האירועים הנוכחיים מלמדים אותנו שמשבר ואף אסון מתרחשים בתדירות גבוהה הרבה יותר ממה שצפוי בעבר, כמו משבר קורונה העולמי, סופות טורנדו חוזרות ונשנות של ארה"ב מדגימות את פגיעות התשתיות המודרניות בפני כוחות הטבע.
בתקופות טובות, קל לשכוח את הסיכון. האופטימיות שופעת כאשר השווקים גדלים וההכנסות בהתאם. החברה מגייסת עובדים חדשים, מגדילה את היקף הפעילות ומחפשת הזדמנויות חדשות ומרתקות לצמיחה. עם זאת, בתקופות טובות המנהלים צריכים להיות ערניים ביתר שאת לסימנים של סכנה מתקרבת. לפרדוקס ההצלחה יש דרך מוזרה להוביל חברה, לעיתים לצרות. לאו דווקא רק ממקורות חיצוניים, כמו מתחרים או רגולטורים אלא לא פחות חשוב- מתוך הארגון עצמו.
לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מכל אסטרטגיה מוצלחת, במיוחד בשווקים דינמיים וישנן שגרות מבוססות שמובנות מאליהן בתקופות יציבות אבל המציאות ההפכפכה מוכיחה שמנהלים חייבים תמיד לאתר ולמפות את הסיכונים שאורבים בחברותיהם- בהתאם לאקו-סיסטם, תרבות החברה, סגנון הניהול שלה וכו' ולהעריך את הסיכויים להתרחשותם.
חשיפת הסיכון קשורה, ראשית כל ללחצים פנימיים כתוצר של הצלחה. עסקים שצומחים במהירות הם לעתים קרובות סביבות אינטנסיביות ומרגשות. חברה מתפתחת מושכת את העניין של העובדים ושוקי ההון כאחד. מנהלים באופן טבעי מסמנים לעיתים קרובות יעדי מכירה ורווח שאפתניים כאשר העובדים העומדים ביעדים אלו מתוגמלים על עבודתם ואלו שאינם מצליחים לעמוד בציפיות אינם שותפים לשפע. אין פלא, שצמיחה יכולה להוביל לנקודת לחץ על ביצועים. אם היעדים מנוהלים כראוי, לחץ להשגת יעדים מאתגרים יכול לעורר חדשנות, יצירתיות יזמית וביצועים פיננסיים מעולים ואם לאו- לחץ כזה יכול להביא גם לסיכון לא מכוון. הכפופים עשויים לחשוש כי אי עמידה בציפיות הביצועים תסכן את מעמדם או את התגמולים שלהם ולכן הם עשויים לחוש לחץ עז להצליח בכל מחיר, גם אם מעשיהם חורגים מגבולות אתיים או נוגדים את מדיניות החברה. הם עשויים, למשל, לקבל לקוחות עם דירוג אשראי ירוד או לקצץ באיכות כדי להאיץ את הפעילות. במידה והלחץ חזק מדי עבורם, עובדים יכולים לפעמים להציג בצורה לא נכונה את הביצועים האמיתיים שלהם לכיסוי החסרונות מול הציפיות. עובדים יכולים לטעות בעבודתם כשהם מדלגים על שלבים חשובים בתהליך בדיקת איכות לאו דווקא במזיד, או לחוש שחוקים וללא קבלת סמכויות כתוצאה מלחץ מוגבר. ולבסוף, הלחץ על נקודה זו הוא תמיד גבוה כאשר שוקי ההון מחזיקים בציפיות גבוהות, באופן טבעי לתוצאות פיננסיות.
רבות מנקודות הלחץ הקריטיות הללו מעלות את הסבירות הגבוהה שעובדים לא מבינים נכון את כוונותיהם של מנהלים בכירים או לוקחים על עצמם רמות סיכון בלתי קבילות לרווח אישי. מנהלים בכירים נדרשים להטמיע תרבות ארגונית שמבהירה את סוגי הבחירות שצריכות להיעשות כאשר מתמודדים עם פיתוי או מצבים לא מוכרים. עליהם לחזק את אמונותיהם המוצהרות באמצעות פעולות גלויות לעין. כל עסק עומד בפני האפשרות שחלק מהעובדים עשויים לצאת מחוץ לגבולות העסקיים המקובלים בדרך כלל כפי שצויין לעיל. ישנן תקלות חמורות יותר שעשויות אף לפגוע בזיכיון של העסק. לפיכך על המנהלים לקבוע, בעת התווית אסטרטגיה עסקית אילו פעולות עשויות לפגוע במוניטין של העסק ולהצהיר על פעולות אלה באופן בלתי מוגבל. בנוסף לניהול שוטף של מערכת סיכונים שמגיעה עם איזורי עיוורון משלה כיוון שלא ניתן לצפות את כל הסיכונים כמו נגיף הקורונה, מנהלים גם צריכים לדעתי לצייד את העובדים בהעלאת המודעות לסיכון וקודי התנהגות אתיים. ערכי הליבה הם מרכיב קבוע וחשוב בסביבה חסרת וודאות. הם יוצרים תחושת בהירות ומטרה כך שלעובדים יהיה נהיר מה וכיצד עליהם לפעול באופן יומיומי.
הגדרה ופרסום של ערכי ליבה בלבד אינם מספיקים. מנהלים צריכים לחיות אותם מדי יום. קיצוץ פינות כדי להגיע למטרה של רווחים לטווח קצר אך בטווח ארוך עשויים ליצור תפוקה נמוכה יותר ובסופו של דבר פגיעה במוניטין החברה, או עיסוק בהתנהגות פוגענית מילולית הם רק כמה דוגמאות לאופן שבו מנהלים יכולים להפר התנהגות אתית ומהווים דוגמא שלילית לעובדים שעשויים לאמץ דפוסי התנהגות אלו ולהביא לתחלופת עובדים גבוהה. על המנהלים למצוא הזדמנויות לדון בדילמות אתיות בעבודה היומיומית, כמו כיצד להימנע מקיצוץ פינות כדי לעמוד בלוחות הזמנים הנוקשים ולבקש עזרה לסיים פרויקט בזמן. ניתן לחזק את המסרים גם דרך פגישות עם עובדים חדשים, אתר החברה, הכשרה וקיום סדנאות כיצד לפתור דילמות אתיות וכו'.
תוצאה נפוצה נוספת של לחצים פנימיים היא שאנשים לא מצליחים לחלוק מידע חשוב, במיוחד עם הממונים שלהם מכיוון שאין להם נטייה לחלוק מידע או שאינם רוצים לשלם את המחיר בגין החשיפה. ריחוק מוביל לאדישות. כאשר מנהלים בכירים מעודדים לקיחת סיכונים מוגבלים ומראים שהם פתוחים לשמוע חדשות רעות, הם יכולים לעזור לחזק את איתנותו של הארגון כיצד להגיב לאיומים המתעוררים. ניתן לקיים סדנאות ומפגשי הדרכה בהם העובדים ילמדו כיצד לפתור דילמות אתיות במקום העבודה, לזהות ולמפות סיכונים מתוקף היותם קו הגנה ראשון של החברה לסיכונים מול הלקוחות, הספקים וכו' ומה יכולה מחלקת משאבי אנוש לעשות כדי לסייע בפתרון בעיות אלו.
לסיכום, כיום ידע נחשב למשאב החשוב ביותר מבחינה אסטרטגית עבור ארגונים. בעידן של סיכוני סייבר גדולים לאור גבולות הטכנולוגיה בין היתר, התנהגות מתואמת באופן עקבי היא הגנה טובה כיוון שמספיק שעובד אחד לוחץ על קישור בדוא"ל אחד כדי לאפשר נגישות למידע הרגיש של החברה. מנהלי הסיכונים יצטרכו, לדעתי מעבר לטיפול בהגנות קשוחות יותר על השרתים, להשקיע מאמצים לשנן ולהזכיר לעובדים לא לכלול מידע מביך או רגיש בטכנולוגיות תקשורת וגם בלמידה מעשית את נושא אבטחת הסייבר מעבר להכשרות רגילות של אבטחת סיסמאות ופרוטוקולים בסיסיים. כמו כן עליהם לעודד את העובדים לחשיבה יצירתית שמאפיינת האקרים כדי לפעול בצורה פרודוקטיבית יותר מול מתקפות אפשריות.
הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.
** למתן ייעוץ, נא צרו קשר דרך הבלוג
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2020
בית ארגוני 