גורמים שונים, המביא לתוצאות טובות יותר מסך התוצאות של כל גורם בנפרד.

יצירתיות ארגונית אמורה להישמר, לעניות דעתי בשלוש רמות- התרבות הארגונית, יצירתיות אישית של כל עובד ועובד ויצירתיות צוותית.  כעובדים,  בין אם אנחנו מופנמים או מוחצנים באישיותנו, הצטרפות לצוות ולהיות חלק ממנו מגדיל ומפרה את היצירתיות האישית. כמנהלים, אם יש לנו את חברי הצוות הנכון ולכך קריטריונים שונים הדינמיקה הצוותית פרודוקטיבית בהתאם.

אחת הדרכים היעילות ביותר כדי להבטיח שחברי הצוות נשארים נלהבים ויצירתיים בעבודה, מתוך ניסיוני המקצועי היא לנקוט צעדים פרגמטיים לשמר את הדינמיקה הצוותית, לבנות ולשמר את שיתוף הפעולה שאינו קורה בבת אחת.

כבוד הדדי. לשמור כמנהלים שחברי הצוות יכבדו אחד את השני. מצד אחד, זה עשוי להישמע מעיק כי יצירתיות צוותית מבוססת על דיון פתוח ויש זרימה חופשית של רעיונות. מצד שני, כדי שהיצירתיות תפרח, חייב להיות כבוד הדדי- לכבד את הכישורים המקצועיים אחד של השני ולחלוק ערכים משותפים. לא ניתן לכפות על מישהו לכבד מישהו אחר, אבל בהיעדר של חוסר כבוד עדיף לפצל בין חברי הצוות מאשר לאבד אמון שמוביל לדיון פתוח וליצירתיות.

לעודד חברויות מחוץ לעבודה. מאפשר לחזק בהדרגתיות אמון הדדי ולקצר את הזמן הנדרש לכך. הליכה משותפת של חברי הצוות לבילויים, למשל יכולה לסייע בחיזוק הכבוד ההדדי והאמון. יתרה מזו, היא תאפשר להם להבין עד כמה הם חולקים את אותם ערכים. אם הם אינם מוכנים לבלות יחד, הם גם כנראה, בדרך כלל אינם חולקים ערכים משותפים וכתוצאה מכך ייקח זמן רב כדי לפתח את האמון ההדדי. בדומה לכבוד, המנהל אינו צריך לכפות חברויות אבל הוא צריך לעשות, לדעתי כל מה שהוא יכול כדי לעודד אותן.

יש להיזהר, לעניות דעתי מתחרויות שמניעות עובדים מתוך רצון לקידום, העלאת שכר, בונוס או כל דבר אחר בין חברי צוות כיוון שתחרות זאת טומנת בתוכה חרב פיפיות. מחד, מעודדת מוטיבציה, בעיקר בצוותי מכירות. מאידך, היא עשויה להשפיע לרעה, מניסיוני המקצועי על הסינרגיה. חברי הצוות ינסו לקדם רעיונות משלהם בחשאיות ולא לשתף אותם בתוך הצוות, או לחלופין לשתף אותם מחוץ לקבוצה עם ראש הצוות בלבד או ההנהלה הבכירה- הפונקציה הניהולית השולטת על הפרס. לכן, על המנהל לוודא, לדעתי שאין תחרות שלילית מסוג זה בתוך הצוות.

ניהול זמן של הצוות. בסביבת עבודה מסורתית, מנהלים יודעים את היקף השעות של עובדיהם, מה הם עושים בפועל משום שרואים אותם פיסית. עם ההתקדמות הטכנולוגית המהירה והעלייה של כמות העצמאים/ הפרילנסרים, עבודה  מרחוק הפכה להיות מקובלת מאוד בקרב חברות רבות. מינוף הטכנולוגיה היא אחת הדרכים שבהן מנהלים יכולים לנהל צוותי עובדים מרחוק. עם זאת, בסביבת עבודה גמישה שבה העובדים ממוקמים בבית, עובדים דרך בית קפה וכיו"ב מנהלים לא יכולים לנהל בקרה על ניהול הזמן שלהם, שהם אינם יכולים לגשת לשולחנותיהם ולדבר איתם וכו'.

לפיכך, חיוני לקבוע הנחיות מאוד ברורות ותיאום ציפיות לקבלת התוצרים ולאיכות הגבוהה שהחברה תקבל גם במידה והעובדים עבדו באותו משרד כמו מנהליהם. שימוש ברשתות חברתיות פנימיות, ועידות וידאו, תוכניות ניהול משימות, קביעת קווים מנחים ספציפיים עם העובדים מרחוק היא בגדר חובה, לעניות דעתי לניהול מוצלח של צוות מרחוק או וירטואלי, למשל עם עובדים המתגוררים בחו"ל.  מלבד זאת, גם אם מדובר בצוות עובדים מסור ומצוין, חשוב לנהל תקשורת תכופה איתם, הן באופן אישי, והן כצוות. אפשרי שהמנהל יתכנן לדבר באופן אישי עם חברי הצוות מדי חודש כדי לברר את הצרכים של חברי הצוות, דאגותיהם, מה הם יכולים לעשות כדי לשפר את ביצועיהם וכיצד הוא יכול לסייע להם בכך. ברמת המאקרו, כצוות- לנהל פגישות שבועיות כך שיוכלו לשתף ברעיונות חדשים, במחשבות או בחששות. דרך מצוינת, לדעתי לדאוג שהצוות הוא אכן מאורגן אך בו בעת יכול גם ללמוד דברים חדשים ומנהל סיעור מוחות- מהותה של הסינרגיה.

שימור צוות קיים. למרות שמנהלים תמיד שואפים למשוך כישרונות חדשים, חשוב באותה מידה לשמור על אנשים מוכשרים כי הם כבר חלק מכוח העבודה הנוכחי.

אחד הצעדים היעילים כדי להבטיח שחברי הצוות יישארו בחברה שבעי רצון הוא לוודא שהם מרגישים שהם חלק משמעותי וחשוב בצוות ובחברה. למשל, חשוב כי חברי הצוות יחושו מהמנהלים שאכפת להם מהם כאנשים מחוץ לעבודה ועל הישגיהם במעגלי חיים אחרים, כמו לקחת את הזמן כדי להכיר כל אחד מאנשי הצוות ואת שאיפותיהם בחיים המקצועיים והאישיים שלהם. ראשי צוותים יכולים לעשות זאת בנקל באמצעות שיחה פרטית, או על ידי הקשבה מלאה למה שחברי הצוות אומרים על בסיס יומי, גם בין השורות.

כיצד הסינרגיה פועלת הלכה למעשה בחברתכם/ן? מהן דרכי הפעולה לשימורה?
***

הצילום של סוכנות רויטרס

פורסם באתר HRS

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

פרודוקטיביות פנימית

"נסיכים אחדים פרקו את נתיניהם מנשקם. שליטים שונים נהגו בשיטות שונות בכדי לבצר את שלטונם. אחדים פרקו את נתיניהם מנשק. אחרים החזיקו את הערים הכפופות להם מפולגות..ואחרים פנו לזכות בתמיכתם של אלו שבהם חשדו בתחילת דרכם.. אחדים בנו מבצרים, אחדים החריבו והרסו אותם. מעולם לא היה נסיך חדש שפרק את נתיניו מנשקם. אדרבא, תמיד כשמצאם בלתי חמושים, חימש אותם. אלה שהיו חשודים בעיניך הופכים נאמנים ואלה שהיו נאמנים נשארו כאלה והנתינים כולם נעשים לתומכיך."

כך מתאר ניקולו מקיאוולי בספר "הנסיך" את העשייה השוטפת של שליטים שונים, כמו הקמת מבצרים ודברים רבים אחרים ותוהה לגבי יעילותם. נסיכים חדשים נוהגים לבצר את העיר שזה עתה כבשו, ויש בכך תועלת אם לדעתם תחוזק עמידתם בעיר בתחילת שלטונם בה. לעומתם, אחרים בחרו להרוס את המבצרים לאחר שכבשו את עיר מתוך רצון לבנות משהו חדש ולמחוק את זכר העבר. בדומה, באופן מסוים להתנהלותם של מנהלים חדשים.

כלים שונים מסייעים בידי מנהלים להוביל את הארגון לפרודוקטיביות, מתוך ראייה מערכתית כוללת, חתירה לאיכות ושימת דגש על המשאב האנושי ותהליכי העבודה בארגון.

לקבוע מטרות ביצוע ברורות. כדי לנהל ביעילות, תחילה עלינו לברר כמנהלים מה אנחנו מצפים מהעובדים לדעת, להבין ולהיות מסוגלים לעשות כתוצאה מההדרכה שאנחנו נותנים להם. עלינו גם לקבוע כיצד יבטאו העובדים את הידע, ההבנה והמיומנויות הנרכשים. כך למשל, הוראה מעודדת ביצועים דורשת מהתלמידים לא רק במונחי התכנים שעליהם יש לעבור אלא אף במונחי ביצועי ההבנה שאליהם המורים שואפים להגיע.

קביעת מטרות ביצוע ברורות הוא צעד חשוב, בין היתר מתוך הפנמת העובדה שיחסם ותפיסותיהם של העובדים בנוגע להכשרה וללימוד השוטף מושפעים ממידת הבנתם את המצופה מהם ואת ההיגיון העומד מאחורי המשימות השונות.

בהמשך לכך, יש לפרסם את הקריטריונים והסטנדרטים לביצוע. קריטריונים מעריכים הם בבחינת הכרח לביצוע הערכות כמותיות, אבל על המנהלים, לדעתי לשתף גם את העובדים בקריטריונים שנקבעו. שיתוף העובדים בקריטריונים בהם נעשה שימוש לא רק יסיר את מעטה המסתורין מהאופן בו תוערך העבודה, אלא אף יבליט את גורמי האיכות ואת הסטנדרטים שאליהם יש לשאוף. כאשר ניתנות להם הזדמנויות לבחון את עבודתם כנגד קריטריונים ידועים וסטנדרטים של ביצוע, הם מתחילים לעבור, מתוך ניסיוני המקצועי מתפיסה הדוגלת "מה הבנתי?" לתפיסה "עכשיו אני יודע מה עליי לשפר". השיתוף גם מאפשר, לעניות דעתי ליישם את הידע והמיומנויות שרכשו מתוך מחשבה ובהקשר אותנטי בעל משמעות.

לתעד ולחגוג את ההתקדמות. אחד האתגרים הגדולים הניצבים בפני מנהלי חברות הוא הפער בין שאיפותיהם לסטנדרטים גבוהים יותר של ביצוע עבור כולם לבין ההכרה שחלק מהעובדים מתפקדים מתחת לאותם סטנדרטים. מנהלים רבים מתמודדים עם המתח הזה מדי יום- כיצד נוכל לשמר את ההערכה המקצועית של העובדים מבלי להוריד את הסטנדרטים? כיצד נעודד אותם למאמצים נוספים בלי לשדר מסר מסולף של הישגים? אין פתרונות קלים לדילמה זו. אפשרי לסגור את המפגשים הצוותיים או פרטניים עם משפטים חיוביים של מילות חיזוק והערכה אותנטיות, למשל להחמיא על מצגת שניתנה. במאמר "אמנות ההוקרה" העליתי דרכי פעולה לביטוי הכרת וזיהוי הטוב. ההכרה בבסיס גישה זו נובעת מכך שהצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית.

דיווחים פרודוקטיביים. ניהול נכון של ישיבות מבטיח שכל הנוגעים בדבר יקדישו את שימת הלב ההולמת לנושאים חשובים, מאפשר למשתתפים בהירות מחשבה והכוונה לגבי המשך עם סיום הישיבות, מביא להשמעת דעות שונות, משמש כאמצעי לחילופי מידע, חוסך בזמן כתוצאה מזימון מספר אנשים. הישיבה מקדמת תיאום כקבוצה ויוצרת דבר מסוים שפרטים אינם מסוגלים להשיג לו עבדו בנפרד. בתוך זה חשוב, למרות שזה מובן מאליו לקיים פגישות עם דיווחים ישירים באופן קבוע. לעיתים קרובות הפגישות הפרטניות הן חפוזות ולא מאורגנות, בפרוזדורים וכו'. חיוני לבדוק, לעניות דעתי באופן קבוע עם כל אחד מהעובדים כיצד, לדוגמא ניתן לנצל את הזמן בצורה מיטבית, כיצד ניתן לקיים את המפגשים יותר שיתופיים, הן מצד המנהל והן מצד העובד. להכין מראש נקודות לדיון כשהאחריות על המנהל להחזיר את השיחה על המסלול במידה וסוטה לנושאים אחרים לצד גמישות מסוימת.

הנוכחות חייבת להיות מלאה ולצאת מהילוך של "טייס אוטומטי".  לא לראות בפגישה עוד פריט ברשימה שכוללת את המטלות הניהוליות אלא בבחינת רגע יקר של חיבור עם העובדים. להקדיש את מלוא תשומת הלב לעובד, להשתיק את הטלפון, להסיט את עינינו מהמחשב בזמן הפגישה.

העלאת שאלות לגבי תוכניות קריירה. מנהל מחויב לעובדים שלו ולדאוג להם. כשאנחנו יוצאים מתוך תוכנו, באופן כללי לעבר מישהו אחר ובאמת רוצים בטובתו, המחשבות, המילים, הפעולות שלנו יהיו מתוך מקום מדויק. לראות את העובדים כאדם שלם ולגלות סקרנות כלפי ההתפתחות המקצועית והאישית שלהם. קיום פגישה תוך העלאת שאלות לגבי תוכניות הקריירה אפשרי, תוך התראה מראש שייתכנו שיחות הדורשות השתקפות ומחשבה. להעלות שאלות ישירות ופתוחות, כמו "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?" מתפקידו של מנהל לעזור לאנשיו לפתח רעיונות כיצד לחולל את השינויים הרלבנטיים ולאחר מכן לפעול להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

בין חברות לניהול. יותר ויותר מנהלים שואפים ליחסי חברות עם העובדים הכפופים להם. הם מטשטשים את ההבדלים ביניהם לבין העובדים וחוששים לעיתים מיחסים היררכיים איתם, בין היתר מתוך רצון טוב להגביר את המוטיבציה המקצועית שלהם.

קירבה במינון הנכון אינה מנוגדת לסמכות, אבל קרבת יתר שבקלות ניתן להגיע אליה מונעת מהמנהל, בשם החברות לגלות פנים תקיפות וסמכותיות יותר ועשויות לגרום נזק. כאשר מנהלים חוששים להעניש, לתת משוב דורש שיפור ביצועים, נמנעים מלהציב גבולות, מסתייגים מהגדרת ציפיות- הם אינם ממלאים את תפקידם כמנהלים כמצופה מהם.

מקיאוולי עמד על כך כשבחן, בצורה מעניינת את תכונת הנדיבות של מנהיג. "וממה שאינו שלך או של נתיניך אפשר לתת ביד רחבה יותר כי הוצאת כספי אחרים אינה נוטלת ממך מוניטין אלא מוסיפה לך. רק הוצאת כספים משלך מזיקה לך. ואין לך דבר שמכלה את עצמו כמו הנדיבות. כי בעודך משתמש בה אתה מאבד את היכולת להשתמש בה ואתה נעשה עני או בזוי, או כדי להימנע מעוני, חמסן ונתעב. ובין כל הדברים שמפניהם על נסיך להישמר הוא שלא יהיה בזוי ונתעב."

כיצד אתם/ן מגבירים/ות את הפרודוקטיביות בחברה? מהם המדדים לכך בחברתכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2016

Read Full Post »

מדידה אפקטיבית

כשמשהו משתבש בחברה, מנהלים רבים פונים באופן מיידי לאדם/המחלקה הכי קשור/ה לבעיה שהתעוררה.

חשוב יותר, בהקשר זה להתמקד במערכות הפנימיות של החברה כיוון שאם תהליכי העבודה לוקים בחסר, כמו תהליכי גיוס לקויים שלא יוכלו לסייע בגיוס המועמדים המתאימים ביותר לחברה (באמצעות זיהוי יכולות ליבה של המשרה, התאמת המועמדים לתרבות הארגונית וכו') או אי הצבת סטנדרטים גבוהים לאיכות שירות, אין זה משנה לדעתי אם מועסקים בחברה עובדים מצוינים. בפועל, רבות החברות שמתמקדות יותר במדידת ביצועים של עובדים בודדים, פחות במדידת המערכות, תהליכי העבודה וכו', ייתכן מתוך פרדיגמה כי הן צריכות לזהות ראשית כל את העובדים המתאימים כבסיס להצלחת החברה, לגייס כישרונות שהם כבר נחשבים עילוי בתחומם והם יקדמו גם את יעדי החברה. חברות המתמקדות יותר בביצועים אישיים, פחות בביצועים מערכתיים עם חטיבות מנותקות ותחרות פנימית עשויות, בסופו של דבר מבלי לשים לב לפגוע במטרות הרחבות של החברה ולהוליד תרבות של פחד מכישלונות שאינה בריאה לעובדים ולחברה כאחד. יתר על כן, עובדים המתלהבים מעבודתם ומעוניינים להשתפר בעשייה שלהם, זקוקים למערכות הפנימיות על כל היבטיהן (אסטרטגיה, תהליכי עבודה וכו') בהן ולפיהן הם פועלים.

מחלקת משאבי אנוש בחברה חייבת להימדד לפי השפעתה על תפעול החברה ועל פי תוצאותיה העסקיות כיוון שהמדידה היא כלי קריטי, לעניות דעתי שיכול לזהות בעיות בתהליכי השירות בחברה המונעות שיפור וניהול סיכונים בהתנהלות הפנימית של הארגון על כל שלביה. מערכת מדידה אפקטיבית מאפשרת למקבלי ההחלטות לקבל תמונת מצב מבוססת על עובדות. הפער בין המצב הקיים לבין היעדים שנקבעו לכל מדד מאפשר תהליכי קבלת החלטות סדורים וניתוב משאבים באופן יעיל. מתוך נקודת מבט של שאיפה למצוינות בשירות, אפקטיביות של המחלקה מתמקדת בעיקר בהעלאת איכות השירות ללקוחות. אם גויסו, לצורך הדוגמא 20 עובדים מתוכם 18 עמדו ביעדים המקצועיים כך שהעלאת התפוקה מאפשרת לחברה לתת שירות למספר רב יותר של לקוחות, אם העובדים החדשים מבצעים פחות טעויות באופן יחסי וכתוצאה מכך מספר התלונות של הלקוחות פחת והצורך לפצותם קטן בהתאם- כל אלו מעידים על הצלחתה של המחלקה בהקשר זה.

בעת כניסה לתפקיד חדש כל עובד זקוק להכשרה. ההכשרה נועדה לרכישת היכולות הדרושות לתפקיד, ולאורך זמן- יצירת אחידות ביכולות העובדים כך שיספקו רמת שירות דומה, להמשיך לצבור ידע ולשפר את יכולותיהם. רק כך ניתן להבטיח שהעובדים יכולים לתת שירות באופן יסודי וליצור חווית שירות מצוינת בקרב הלקוחות. ביצוע ההכשרה אינו מבטיח דבר אם ההכשרה לא נעשתה בצורה נכונה. מטרת הערכת ההכשרה היא לבחון האם העובדים קיבלו את היכולות הדרושות למתן שירות מצוין והאם ההכשרה היתה כדאית. היא צריכה להיעשות באמצעות בחינת התוצאות בשטח, בין היתר- האם יש שיפור בתפוקת העובדים, האם הושגה רמה אחידה של שירות בארגון ברמת מאקרו. דרך אחת לבדיקת רמת ההפנמה שלהם את החומר הנלמד היא התוכן והאופן של העברתו על ידם לעובדים אחרים, דרך מצוינת גם עבורם כסוג של משוב לבדוק את רמת הבנתם ולחזק את מה שהם למדו. מנהלים מצידם יכולים לייצר נוהל של ביקורת וחזרות על החומר הנלמד כדי לפתח מיומנות בקרב העובדים שלהם של "ללמוד כיצד ללמוד", לעודד דיונים של ניתוח הלמידה כחלק מאחריותם על תהליך ההתפתחות של העובדים ולהניב שיפורים בביצועיהם המקצועיים.

חשוב לציין, כי הכשרה אפקטיבית ככל שתהיה אינה מספיקה ללא מערכת תגמול אפקטיבית, היות והימנעות מתגמול עובד מצוין עשויה לגרום לכך, במקרים רבים שהעובד לא ימשיך להצטיין בעבודתו, להמשיך לספק שירות מצוין ללקוחות החברה וכדומה. היא נחוצה כדי לדעת האם התגמול מניע את העובדים להגיע למצוינות, האם הם משיגים שיפור עקבי בתפוקתם, באיכות הביצועים שלהם וברצון שלהם להצטיין בעבודתם. יתרה מזו, כל משתנה במדידת איכות השירות חייב, מתוך ניסיוני המקצועי להיות ברור לכלל העובדים, ניתן למדידה באופן עקבי, משפר את הרמה התפעולית של החברה, צמוד לסטנדרטים שקבעו הלקוחות (מה הקריטריונים על פיהם השירות מוערך), סטנדרטים שקבעו המתחרים (לצורך שמירת יתרון תחרותי) וניתן לקשרו להערכת ביצועים ולתגמולים.

הערכת אפקטיביות של תגמולים לעובדים אף טומנת בחובה הוגנות כלפיהם.  בראייה רחבה, תגמול על השירות חייב להתבצע לאורך כל שרשרת אספקת השירות של החברה, החל באנשי מערכות מידע, הנה"ח וכו' שדואגים שהמערכות יעבדו ויינתנו הכלים הדרושים למתן השירות ללקוחות החיצוניים וכלה באנשי מכירות ושירות הלקוחות. הוגנות, למשל תיבחן דרך השאלות האם עובדים בתפקידים דומים במחלקות שונות שקיבלו הערכת ביצועים דומה יקבלו תגמול דומה, האם קיים יחס הגיוני בחלוקת התגמול בין עובדים למנהלים וכו'.

המטרה ביצירת תכנית תגמול עובדים נועדה, כאמור לשמר את רוח הנאמנות בקרב העובדים, מתן תחושה שהם מוערכים תוך הנעתם לביצועים מצוינים ושמירה על מסגרת תקציבית הדוקה, במיוחד בתקופות כלכליות קשות.  אחד הצעדים הראשונים בהקשר זה הינו לזהות על אילו פעילויות אנחנו כמנהלים מבקשים לחזק באמצעות התגמולים, היינו איזה תגמול משיג את התוצאות הרצויות ואיזה לאו וכיצד הם משפיעים באופן חיובי על יכולותיהם ותפוקותיהם של העובדים. ייתכן ועובדים יתוגמלו על ביצועים מקצועיים, כמו השגת יעדי מכירות או ביעדים הקשורים לפיתוח מוצר. ניתן לבחור לתגמל על מתן שירות יוצא דופן ללקוח או על מקרה המעיד על מנהיגות,  בחירה בין תגמול ברמת עובד או ברמת צוותי עבודה. בכל מקרה, בדיקת האפקטיביות של מערכת התגמולים מחייבת, לדעתי להיות כל הזמן ערניים כך שניתן יהיה להגיב במהרה ולטפל באופן מיידי בכל שינוי פנימי בתוך הארגון או מחוצה לו.

כיצד אתם/ן בונים/ות מדדים סביב פעילות המערכת, תהליכי עבודה, רמת השירות המסופקת ללקוחות?

 פורסם בפורטל זכויות העובדים.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2015

Read Full Post »

גשר בין אתמול למחר

מנהל חדש מגיע לחברה. כל מנהל חדש מבין שהוא שם כדי להגדיל את מחזור המכירות של החברה, בין היתר ובדרך יצטרך לחולל שינויים. מחד, הוא שומע סיפורים על עברו של הארגון, בעיקר סיפורים חיוביים על הצמיחה הכלכלית, על המורשת המפוארת של החברה וכו' . מאידך, הוא מודע לכך שהוא הגיע לתפקידו הניהולי למען עתיד טוב יותר. הוא בחברה כדי לחולל שינויים.

אתגר הוא למצוא איזון בין ההליכה למקומות החדשים ששואפים להוביל כמנהלים לבין המשכיות ומתן כבוד למקום שמגיעים אליו, להימנע מהפניית גב לתוצאות העבר של החברה. לבנות גשר בין אתמול למחר ולהביט קדימה. קל ליפול לבור של "היודע הכל", שמגיע מצויד ברעיונות לשינויים ומתן עצות ומוכן לחולל מהפיכות.

להכיר היטב ולכבד את האתמול. מנהלים חדשים נתונים באופן טבעי ללחצים מצד הסביבה להוכיח את עצמם במסגרת תקופה מוגדרת של ימי חסד. כתוצאה מכך, הם נוטים להזדרז במתן עצות ולחולל מהפכות לפני שהם והמערכת "בשלים" לשינויים אלו, לפני שהם למדו יותר לעומק את הקואליציות, המורכבויות והרגישויות של הדברים הקטנים ושל העובדים בדרגים השונים ומייצרים אנטגוניזם כפועל יוצא במרבית המקרים.  לרוב העובדים הכפופים למנהל מכירים היטב את העבודה, ואחד האתגרים המהותיים הוא בהנעתם בעמידה ביעדים שהם מציבים לחברה.

במאמר "עבר-הווה-עתיד" עמדתי על חשיבותה של התרבות הארגונית כ"דבק" המאחה את כל מערכות המשנה בארגון. היא מעבירה את המורשת הארגונית ומבוססת על חזון משותף לארגון שמספק את המוקד ואת המרץ ללמידה. חזון משותף בחברה משנה את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. החברה חדלה להיות "החברה שלהם", זוהי "החברה שלנו".  כוחו האמיתי של חזון יבוא לידי ביטוי באופן ממשי, לדעתי רק כאשר תהיה לרוב המעורבים בחברה או בפעילות הבנה משותפת לגבי יעדיו וכיוונו. במובן זה היצמדות לתחומי הידע והעשייה בהם החברה חזקה  והימנעות מהתרחבות למוצרים ולשירותים שאינם בתחום המומחיות הישירה, הדגשת ערכי הליבה של החברה תוך מתן חופש פעולה וסובלנות לטעויות הם חלק מהיותה מכשיר ניהולי חשוב מעין כמוהו. להיפרד מהשורשים הישנים שאינם עוד מקדמים את החברה, לחזק את התרבות הארגונית ולנתב אותה ברגישות ובתבונה לאותם מקומות שאליהם אנחנו שואפים כמנהלים. כך למשל, ניתן "להיפרד"  מנוהלי עבודה שנשמעו הגיוניים לפני מספר שנים בניהול שיחות עם עובדים. להדגיש בפניהם את החוכמה והיעילות שלהם בזכותן רבים מהלקוחות הפיקו תועלת מרובה, הענף שלנו השתנה בצורה משמעותית כיוון שנכנסו מתחרים חדשים לשוק וכעת הלקוחות מצפים לשירות מהיר ויעיל יותר (ניתן להשתמש לצורך כך בממצאי סקרי שביעות רצון שנערכו בקרב הלקוחות ולקשר זאת לנהלים החדשים). לאור זאת, נדרשה החברה להתייעל ולבנות נהלי עבודה בהתאם למצב החדש שנוצר.

מה מרגש לגבי העתיד? כל עתיד מתחיל במחשבה במוחו של אדם בודד. אנשים יצירתיים מצליחים להביא גישות חדשות לצורך ביצוע טוב יותר בכל תחום, אבל לא תמיד יקבלו גישותיהם ביטוי מעשי כיוון שהחברה אינה מסוגלת להוציאן לפועל מסיבות שונות. כאשר אנחנו כמנהלים מאמינים ברעיון חדש או באסטרטגיה חדשה עלינו לשווק אותם- להנהלה הבכירה, לעובדים וכו', להתרגש לעיתים במכוון מתוך מגמה להשפיע לטובה. על המנהלים מוטלת האחריות להראות לאנשים כיצד להתייחס לעתיד בהתרגשות. כולנו חשים לעתים שחיקה ותסכול אך החוכמה היא לא להיתקע במצב זה, במיוחד כשאנחנו מנהלים. למנהלים חדשים, מתוך ניסיוני המקצועי ישנה נטייה טבעית להתרכז בכישלונות ובקלות להיכנס לציניות ודפוסי התנהגות אלו משפיעים על העובדים. הם בוחנים כל העת את המנהלים שלהם, מושפעים מהאנרגיות שלהם. התלהבות היא סוג של אנרגיה פנימית שמניעה אנשים וגורמת לדברים להתרחש. מידת ההתלהבות כמנהלים מהמוצר החדש שהחברה עומדת לפתח תקבע, בדר"כ את מידת הצלחתו ואת הצלחת החברה ביצירת העתיד שלה באופן משמעותי. אנשים רבים סבורים כי התרגשות לקראת העתיד היא ילדותית וכי הציניות מאפיינת את האינטלקטואל, אך ישנו מרחב למגוון של עמדות החל באופטימיות נאיבית עד לאופטימיות זהירה. מנהלים, על אחת כמה וכמה מנהלים חדשים צריכים להציג את עמדתם ולדבר על מה שמלהיב אותם כאשר הם חושבים על המחר של יצירת יש מאין- שוק חדש, מוצר חדש וכו' שמתורגמים ליתרון תחרותי ונתח שוק גדול יותר בהתאם.

למידה עתידית ושונה על הלקוחות. ישנם מנהלים רבים שמשקיעים עבודה ומאמץ כדי ליצור הזדמנויות לקיים קשר עם הלקוחות, אולם לעיתים היחסים הללו מוגבלים ללקוחות הגדולים ביותר או כאלו שהתלוננו בצורה עקבית ובקול רם ודרשו לשוחח עם המנהל על תלונותיהם. מנהלים חדשים יכולים להקצות זמן בכל חודש לאנשי השטח ליום עבודה מחוץ לארגון. להקשיב לשיחות המתקבלות כשהם יושבים במשך יום עבודה לצידו של שירות לקוחות, לראות את המדיניות והנהלים שלהם הלכה למעשה וכו'. כמו כן, ניתן להעלות שאלות בפניהם כמו,  "מה אתם תצטרכו מאיתנו בעתיד?" שאלה זו הנובעת משותפות מגיעה מתוך רצון עמוק להעמיק את הקשרים עם הלקוחות, מתוך חשיבה בקנה מידה גדול ולטווח ארוך. הצגתה אוספת הרבה נתונים- תובנות על האופן שבו נצטרך לשנות את התהליכים והמוצרים שלנו כדי לספק את צרכי הלקוחות בעתיד. כמו כן, ניתן יהיה לשפוט עפ"י רמת ההתלהבות של הלקוחות מהמוצר או מהשירות שלנו, כי אלו יהיו הלקוחות שנרצה לחלוק איתם את העתיד. דרך נהדרת מבין רבות, לעניות דעתי לתכנן את הצלחת החברה בעתיד. לא נדע מי הם, בדר"כ עד אשר נציג שאלה מעין זו.

 כיצד אתם/ן בונים/ות כמנהלים/ות גשר בין עבר לעתיד החברה? כיצד אתם/ן מפתחים/ות את העתיד?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. במידה ונמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך".  "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. במידה ויתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב".  ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם בוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים.

מחד, זהו מבחר תשובות/הסברים המצויים ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעיתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך, מנקודת מבטם של המעסיקים, ישנה הדילמה הטבעית- מה עושים עם מבול קורות החיים שנשלחים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מאסיבי!?

כישרון הפך חשוב יותר, לרוב מאסטרטגיה וממימון.  ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת, יכולים ליצור רעיונות טובים יותר, בדר"כ מאשר המתחרים, מבצעים אותן טוב יותר וכו'.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני ועדיין קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרשת לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות לה נדרשים אנשי שיווק ומכירות.

אסטרטגית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם.

במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.  שימור מלכתחילה משמעותו שיישום בתיאור תפקיד (שאינו שכיח), מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, ישנה סבירות שמנהלים יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים ברי השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים.

הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי, במקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים, בדרך כלל כשהם מגישים מועמדות ולא קיבלו תגובה על סטטוס מועמדותם או לחלופין קיבלו תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, וישנם שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות שפרסום באינטרנט/ברשתות החברתיות של/על לקוחות כועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' מתפשט כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר ואתגר משמעותי לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'.

שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת, סביר להניח שזה יעלה, בדרך כלל לחברה בטווח הארוך במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים.
שימור עובדים דורש, לדעתי גם הקמה ותפעול מערכת גיוס עובדים, בהתאמה לצורכי החברה לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה.

שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, חברות נוטות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים למועמדים פוטנציאליים ועובדים נוכחיים. עם זאת, ישנה חשיבות, לדעתי גם לשמור על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה כחלק מניהול התקשורת ארוכת טווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים,  לעדכן את החברות בהן הם הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, עובדים לשעבר, מתוך ניסיוני המקצועי יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע.

שימור במשאבים מוגבלים. מחד, לעסקים קטנים ישנו יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'.  לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, בלי משים לב עשויים לאבד עובדים ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות שמנות יותר למועמדים, את שמן המוכר שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינן קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים – מכנה משותף לכלל החברות, יש לצאת מנקודת הנחה כמנהלים כי מניעיהם של עובדים שונים בין אדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו- עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם ולפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאיזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה.

כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אמנות ההוקרה

הכרת תודה פירושה להכיר ולזהות את הטוב.

יש הטוענים שראיית הטוב, שהכרת התודה היא חלק ממנה תוך התעלמות מהרע היא נאיבית וחוטאת לראיית התמונה השלמה אבל אף אחד לא יכול לראות את התמונה השלמה לחלוטין- במערכות יחסים, בעסקים, בעבודה, במה שיקרה עוד רגע כי יש טוב ורע בכל דבר. אנחנו בוחרים לראות את מה שאנחנו רוצים לראות.

טבעי שאנחנו מלאי תודה על דברים חדשים. אנחנו אסירי תודה על מציאת עבודה, על החלמה ממחלה וכך הלאה. אתגר הוא להרחיב את הכרת התודה גם על ברכות החיים השגרתיות בחיינו- פרנסה, זוגיות וילדים, על הכישורים, היכולות והמיומנויות שלנו וככזאת הכרת התודה אינה מובנית מאליה. הכרת תודה שלא הובעה היא,  בעיניי משולה למתנה שנרכשה, נארזה אך לא ניתנה לאיש. אחרי שהבחנו בטוב, עלינו להוקיר אותו במילים או לתרגמו לרמת מעשים.

ההכרה בבסיס גישה זו כי הצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית הינה רלבנטית לחברות.

כולנו זקוקים, באיזשהו אופן לקבלת חיזוק חיובי ולמשוב מדי פעם. בלעדיהם, קל לאבד את הביטחון עצמי, כמו "האם אני עושה את עבודתי בצורה הטובה ביותר?" או לחלופין להפוך ממורמר- "לאף אחד לא אכפת אם אני עובד קשה או לא". ללא מידה מסוימת של הערכה, האדיבות להודות לאנשים על מה שהם עושים, קשה לבנות לטווח ארוך מערכות יחסים מבוססות אמון החיוני למקומות עבודה מתפקדים היטב. אם אנחנו מעוניינים כמנהלים שהעובדים שלנו ימשיכו לעבוד עם אנרגיה גבוהה ומחויבות עמוקה כשהם מתבקשים לעבוד שעות נוספות ארוכות, לעבור במהירות ממשבר למשבר בחברה, חיוני לזכור שהנעת עובדים היא מעבר למתן משכורת חודשית.

הכרת הטוב,  כך נראה במבט ראשון ותרגומה, בין במילים, בין במעשים ברורה וטריוויאלית אך בפועל אינה כזאת. תחושת "מגיע לי" עשויה לחסל אותה. אם "מגיע לנו" לקבל קידום מקצועי לדעתנו מסיבות שונות, לא נהיה אסירי תודה בדרך כלל על הקידום כי הוא יהיה מובן מאליו ואנחנו אף עשויים לכעוס על מינוי עובד אחר לתפקיד. למה שנודה לעובדים שלנו שהם עושים את עבודתם נאמנה לאורך זמן, יוזמים במסגרת תפקידם? הם עושים את המוטל עליהם. מעבר לכך, דפוס ההוקרה נשכח לעיתים קרובות בלהט העשייה השוטפת של משימות חוזרות ונשנות שהופכות למובנות מאליהן, המתח של לוחות זמנים וכו'. ישנה גם פרדיגמה ניהולית רווחת שעובדים עשויים לנצל לרעה את ההערכה כלפיהם כמו בירידה ברמת מוסר העבודה, הקישור לתגמול כספי ועוד.

מרביתנו אוהבים את הטפיחה המקצועית של הממונה על השכם, במיוחד אם הטפיחה כוללת בונוסים, אופציות או תגמול כספי אחר, או לחלופין הכרה בהישגים בפני העמיתים. עסקים לעתים קרובות, מניסיוני עומדים בפני הדילמה של לרצות להכיר במאמציהם וביצועיהם של העובדים אך בזמנים כלכליים קשים המשאבים התקציביים מוגבלים מאוד כדי ליישם זאת. אתגר זה משמעותי בעיקר בעסקים קטנים ובינוניים שחייבים, לאור היקף עסקיהם לתמרץ עובדים לביצועים טובים ולהמשיך להיות נאמנים לחברה, תוך שמירת מסגרת תקציבית הדוקה ולפתח בהתאם ביתר שאת דרכים יצירתיות כדי לשמור את ההון האנושי שמח בעבודתו.

לזהות את מה שאנחנו מבקשים לחזק. הצעד הראשון הוא זיהוי הפעילות או פעילויות שאנחנו מבקשים לתגמל והם הופכים להיות מוקד התוכנית. ניתן לבחור לתגמל על ביצועים מקצועיים, כגון השגת יעדי מכירות או יעדי פיתוח מוצר, עמידה בלוחות זמנים של לקוחות או הקדמת לוח הזמנים. לחלופין, ניתן לתגמל על שירות יוצא דופן ללקוח או דפוס התנהגות ניהולי המעיד על מנהיגות ועוד. יש לוודא שהתוכנית עומדת בהלימה עם היעדים העסקיים ועם התרבות של החברה.

 אחת הדרכים הטובות בעיניי כדי לברר מה מניע את העובדים היא לשאול אותם לצורך קביעת סוגי התגמולים.

מטרת העל של כל תכנית תגמולים צריכה לעורר את רוח הנאמנות והצוות תוך עמידה ביעדים העסקיים. לפיכך, אם ישנן מגבלות תקציביות יש לעדכן אותם כשותפים וייתכן והם יעלו הצעות יצירתיות שלא חשבו עליהן קודם לכן. במאמר "הנעת צרכים" הרחבתי על החשיבות של איתור צרכים של עובדים, כבר בשלב מקדים לתהליך הגיוס והועלו דרכים אפשריות לכך.

כאמור, בתקופה של האטה כלכלית בחברה תגמולים כספיים הם לא תמיד אפשריים, אך הנעתם אינה תמיד דורשת השקעה עצומה של כסף. לפעמים, הצורה המשמעותית של הכרה בעובדים כרוכה במתן הזדמנות כהוכחה לכך שהם מוערכים על ידי הנהלת החברה. חשיפה בפני הלקוחות החשובים של החברה על ידי הרצאה בפניהם או הזמנה להשתתפות בפגישה עימם. שבחים ברמה האישית, באופן אותנטי על עבודה מצוינת של עובד דרך אמירה או באמצעות מכתב יכולים להשאיר רושם בל יימחה. ישנם עובדים, מהיכרותי עימם ששומרים על המכתבים הללו בבת עיניהם, יש גם הממסגרים אותם. הוקרה לפועלם של העובדים יכולה לבוא לידי ביטוי גם בגמישות זמני הנוכחות שלהם בעבודה, להתחיל מוקדם ולעזוב מוקדם יותר תוך הבנה לאיזון מעגל עבודה-מעגל משפחה-חיים פרטיים שעובדים רבים שואפים להשיג.

בכל אופן חשוב, לעניות דעתי להיות עקביים באופן שבו הכרת התודה והתגמולים הנגזרים ממנה מיושמים הלכה למעשה ולטפח אותם לכל אורך השנה. להימנע מהפיכתם לתחרות בין העובדים והוקרה רק כלפי עובדים מועדפים ולשמור על קריטריונים אובייקטיביים להכרה על בסיס הצטיינות ברמה האישית והצוותית.

.x "In the end, it is the reality of personal relationship that saves everything."  Tomas Merton

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כתיבה אפקטיבית

"תיאור התפקיד" – כותרת שגרתית למסמך שמשרת פונקציות חשובות ורבות בארגון. בהגדרתו הוא תיאור תחום אחריותו של כל עובד. ככזה הוא תשתית, לעניות דעתי לעבודת משאבי אנוש ולבסיס הקשר בין העובד לממשקי העבודה הארגוניים כיוון שאנשי משאבי אנוש צריכים להכיר היטב את כל תפקידי הארגון. כתוצאה מכך, הם מתבקשים להבין את הכישורים האישיים הנדרשים לביצוע העבודה ובאילו תנאים מבוצע העיסוק כדי להפעיל נכון את מערך ההון האנושי בחברה. תיאור התפקיד נגזר מניתוח עיסוקים, תהליך בו מפרקים את התפקיד לגורמיו, את תתי המטלות שיש לבצע, כמו הגשת תוכנית עבודה, ניהול מעקב ובקרה, ממשקי העבודה וכו'. ניתוח העיסוקים עצמו נגזר, בין היתר מהאסטרטגיה העסקית של החברה, יעדיה, תיאור תהליכי העבודה . הווה אומר, הוא מספק את התמונה המלאה על המשרה.

כתיבת תיאורי תפקיד מיושמת, הן במגזר הציבורי, בין היתר בעת גיוס ומיון עובדים, העשרת עיסוקים, לקראת מכרזים פנימיים על פי צרכים מחלקתיים והן במגזר העסקי אך בפועל תשומת הלב המוקדשת לנושא,  מניסיוני אינה רבה לאור חשיבותו. לעיתים קרובות, הוא מיושן, חדגוני, ישנו פער בין הכתוב לבין הנעשה בפועל וכו'. בתהליכי גיוס עובדים פוסחים לרוב על השלב החשוב והבסיסי של בניית תיאור תפקיד היישר לכתיבת מודעת דרושים שאמורה להיגזר ממנו, פרסומה באפיקים שונים וכך הלאה. בלהט העשייה השוטפת, מתעלמים בדרך כלל מכתיבת ניתוח עיסוקים שדורש העמקה בתהליכי איסוף הנתונים כגון מילוי שאלונים, ביצוע ראיונות במיוחד או רענונו, יש אף הרואים בו בזבוז זמן מסיבות שונות וכו'.

יישומו של תיאור תפקיד הלכה למעשה שאינו מבוסס על ניתוח עיסוקים תקף, עשוי לגרום לשחיקה ארגונית לא מבוטלת.  בהינתן ההתייחסות להן הן ראויות, הגדרות תפקיד מדויקות יכולות לספק לעובדים (טרום קבלה לעבודה ובעבודה השוטפת) את מבנה עבודתם, כחלק מערך השקיפות- חובות ומשימות הקשורים לעבודתם על פי סדר עדיפות תוך ציון היעדים העומדים בפניהם ומה מצופה מהם בהתאם.  בו זמנית, הן מאפשרות להם לראות את התמונה הרחבה בהבנת המבנה הארגוני הכללי, לתוך תחומי אחריות ותגמול גדולים יותר בהתאם כדי לאפשר מספיק גמישות להתפתחות בתפקיד וכדומה. ככאלו, הן יכולות לסייע בצמצום תחלופת עובדים ובגידול הפריון המקצועי ועלייה ברמת היוזמה האישית. ברמה המערכתית-ארגונית, תיאורי עבודה יכולים לשקף את המורשת העסקית, שיפור תהליכי עבודה (איתור תהליכי עבודה מסורבלים באמצעות ניתוח עיסוקים והפיכתם ליעילים יותר), אתגריה הנוכחיים וחזונה של החברה.

 לגייס את העובדים המתאימים. אחד האתגרים המשמעותיים העומדים בפני כל חברה הוא גיוס עובדים עם הכישורים והניסיון הדרושים כדי לענות על צרכיה.  הניתוק לעיתים קרובות בין מעסיקים ומחפשי עבודה אינו מפתיע, בהתחשב שתיאורי תפקיד רבים מבטאים במודעות הדרושים בעיקר את השילוב של "ניסיון-צורך" כשמועמדים מנוסים מנסים לפענח את דרישות המעסיקים ולקבוע האם הם עומדים בהן. היינו, אין להסתפק בהעסקת עובדים רק מתוך מניעי רווח בהקשר זה, בעיניי ויש לוודא שהוא או היא נלהבים, אותנטיים, מוצאים עניין בתעשייה אליה משתייכת החברה וכו', תוך הפעלת קריטריונים מדידים להצלחה בתפקידים כדי לגייס את העובדים המתאימים ביותר.

הבנה בין מעסיקים למחפשי עבודה בהקשר זה יכולה להתאפשר באמצעות יצירת פרופילי עבודה להצלחה. להיות ספציפיים בכישורי מפתח, בדפוסי חשיבה וביכולות ליבה הנדרשים כדי להצליח לצד הסגולות שמועמדים מתאימים יכולים לראות את עצמם בתפקיד זה (במסגרת זו ניתן ליצור תחושה בקרב המועמד/ת המתאים/מה שהתפקיד נועד עבורו/ה ברמה האישית והמקצועית). למשוך מועמדים באמצעות תיאור אותנטי של עולם העשייה השוטפת לעומת המלל היבש והעמום שמלווה את מרבית מודעות הדרושים. היינו, פחות התמקדות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים.

יש להקפיד בתיאור התפקיד על שפה חד משמעית עם משפטים קצרים ומדויקים. עמימות בתוכן עשויה לשוב כבומרנג כתלונה/אכזבה מהעובד בנוסח "זה לא מה שכתוב בהגדרת התפקיד שלי", או לחלופין מהמנהל- "הוא אינו עומד בציפיות שלי".

יתר על כן, ניתן לעודד את הקוראים, לעניות דעתי לבקר באתר האינטרנט של החברה, תוך וידוא שהוא אכן מעודכן כיוון שהוא משקף את התמונה העולה מתוך תיאור התפקיד ותומך במידע שפורסם, על ההיסטוריה של החברה, החזון שלה וכו'.

כאשר תיאור התפקיד שבנינו מושך מועמדים מעטים מדי לטעמנו, ייתכן שתיאור התפקיד צר מדי מפאת אופייה המיוחד של העבודה. ניתן אז להרחיב את רשת הגיוס ולמשוך מועמדים נוספים עם המאזן של הידע, כישרון וניסיון מתאימים או לחלופין להאריך את תקופת הגיוס, הצבת מודעות במגוון גדול יותר של אמצעי התקשורת. אפשרות נוספת- להציע חבילה טובה של תגמולים שונים כדי למשוך את הכישרונות הספציפיים הדרושים לחברה.

כיצד אתם/ן בונים/ות תיאור תפקיד אפקטיבי? מהם המדדים להיותו כזה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »